本文出自新奧大學管理學院
《管理窗》微刊第二期
最近，一位企業(yè)的領導者遇到了這樣的困擾：在公司組織的360測評中，他被下屬反饋“只重工作，不關心人”。他在接下來的管理中加強了對下屬的關心，他采取更加人性化的管理方式去理解下屬的感受，盡量減少給下屬工作壓力。結果卻讓他非常沮喪，不僅績效差、工作消極的員工的績效沒有改善，甚至連原來績優(yōu)的骨干也開始出現狀態(tài)下滑。他陷入了沉思，究竟問題出在哪了？......
領導者在領導和管理團隊時，不能用一成不變的方法，而要隨著員工的不同及情況和環(huán)境的改變，而改變領導方式。領導的重點在于領導者自身。做一名“情境領導者”就可以幫助領導者輕松化解團隊管理方面的挑戰(zhàn)，使領導者能夠針對員工的具體情境，實施適合的領導方式。能夠帶領團隊取得更高的績效，同時實現團隊能力提升。
如何成為一名“情境領導者”呢？
實施情境領導的第一步是要理清需要對方承接的具體工作任務，關鍵有三點：
1.定位角色、關鍵職責（他/她是什么）
2.明確工作任務及目標（他/她需要做什么及做到何種結果）
3.具體行動、舉措（他/她要怎么做）
清晰的界定任務是實施情境領導的基礎和著眼點，如果員工承接的任務不夠清晰、具體，不僅給員工完成任務帶來挑戰(zhàn)，而且衡量評估其績效也會缺少針對性和客觀性。
這一步關鍵要針對任務，評估員工能不能滿足要求并達成結果。關鍵要看員工“會不會做、愿不愿做”，前者是能力，后者就是意愿。這也是看人的兩把尺子。
能力包含知識（知道做什么）、經驗（曾經做過）、技能（正在做且做的好）
意愿包含信心（能做）、承諾（將會做）、動機（想做）密切相關。
能力與意愿分別有高與低兩種狀態(tài)，組合起來就有了四種準備度（Readiness簡寫為R)，準備度由高到低的排列。見圖1：
需要特別關注的是不要給員工“貼標簽”，準備度一定是指員工針對某一工作任務的準備度，因為員工在不同任務上的準備度是不同的。例如：某員工在數據分析方面的準備度低，但在市場拓展方面的準備度高。因此準備度切忌一概而論，一定要因事而異。不僅如此，員工在同一項任務上的準備度也會因環(huán)境及時間的變化而有所變化，領導者應隨時關注員工的變化，做到與時俱進。
這一步要針對員工在特定任務上的準備度，實施有針對性的領導行為，領導行為分為工作行為（關注事，要求對方照著做）和支持行為（關注人，鼓勵支持對方做）。
工作行為與支持行為分別有高與低兩種狀態(tài)，工作行為越高則說明事項由領導者決策，越低則說明由員工決策。關系行為越高則說明傾向于雙向溝通，越低則說明傾向于單向溝通。兩種行為的高與低組合起來就有了四種領導行為風格（Style簡寫為S)，即S1-S4。結合四種準備度狀態(tài)R1-R4，有效的匹配結果是R1的準備度應匹配S1領導風格，由此類推至R4的準備度匹配S4的領導風格最為有效。見圖2：
分析開篇案例中領導者的行為風格很明顯是S3（高關系、低工作），他的問題是未針對不同的員工承接具體任務的準備度匹配不同的領導行為，出現這樣的問題也就不難理解了。再比如：一個項目小組希望他們的領導能對這個項目給出明確的指導性意見，而領導卻是將小組成員聚集在一起，征詢他們的意見，而小組成員根本不具備此項目的知識和經驗。這個領導行為就是無效的。分析項目小組成員準備度為R2（高意愿、低能力）,領導應匹配S2（高工作、高關系）的領導行為，即對小組成員做什么、如何做及為什么這樣做給出明確的要求，再與小組成員針對疑問進行探討與澄清。
依“情境”做“領導”，不僅能產生良好的團隊建設效果，還是提升士氣、產出業(yè)績的方法，更是幫助領導者將藝術變?yōu)榭茖W、從感性決策到科學決策、提升個人領導魅力的利器。
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