《卓有成效的管理者》一書(shū)是美國(guó)著名管理思想家彼 得·德魯克于1966年撰寫(xiě)的，它已被翻譯成20多種語(yǔ)言， 在全世界廣為流傳。書(shū)中的管理思想影響了幾代人。海爾 總裁張瑞敏說(shuō)：“讀德魯克的書(shū)是一種享受，因?yàn)槌３Ｊ谷擞忻┤D開(kāi)之感。而這本《卓有成效的管理者》我更是愛(ài) 不釋手，不知讀了多少遍，常讀常新。尤其是面對(duì)變幻莫測(cè)的市場(chǎng)和全球化競(jìng)爭(zhēng)的困惑時(shí)，總能從書(shū)中得到新的啟 示?！弊x了機(jī)械工業(yè)出版社新近翻譯出版的《卓有成效的管理者》一書(shū)，確實(shí)讓人感到，時(shí)至今日，其中的思想依然在管理學(xué)的研究中處在前沿地位。例如，最近有學(xué)者提出內(nèi)部企業(yè)家理論，認(rèn)為真正有創(chuàng)造力的企業(yè)要使組織內(nèi)部的每一個(gè)員工都具有企業(yè)家精神。殊不知，這些思想在德魯克先生這本幾十年前的著作中就早已體現(xiàn)。在《卓有成 效的管理者》一書(shū)中，德魯克先生對(duì)管理者的概念進(jìn)行了重新界定，對(duì)管理者如何有效地管理好自己從理論上做了 具體的闡述。 在本書(shū)的前言中，德魯克說(shuō)：“關(guān)于管理方面的著作通 常都是談如何管理別人的，而本書(shū)的主題卻是關(guān)于如何才能使自己成為卓有成效的管理者。管理者能否管理好別人從來(lái)就沒(méi)有被真正驗(yàn)證過(guò)，但管理者卻完全可以管理好自己。實(shí)際上，讓自身成效不高的管理者管好他們的同事與下屬， 那 幾乎是不可能的事?！苯酉聛?lái)，德魯克先生用精辟的理論和 大量生動(dòng)的案例告訴讀者兩個(gè)核心的問(wèn)題：第一，管理者的工作必須卓有成效；第二，卓有成效是可以學(xué)會(huì)的。
誰(shuí)是管理者？德魯克認(rèn)為，“在主管人員中，有許多人并不是管理者。換言之，許多人只不過(guò)是別人的上司而已，甚至是許 多人的上司，但他們的行為，并不能對(duì)組織的經(jīng)營(yíng)能力產(chǎn) 生重大的影響。制造業(yè)的工廠領(lǐng)班大多就屬于此類，他們 只是‘監(jiān)工’而已。由于他們管理別人的工作，所以他們 確實(shí)是主管人員，但對(duì)其下屬的工作方向、工作內(nèi)容、工 作質(zhì)量及工作方法，他們既無(wú)責(zé)任，也無(wú)職權(quán)?！边@段話告 訴我們，不是在管理崗位上的人就一定是管理者，管理者 的行為應(yīng)該對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)能力產(chǎn)生重大的影響。 那么，誰(shuí)才是真正的管理者呢？是不是管理別人的人 就是管理者呢？或者說(shuō)，在企業(yè)中誰(shuí)真正地影響了企業(yè)的 經(jīng)營(yíng)能力呢？在本書(shū)中，德魯克對(duì)管理者的概念進(jìn)行了重新的界定：“在一個(gè)現(xiàn)代的組織里，如果一位知識(shí)工作者能夠憑借其職位和知識(shí)，對(duì)該組織負(fù)有貢獻(xiàn)的責(zé)任，因而能 實(shí)質(zhì)地影響該組織的經(jīng)營(yíng)能力及成果，那么他就是一位管 理者?！边@個(gè)定義讓我們明白了一個(gè)道理，那就是，管理者 就是企業(yè)中能夠?qū)ζ髽I(yè)發(fā)展真正產(chǎn)生動(dòng)力的那些人，不管 他們?cè)谄髽I(yè)中處在什么崗位，擔(dān)當(dāng)什么職位，負(fù)責(zé)什么工 作。要想讓企業(yè)得到發(fā)展的動(dòng)力，就要讓這些人充分地發(fā) 揮作用。
管理為什么常常無(wú)效？為什么一些人成了“朝九晚五在辦公室消磨時(shí)間的 人”？為了說(shuō)明知識(shí)工作者工作的特點(diǎn)，德魯克在書(shū)中著力解釋了體力工作與知識(shí)工作的區(qū)別。他說(shuō)：“對(duì)于‘體力 工作’而言，我們所重視的只是‘效率’。所謂‘效率’，可 以說(shuō)是‘把事情做對(duì)’的能力，而不是‘做對(duì)的事情’的 能力。體力工作的成果，通?？梢杂脭?shù)據(jù)和質(zhì)量來(lái)衡量，例 如制成了多少雙鞋子及其質(zhì)量如何?！薄瓣P(guān)于體力工作，我 們已有一套完整的衡量方法和制度，從工程設(shè)計(jì)到質(zhì)量控 制，但是這種衡量方法和制度，并不能適用于知識(shí)工作。如 果所設(shè)計(jì)的是一項(xiàng)錯(cuò)誤的產(chǎn)品，則盡管工程部門(mén)能迅速地 繪制出精美的藍(lán)圖，其結(jié)果也是極其可悲的。惟有從事 ‘對(duì)’的工作，才能使工作有效，而這一點(diǎn)，卻是無(wú)法用衡 量體力工作的方法來(lái)衡量的?！?這段話確實(shí)令人茅塞頓開(kāi)。現(xiàn)在我們有多少企業(yè)還在 用管理體力工作的辦法來(lái)管理知識(shí)工作呢？坐班、簽到、 按行政等級(jí)發(fā)獎(jiǎng)金。這樣管理的結(jié)果是什么呢？一方面是 由于管理方法不對(duì)頭，收效甚微；另一方面，知識(shí)工作者被無(wú)關(guān)的規(guī)章制度束縛起來(lái)，無(wú)法施展。想干的事干不了， 整天疲于應(yīng)付制度的規(guī)定。做出成績(jī)得不到相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)， 而拿到的獎(jiǎng)金卻又說(shuō)不出與工資的區(qū)別?，F(xiàn)在，我們的企 業(yè)界、學(xué)術(shù)界都在挖空心思地探討如何管好人才、用好人才，特別是高科技人才。但實(shí)際情況是，盡管企業(yè)紛紛給 出了那么優(yōu)厚的待遇，但人才跳槽的事兒還時(shí)有發(fā)生。這 是為什么呢？還是聽(tīng)聽(tīng)德魯克先生是怎么說(shuō)的吧： 德魯克指出：“我們無(wú)法對(duì)知識(shí)工作者進(jìn)行嚴(yán)密和細(xì)致 的督導(dǎo)，我們只能協(xié)助他們。知識(shí)工作者本人必須自己管 理自己，自覺(jué)地完成任務(wù)，自覺(jué)地做出貢獻(xiàn)，自覺(jué)地追求 工作效益?！薄爸R(shí)工作者的工作動(dòng)力，取決于他是否具有 有效性，及他在工作中是否有所成就。如果他的工作缺少 有效性，那么他對(duì)做好工作和做出貢獻(xiàn)的熱情很快就會(huì)消 退，他將成為朝九晚五在辦公室消磨時(shí)間的人?！?原來(lái)如 此，知識(shí)工作者的貢獻(xiàn)只能來(lái)源于他們的自覺(jué)行動(dòng)，不是 外部壓力可以擠出來(lái)的，企業(yè)所能做的只是為他們提供施 展才華的條件。用管理體力工作的方法管理知識(shí)工作，使得知識(shí)工作者工作的有效性大大降低，進(jìn)而使他們的工作 熱情消退。知識(shí)工作者最需要的是成就感，而我們的一些 企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)不知為什么在這方面偏偏就那么吝嗇，就是不 能讓人才在精神上有充分的成就感。
是什么把管理推向無(wú)效？德魯克認(rèn)為，“組織中的管理者通常會(huì)遇到四種情況， 而他自己基本無(wú)法控制。每種情況都會(huì)向他施加壓力，將 工作推向無(wú)效，使機(jī)構(gòu)運(yùn)作不靈：管理者的時(shí)間往往只屬于別人，而不屬于自己；管理者往往被迫按照老一套 方法開(kāi)展工作；只有當(dāng)別人使用管理者的貢獻(xiàn)時(shí)，管理 者才具有有效性；管理者身處組織之內(nèi)，但如果他要有 效工作，還必須努力認(rèn)識(shí)組織以外的情況?！边@確實(shí)說(shuō)到了 許多管理者的痛處，很多企業(yè)的管理者整日奔忙，企業(yè)卻 毫無(wú)起色，正是因?yàn)檫@些因素的束縛，而管理者卻渾然不 知。德魯克先生在書(shū)中給我們講了這樣一個(gè)故事：“某公司 的董事長(zhǎng)，十分肯定地對(duì)我說(shuō)，他的時(shí)間大致分成三部分： 1/3用于與公司高級(jí)管理人員研究業(yè)務(wù)；1/3用于接待重要 客戶；其余1/3則用于參與各種社會(huì)活動(dòng)。我請(qǐng)他的秘書(shū) 如實(shí)地記錄他的實(shí)際的時(shí)間使用情況，六個(gè)星期之后，用 實(shí)際記錄的結(jié)果跟他原來(lái)的估計(jì)比較，發(fā)現(xiàn)在上述的三個(gè) 方面，他幾乎沒(méi)花什么時(shí)間。原來(lái)，他所說(shuō)的三類工作，只 不過(guò)是他認(rèn)為‘應(yīng)該’花時(shí)間的工作而已。記錄顯示，他 的時(shí)間大部分都花在調(diào)度工作上了，例如處理他自己認(rèn)識(shí) 的顧客的訂單，打電話給工廠催貨等。當(dāng)秘書(shū)把記錄送給 他看時(shí)，他簡(jiǎn)直不能相信?！?/p>
如何使管理有效？德魯克認(rèn)為，“作為一個(gè)有效的管理者，必須在思想上 養(yǎng)成如下的習(xí)慣：知道如何利用自己的時(shí)間；注意使 自己的努力產(chǎn)生必要的成果，而不是工作本身，重視對(duì)外界的貢獻(xiàn)；把工作建立在優(yōu)勢(shì)上——他們自己的優(yōu)勢(shì)， 善于利用自己的長(zhǎng)處，上級(jí)、同事和下級(jí)的長(zhǎng)處；集中 精力于少數(shù)主要領(lǐng)域；善于做出有效的決策?！?管理者如何具備有效性，在書(shū)中德魯克先生用了大量 的篇幅做了生動(dòng)的闡述，但是，他同時(shí)指出：“有效性雖人 人可學(xué)，但卻無(wú)人可教。有效性不是一門(mén)課程，而是一種自我訓(xùn)練?！睂?duì)于這句話，海爾集團(tuán)總裁張瑞敏的體會(huì)是： “有效性的學(xué)習(xí)是一種挑戰(zhàn)、一種實(shí)踐，你既不挑戰(zhàn)自己的 目標(biāo)，又不去應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的挑戰(zhàn)，就不會(huì)有學(xué)習(xí)有效性的動(dòng) 力和壓力。你想學(xué)習(xí)有效性，但又不肯在實(shí)踐中去思考問(wèn) 題背后的問(wèn)題是什么，不去探討創(chuàng)新的路徑，企圖找一個(gè)捷徑，等別人教給你一個(gè)現(xiàn)成的理論或模式，那你一定與有效性無(wú)緣?！?由此看來(lái)，對(duì)于《卓有成效的管理者》一書(shū)不僅要認(rèn)真地去讀，還要認(rèn)真地去實(shí)踐。要做一個(gè)有效的管理者，德魯克先生只能把我們領(lǐng)進(jìn)門(mén)，接下來(lái)的“修行”還要靠我們自己。
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