在中國市場(chǎng)，來自東莞的美宜佳因其門店數(shù)量眾多、經(jīng)營模式“接地氣”而被譽(yù)為最強(qiáng)的本土便利店。而現(xiàn)在，來自湖南的芙蓉興盛有望追趕美宜佳成為又一家本土便利店品牌。在其背后，都瞄準(zhǔn)了中國數(shù)量眾多的夫妻老婆店的B2B生意。
2016年11月，湖南本土便利店品牌芙蓉興盛門店數(shù)達(dá)到9000家，追平了本土便利店龍頭美宜佳的門店規(guī)模。但比較兩者的覆蓋面，美宜佳分布在廣東、福建、湖南、湖北、江西五省，芙蓉興盛則在近三年來滲透到湖南、廣東、湖北、江西、浙江、江蘇、安徽、重慶、四川、北京、天津、福建、陜西、上海、廣西十五個(gè)省市，似乎開拓能力更勝一籌。
芙蓉興盛比1997年成立的美宜佳晚誕生四年，二者模式大同小異，都是開放特許加盟，整合數(shù)量龐大、有店面資源的“夫妻老婆店”，這也是中國式便利店特有的擴(kuò)張模式。但美宜佳門店分布相對(duì)集中，在本土便利店品牌中以運(yùn)營能力著稱。而芙蓉興盛每月門店增長數(shù)在300家左右，更偏向連接上下游來做B2B生意，主要依靠供貨差價(jià)、物流費(fèi)用獲益。
芙蓉興盛有一個(gè)特點(diǎn)：幾乎從未遵循過當(dāng)時(shí)的“市場(chǎng)大勢(shì)”。2006年前，湖南南縣周邊的零售業(yè)態(tài)還以“小賣部”為主，芙蓉興盛以200平方米到1800平方米的超市業(yè)態(tài)賺得第一桶金；2006年左右，標(biāo)超、大賣場(chǎng)等業(yè)態(tài)處于“黃金時(shí)代”，芙蓉興盛將門店規(guī)?？s小到30平方米至80平方米之間，縮減開店成本、開放特許加盟來擴(kuò)大規(guī)模；2016年開始，便利店的小業(yè)態(tài)成為零售業(yè)新寵，芙蓉興盛轉(zhuǎn)型B2B的意圖明顯。
然而，與通常意義上的B2B企業(yè)不同，芙蓉興盛有一百多家直營店，在零售終端摸爬16年的經(jīng)驗(yàn)讓它的運(yùn)營能力優(yōu)于本土平均水平，在湖南市場(chǎng)將盈利門店占比做到了98%。芙蓉興盛從開放加盟之初就制定了“全面開放門店自采權(quán)”的政策，引入市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)倒逼總部配送端提高采購能力，并在四個(gè)省份設(shè)立拓展中心與物流配送中心，為轉(zhuǎn)型B2B做足準(zhǔn)備。
《第三只眼看零售》認(rèn)為，便利店業(yè)態(tài)在以“整合夫妻老婆店”為策略的本土模式和以“小商圈制造型零售業(yè)為特色的”的日本模式正面競(jìng)爭(zhēng)之外，芙蓉興盛提前布局、轉(zhuǎn)型B2B的發(fā)展模式或可借鑒。
遭遇“正規(guī)軍”夾擊，改做便利店求得生存
2000年以前，湖南村鎮(zhèn)居民習(xí)慣在“小賣部”購買日常用品，但“小賣部”因?yàn)檫M(jìn)貨渠道單一，所以經(jīng)營品類極少還經(jīng)常斷貨。芙蓉興盛創(chuàng)始人岳立華從中嗅到了商機(jī)，他成立批發(fā)部來做小賣部店主的生意。在2001年，岳立華關(guān)停了當(dāng)時(shí)勢(shì)頭正猛的批發(fā)部，在湖南南縣開出第一家芙蓉興盛超市。如今看來，零售業(yè)態(tài)在此后十年要比批發(fā)部更具生命力。
岳立華用了將近五年時(shí)間，在100平方米到1800平方米的業(yè)態(tài)間各開出一兩家門店試水，但因?yàn)榻?jīng)驗(yàn)、資金、人力等資源有限，芙蓉興盛的門店數(shù)量始終沒有突破個(gè)位數(shù)。這一制約在2006年左右體現(xiàn)的更加明顯，當(dāng)時(shí)，以步步高、新一佳為代表的湖南本土連鎖超市逐漸崛起，外資巨頭沃爾瑪、家樂福也開始進(jìn)駐，這對(duì)芙蓉興盛來說無疑要在夾縫中求生存。
岳立華當(dāng)時(shí)的決定極具魄力。他關(guān)閉了100平方米以上的所有門店，將芙蓉興盛定位為兼具超市基因與便利店形態(tài)的“便利超市”，與現(xiàn)在所說的便利店業(yè)態(tài)極為相似，同時(shí)發(fā)展30平方米到80平方米的直營店和加盟店。
他堅(jiān)持以血緣、地緣（老鄉(xiāng)）關(guān)系作為合作紐帶，使芙蓉興盛在湖南占據(jù)便利店業(yè)態(tài)先發(fā)優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，還能引發(fā)同鄉(xiāng)抱團(tuán)取暖的輔助作用。據(jù)芙蓉興盛提供的反饋來看，這種優(yōu)勢(shì)延伸到現(xiàn)在，已經(jīng)發(fā)展為身處外地的湖南人，進(jìn)到芙蓉興盛總會(huì)問一句是不是湖南老鄉(xiāng)。
另外，改做便利店業(yè)態(tài)意味著芙蓉興盛節(jié)省了大量的人力、資金等成本。岳立華曾表示，“與沃爾瑪、步步高等連鎖超市相比，自問不具備競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，改做便利店之后，明顯的感覺就是資金壓力減小，更容易對(duì)外開放加盟?！?/p>
芙蓉興盛有兩條擴(kuò)張路徑，在湖南從小城鎮(zhèn)起步，先獲得群眾基礎(chǔ)，再由農(nóng)村包圍城市；但在省外，岳立華選擇主攻省會(huì)城市，在中心市場(chǎng)打出品牌效應(yīng)，然后輻射其他地級(jí)市、縣城、鄉(xiāng)鎮(zhèn)。雙軌并行之下，芙蓉興盛迅速擴(kuò)張至16個(gè)省份，門店規(guī)模達(dá)到9000家。
突破戰(zhàn)略性預(yù)虧，湖南盈利門店占比98%
日資便利店在華發(fā)展歷程為便利店業(yè)態(tài)做了一種“預(yù)判”，即門店規(guī)模達(dá)到一定規(guī)模之后才能盈利，例如7-11在北京虧損了8年之久，業(yè)內(nèi)將其稱為“戰(zhàn)略性預(yù)虧”。
但這種擴(kuò)張模式不適合本土便利店水，一來本土便利店不具備外資企業(yè)雄厚的資金實(shí)力，二來一旦長期虧損也無法在加盟商處獲得認(rèn)同。然而，這種矛盾在芙蓉興盛幾乎很少出現(xiàn)，數(shù)據(jù)顯示，2006年至2010年間，芙蓉興盛湖南省加盟店的盈利比率達(dá)到98%，關(guān)店率幾乎為零。
芙蓉興盛首先從篩選加盟商就開始把控，他們傾向于選擇與現(xiàn)有經(jīng)營者為親戚、老鄉(xiāng)關(guān)系的意向人開放加盟，其中湖南南縣人數(shù)量較多。在岳立華看來，“血緣+地緣”是國人建立合作重要的信任基礎(chǔ)，人們傾向于抱團(tuán)取暖，相似的生活環(huán)境中也更容易使彼此獲得價(jià)值觀認(rèn)同。
這些人一般由從外地打工回鄉(xiāng)的年輕人和經(jīng)營“夫妻店”的一家人組成，選址時(shí)還習(xí)慣往商業(yè)密集區(qū)扎堆。為此，芙蓉興盛會(huì)準(zhǔn)備“加盟商提供店鋪由總部評(píng)估”和“總部協(xié)助選址”兩種方式，參考標(biāo)準(zhǔn)同樣嚴(yán)苛。
首先以“金角銀邊”為最佳地址，例如十字路口的拐角或臨街店面，通常臨街店面要求馬路寬度最好不超過10米，減少顧客橫穿馬路的障礙；其次是鎖扣原則，芙蓉興盛大都開在學(xué)校、車站、醫(yī)院等地進(jìn)、出大門的第一、二間店鋪；最后是中心輻射原則，例如在社區(qū)中心的休閑區(qū)尋找店鋪資源。另外，芙蓉興盛一般建議加盟商選擇50平方米左右、月租金在2000元至3000元左右的店鋪，方便控制成本、從而快速盈利。?
其次，芙蓉興盛根據(jù)門店所處位置將其劃分為高檔小區(qū)店、平民社區(qū)店、商業(yè)區(qū)店、菜市場(chǎng)店、校園店等不同屬性，有針對(duì)性的設(shè)計(jì)商品結(jié)構(gòu)與經(jīng)營策略。舉例來說，校園店的關(guān)店時(shí)間要略晚于菜市場(chǎng)店，在配置商品時(shí)，也會(huì)相應(yīng)減少米、面、調(diào)味料等品類。不同的門店也有不同的陳列原則，比如在高檔社區(qū)店，店員會(huì)將棒棒糖放在貨架最底層，方便剛學(xué)步的小孩子拿到，根據(jù)銷售數(shù)據(jù)來看，這比放在收銀臺(tái)邊銷量更高。
開放自采權(quán)，無賬期采購為B2B打下基礎(chǔ)
單店盈利能力較強(qiáng)，又具備9000家門店的規(guī)模優(yōu)勢(shì)，芙蓉興盛想轉(zhuǎn)型為“B2B電子商務(wù)平臺(tái)”就不難理解。實(shí)際上，芙蓉興盛此前對(duì)所有加盟店完全開放自采權(quán)，為總部采購引入市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、設(shè)置“無賬期現(xiàn)金直采模式”倒逼采購人員直面門店銷售壓力等等動(dòng)作，已經(jīng)為其涉足B2B打下基礎(chǔ)。
開放加盟之處，芙蓉興盛就決定全面開放自采權(quán)，哪怕加盟商不從總部采購一分錢的商品，總部也不會(huì)強(qiáng)加干涉。這就將壓力轉(zhuǎn)嫁到總部配送中心的采購端，總部配送的商品如果比市場(chǎng)上的流通商品性價(jià)比低，加盟商必然不會(huì)從總部拿貨。
為此，芙蓉興盛一方面利用規(guī)模優(yōu)勢(shì)從供貨商處拿到最低價(jià)，即使加上差價(jià)以及物流費(fèi)用也會(huì)比市場(chǎng)價(jià)格更低。同時(shí)，他們還要精于選品，在美宜佳門店的柜臺(tái)邊通常會(huì)有一本顧客登記本，如果一個(gè)顧客詢問一種商品5次，門店可以考慮采購，但如果5個(gè)顧客詢問某種商品1次，門店則必須采購。
另外，芙蓉興盛的采購模式是無賬期現(xiàn)金直采，也就是說，采購不會(huì)在有供貨商“賣多少送多少、賣不完退貨”的保障保底，這一方面防止了采購收受回扣，產(chǎn)生灰色利益鏈，另一方面則以“物競(jìng)天擇、適者生存”模式倒逼芙蓉興盛總部，不會(huì)在門店規(guī)模的優(yōu)勢(shì)下陷入溫水煮青蛙的境地。
如今意圖轉(zhuǎn)型為“B2B電子商務(wù)平臺(tái)”，芙蓉興盛比一般的B2B精通零售，既有直營店保證其運(yùn)營能力不斷提升，又有加盟店作為規(guī)模保障。如果試水成功，或許將成為中國式便利店發(fā)展的另一方向。
文來源：第三只眼看零售（ID：retailobservation）
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