趙白鴿
摘要：作為現(xiàn)代金融業(yè)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化已成為銀行普遍追求的管理目標(biāo)。平衡計(jì)分卡的理念更加注重組織的價(jià)值創(chuàng)造，從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)對(duì)內(nèi)部員工的績(jī)效及創(chuàng)造的價(jià)值進(jìn)行優(yōu)化整合，由此改進(jìn)其經(jīng)營(yíng)理念，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化的組織管理。本文就以平衡計(jì)分卡的基本理論和商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)特點(diǎn)為基礎(chǔ)，結(jié)合X銀行的具體情況，論述其建立以BSC為核心的績(jī)效評(píng)價(jià)體系的可行性及應(yīng)用，為我國(guó)銀行業(yè)進(jìn)一步提高績(jī)效管理提供理論借鑒。
關(guān)鍵詞：股份制商業(yè)銀行；績(jī)效評(píng)價(jià)；平衡計(jì)分卡
引言
21世紀(jì)已步入知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，社會(huì)的轉(zhuǎn)型意味著企業(yè)面臨著新的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，這一時(shí)期企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造由過(guò)去主要依靠有形資產(chǎn)逐步轉(zhuǎn)變?yōu)橐揽繜o(wú)形資產(chǎn)，更加強(qiáng)調(diào)客戶需求，由此原本基于財(cái)務(wù)指標(biāo)的戰(zhàn)略績(jī)效評(píng)價(jià)理念的缺陷就日益顯現(xiàn)，平衡計(jì)分卡作為一種將財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合的新理念便應(yīng)運(yùn)而生。平衡計(jì)分卡作為一種戰(zhàn)略績(jī)效評(píng)價(jià)理念，不論是在我國(guó)學(xué)術(shù)領(lǐng)域還是實(shí)踐范疇都受到了廣泛關(guān)注，但是有關(guān)平衡計(jì)分卡在我國(guó)金融行業(yè)的應(yīng)用研究多數(shù)均停留在對(duì)其基本框架的套用上，并未結(jié)合行業(yè)或企業(yè)自身特有的經(jīng)營(yíng)環(huán)境。如何使平衡計(jì)分卡適應(yīng)我國(guó)的金融現(xiàn)狀，并解決企業(yè)當(dāng)前的實(shí)際問(wèn)題，還需要進(jìn)一步的挖掘和探討。本文就以X銀行為例，闡述銀行業(yè)建立以BSC 為核心的績(jī)效評(píng)價(jià)體系的可行性及應(yīng)用。
1平衡計(jì)分卡的基本理論
平衡計(jì)分卡由哈佛大學(xué)羅伯特·卡普蘭教授和復(fù)興方案咨詢公司總裁大衛(wèi)·諾頓于1992年提出，強(qiáng)調(diào)以企業(yè)戰(zhàn)略和遠(yuǎn)景為核心, 從財(cái)務(wù)、客戶、企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度出發(fā), 綜合衡量和評(píng)價(jià)組織績(jī)效,并且BSC強(qiáng)調(diào)四個(gè)維度之間的因果關(guān)系及相互作用, 以影響公司績(jī)效的深層次原因?yàn)槌霭l(fā)點(diǎn), 在財(cái)務(wù)指標(biāo)的基礎(chǔ)上又引入客戶、企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)三個(gè)創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值的動(dòng)因。在這四個(gè)維度中，財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)是目的，客戶評(píng)價(jià)是關(guān)鍵，內(nèi)部業(yè)務(wù)流程評(píng)價(jià)是保障，企業(yè)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)評(píng)價(jià)則是根本，這四個(gè)指標(biāo)之間具有緊密的邏輯關(guān)系。
1.財(cái)務(wù)維度
財(cái)務(wù)方面的目標(biāo)是滿足股東的要求，提高企業(yè)的資金獲利能力,實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的增加。其關(guān)鍵成功因素有提高收益、降低成本和把控風(fēng)險(xiǎn)。常用的財(cái)務(wù)指標(biāo)有營(yíng)業(yè)收入、營(yíng)業(yè)利潤(rùn)增長(zhǎng)率、資金報(bào)酬率、現(xiàn)金流等。
2.客戶維度
客戶維度是從顧客的角度來(lái)衡量組織經(jīng)營(yíng)績(jī)效的。顧客是企業(yè)收入的來(lái)源，擁有了顧客就意味著擁有了市場(chǎng)，尋找目標(biāo)客戶群,不斷了解并滿足顧客需求對(duì)于企業(yè)生存發(fā)展至關(guān)重要。鎖定目標(biāo)市場(chǎng)，準(zhǔn)確進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分是關(guān)鍵。這一維度的典型指標(biāo)有顧客滿意度、老客戶保留度、新客戶開(kāi)發(fā)率、市場(chǎng)占有率等。
3.內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度
實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值和提高顧客滿意度都要以企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程為基礎(chǔ)，這離不開(kāi)優(yōu)質(zhì)的研發(fā)、生產(chǎn)和售后服務(wù)。內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理是影響組織核心競(jìng)爭(zhēng)力的內(nèi)因，對(duì)企業(yè)改善經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)起決定作用。典型的指標(biāo)包括新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)率、存貨周轉(zhuǎn)期、產(chǎn)品質(zhì)量、員工出勤率、售后服務(wù)成本等。
4.學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)維度
企業(yè)要實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，必須擁有持續(xù)的學(xué)習(xí)和創(chuàng)新能力，只有不斷學(xué)習(xí)并創(chuàng)新才能為提升企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造源源不斷的動(dòng)力。典型的指標(biāo)有員工滿意度、員工培訓(xùn)率、信息系統(tǒng)升級(jí)率等。
二、平衡計(jì)分卡在X銀行的具體應(yīng)用
1.X銀行的發(fā)展背景
X銀行是一家處于快速成長(zhǎng)期的省級(jí)股份制商業(yè)銀行，完全按照市場(chǎng)化機(jī)制獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，堅(jiān)持“以人為本、業(yè)績(jī)導(dǎo)向”的人力資源管理理念，為員工施展才華提供廣闊的發(fā)展空間。同時(shí)著力圍繞傳統(tǒng)業(yè)務(wù)模塊、創(chuàng)新業(yè)務(wù)模塊和互聯(lián)網(wǎng)金融模塊“三大戰(zhàn)略”，力圖將其打造成為一家特色鮮明、富有活力的現(xiàn)代化股份制商業(yè)銀行。
2.X銀行應(yīng)用平衡計(jì)分卡的必要性及可行性
（1）X銀行應(yīng)用平衡計(jì)分卡的必要性分析。X銀行根據(jù)其所在行業(yè)的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)制定了自身的績(jī)效考核管理辦法，其績(jī)效評(píng)價(jià)主要側(cè)重于考核銀行整體經(jīng)營(yíng)效果和各部門(mén)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī), 并與內(nèi)部薪酬管理制度相結(jié)合。隨著我國(guó)金融市場(chǎng)的全面開(kāi)放，金融行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，注重?zé)o形資產(chǎn)管理已成為增強(qiáng)商業(yè)銀行核心競(jìng)爭(zhēng)力的主要因素，而顧客滿意度也成為影響銀行業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。X銀行目前這種單一的績(jī)效評(píng)價(jià)體系已經(jīng)難以滿足其戰(zhàn)略發(fā)展的需要，僅僅依靠財(cái)務(wù)指標(biāo)無(wú)法全方位涵蓋其經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的全部動(dòng)態(tài)，忽略非財(cái)務(wù)指標(biāo)在商業(yè)銀行績(jī)效考核體系中的作用, 不利于銀行業(yè)績(jī)的提升，而平衡計(jì)分卡在財(cái)務(wù)因素評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上，又引入了顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和企業(yè)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)三個(gè)非財(cái)務(wù)因素，可以有效彌補(bǔ)X銀行現(xiàn)有績(jī)效考核體系中的缺陷和不足。
（2）X銀行應(yīng)用平衡計(jì)分卡的可行性分析。平衡計(jì)分卡的有效實(shí)施需要組織具備一定的內(nèi)部條件：1. 企業(yè)管理規(guī)范化。高質(zhì)量的管理制度能夠保障各層次企業(yè)戰(zhàn)略的有效實(shí)施。目前X銀行已經(jīng)建立了較為標(biāo)準(zhǔn)的管理制度和職位，可以為平衡計(jì)分卡評(píng)價(jià)指標(biāo)的選取奠定基礎(chǔ)，同時(shí)也對(duì)平衡計(jì)分卡在該行的順利引入與實(shí)施提供了制度上的保障。2.組織信息化程度高。平衡計(jì)分卡的有效實(shí)施離不開(kāi)組織內(nèi)部全面、準(zhǔn)確、完整的信息數(shù)據(jù)，據(jù)了解X銀行已經(jīng)實(shí)現(xiàn)金融電子化和自動(dòng)化，擁有較為完善的數(shù)據(jù)和信息處理系統(tǒng)，可以方便的獲取客戶、財(cái)務(wù)、企業(yè)內(nèi)部控制等方面的準(zhǔn)確數(shù)據(jù)，及時(shí)有效的信息收集和獲取對(duì)評(píng)價(jià)體系內(nèi)各項(xiàng)關(guān)鍵指標(biāo)的準(zhǔn)確把控提供了合理保障。3.員工學(xué)習(xí)能力強(qiáng)。員工的素質(zhì)水平也是影響平衡計(jì)分卡實(shí)施效果的一項(xiàng)關(guān)鍵因素，X銀行的管理者和員工多半都具有較高學(xué)歷，領(lǐng)悟和理解能力很強(qiáng)，并且樂(lè)于接受新事物，有助于推進(jìn)平衡計(jì)分卡的實(shí)施進(jìn)程。4.組織對(duì)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的合理分解。X銀行組織結(jié)構(gòu)分明，有利于將銀行總體戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解至各個(gè)部門(mén)，形成一系列細(xì)化的、可衡量的具體目標(biāo)，易于BSC 績(jī)效評(píng)價(jià)體系的建立。
3.基于BSC的X銀行績(jī)效評(píng)價(jià)體系設(shè)計(jì)
平衡計(jì)分卡沒(méi)有固定的模版可以套用，既沒(méi)有統(tǒng)一的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，也不存在標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一的權(quán)重，每個(gè)企業(yè)都是獨(dú)特的，必須結(jié)合企業(yè)的具體管理環(huán)境“量體裁衣”。X銀行根據(jù)當(dāng)?shù)氐膶?shí)際情況，未來(lái)將以惠及中原經(jīng)濟(jì)區(qū)、大力支持本省經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展為根本宗旨，堅(jiān)持科技立行、堅(jiān)持變革創(chuàng)新、堅(jiān)持以人為本，將X 銀行打造成為一家特色鮮明、富有活力，以創(chuàng)新領(lǐng)跑中部地區(qū)的現(xiàn)代化股份制商業(yè)銀行。據(jù)此梳理的X銀行整體戰(zhàn)略目標(biāo)如下：
（1）財(cái)務(wù)方面，其戰(zhàn)略目標(biāo)是：擴(kuò)大市場(chǎng)份額提高收入、降低成本以此增強(qiáng)自身盈利能力，保障核心業(yè)務(wù)降低風(fēng)險(xiǎn)；
（2）客戶方面的戰(zhàn)略目標(biāo)是：提升綜合服務(wù)和忠誠(chéng)度，提高顧客滿意率；
（3）內(nèi)部業(yè)務(wù)流程方面，其戰(zhàn)略目標(biāo)是：提高業(yè)務(wù)效率、保證合規(guī)操作防御風(fēng)險(xiǎn)、加強(qiáng)內(nèi)部控制；
（4）學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面，其戰(zhàn)略目標(biāo)是：提高員工素質(zhì)、加強(qiáng)培訓(xùn)保障優(yōu)秀人才、完善信息系統(tǒng)。
本文通過(guò)兩個(gè)步驟確定這四個(gè)維度派生出的關(guān)鍵性指標(biāo)，首先以以往學(xué)者的研究結(jié)果為參考，匯總選取其中共同的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)，交由X銀行結(jié)合其自身情況進(jìn)行篩選，然后根據(jù)篩選結(jié)果實(shí)施績(jī)效評(píng)價(jià)關(guān)鍵指標(biāo)的調(diào)查問(wèn)卷，調(diào)查對(duì)象為X銀行的所有員工，根據(jù)有效問(wèn)卷的反饋結(jié)果統(tǒng)計(jì)分析最終確定關(guān)鍵業(yè)績(jī)層面的如下評(píng)價(jià)指標(biāo)：
（1）財(cái)務(wù)維度：經(jīng)濟(jì)增加值、風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整資本回報(bào)率、凈資產(chǎn)收益率、對(duì)公貸款、對(duì)私貸款、客戶金融存款、存貸比率、中間業(yè)務(wù)收入增長(zhǎng)率、中間業(yè)務(wù)收入市場(chǎng)份額；
（2）客戶維度：顧客滿意度、市場(chǎng)占有率、客戶保留率和客戶增長(zhǎng)率；
（3）內(nèi)部流程維度：產(chǎn)品創(chuàng)新投入、內(nèi)控合規(guī)、不良貸款率、業(yè)務(wù)處理時(shí)間、業(yè)務(wù)處理差錯(cuò)率；
（4）學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度：?jiǎn)T工保留率、員工培訓(xùn)時(shí)間、員工提升比率和信息系統(tǒng)效率。
在確定了關(guān)鍵業(yè)績(jī)層面的評(píng)價(jià)指標(biāo)以后，應(yīng)對(duì)各層級(jí)指標(biāo)的重要性進(jìn)行衡量，確定X銀行績(jī)效考核指標(biāo)的相應(yīng)權(quán)重，形成完整的評(píng)價(jià)體系?？紤]到上述指標(biāo)體系呈現(xiàn)出的明顯層次性，確定采用層次分析法（AHP）來(lái)設(shè)計(jì)X銀行績(jī)效評(píng)價(jià)體系權(quán)重，具體步驟如下：
（1）構(gòu)建X銀行績(jī)效考核指標(biāo)的層次結(jié)構(gòu)模型，繪出層次結(jié)構(gòu)圖；
（2）編制四個(gè)維度的判斷矩陣及各維度指標(biāo)的判斷矩陣。根據(jù)AHP量表的9級(jí)標(biāo)度將四個(gè)維度及各維度指標(biāo)兩兩相互比較，以重要性為依據(jù)，向從事X 銀行相關(guān)工作的人員發(fā)放調(diào)查問(wèn)卷，并由X 銀行管理層領(lǐng)導(dǎo)組成績(jī)效考核指標(biāo)權(quán)重評(píng)價(jià)專家小組，對(duì)指標(biāo)之間的重要性進(jìn)行評(píng)價(jià)，有關(guān)重要性的數(shù)值一般用1-9及其倒數(shù)表示，由此給矩陣的各項(xiàng)指標(biāo)賦值；
（3）計(jì)算各指標(biāo)的權(quán)重，進(jìn)行層次排序并檢驗(yàn)其一致性。按照上一步驟的判斷矩陣，采用方根法和yahhp 軟件獲得各層級(jí)權(quán)重，對(duì)四個(gè)維度及各維度的指標(biāo)進(jìn)行排序并進(jìn)行一致性檢驗(yàn)。
三、結(jié)論
卡普蘭教授曾說(shuō)：“I just provide the idea of Balanced Scorecard，the successful case is up to you.”（我僅提供平衡計(jì)分卡的理念，成功的案例還取決于您）。這也就是說(shuō)平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略績(jī)效評(píng)價(jià)理念具有明顯的“企業(yè)化”和“行為化”特征，因此需要學(xué)者們通過(guò)案例或?qū)嵉匮芯康确椒▉?lái)應(yīng)對(duì)不同企業(yè)基于不同戰(zhàn)略在其特定發(fā)展階段應(yīng)設(shè)定的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)（方向），以及各項(xiàng)指標(biāo)的權(quán)重（重要性）。
平衡計(jì)分卡曾被《哈佛商業(yè)評(píng)論》評(píng)為“過(guò)去8O 年中最具影響力的十大管理思想之一”，隨著我國(guó)金融業(yè)改革的不斷推進(jìn)，平衡計(jì)分卡將會(huì)逐漸成為我國(guó)商業(yè)銀行績(jī)效考核的一種主要方式，對(duì)提高商業(yè)銀行的績(jī)效管理水平，從而大幅度提高我國(guó)商業(yè)銀行的經(jīng)濟(jì)效益具有特殊的現(xiàn)實(shí)意義。
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