你有經(jīng)歷過這樣的情況嗎？當你下屬跟你匯報需要執(zhí)行一個營銷策劃，然后從匹配用戶需求到營銷目的、方式、渠道把“為什么”需要這樣做說的非常清晰，并與公司整個戰(zhàn)略指導(dǎo)方針相符，你會發(fā)現(xiàn)是這樣結(jié)果：你會當下決策同意這個營銷策劃和授權(quán)于他，并且你會發(fā)現(xiàn)他的團隊在執(zhí)行這個方案的時候充滿激情和動力，營銷方案的結(jié)果非常有效。
或者當你的下屬跟你匯報需要執(zhí)行的營銷方案，說出一個不清楚營銷目標、方式和渠道，當下沒有一個清晰的“為什么”需要這么做的原因。結(jié)果可能是這樣：一個可能是你會用“教練”的方式，讓他明白“為什么”需要做這件事真正原因。另一個可能是你同意這個方案，并且你會發(fā)現(xiàn)在執(zhí)行方案的時候，不僅看不到他所在的團隊的激情和動力，最終結(jié)果也是這次營銷方案的實施無法達到市場預(yù)期。
也有可能你會經(jīng)歷這樣的情況：你會跟你的下屬說需要做一個營銷策劃方案，然后說原因是上個月的銷量下滑十幾個百分點，他聽到后可能也不會直接問你清晰的“為什么”，大家都知道銷量下滑有N種可能，而且一份營銷策劃方案也需要識別營銷目的、方式、渠道，在你和下屬都需要一個清晰的“為什么”，而可能導(dǎo)致結(jié)果是無效的。
作者：西蒙·斯涅克，Sinek Partners營銷顧問公司創(chuàng)辦人，“黃金圈”和“安全圈”發(fā)現(xiàn)者。為微軟、美國國防部、聯(lián)合國擔任顧問，斯涅克受邀為全美國乃至全世界的人們做演講，他的領(lǐng)導(dǎo)力演講在Ted常年排在前三位。?
為何那些取得成就的組織，能使用更少能力和資源卻得到更多產(chǎn)出的組織，那些擁有非凡影響力的組織，在一開始就能做對——做出適合的產(chǎn)品、搭建出合理的公司架構(gòu)，甚至能夠雇傭到合適的人？?
為什么你已經(jīng)掌控的全部信息，也聽了很多好建議，結(jié)果還是不盡如意？或者，成效只持續(xù)了短短一段時間？或是出現(xiàn)了某些預(yù)料之外的岔子？
我們給出的每一個指導(dǎo)和建議、制定的每一個行動方案、渴望得到的每一個結(jié)果，全部始于一個起點 :一個決定。?
對于一個企業(yè)而言，從痛點假設(shè)到解決方案，提供價值主張到價值捕獲，盈利模式到價值網(wǎng)絡(luò)，以及從企業(yè)的資源到資源投入轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品的服務(wù)過程，更有可能取得成功的那些人都明白一個道理：“決策市場”是一種設(shè)計的很精致和完善的手段。?
為什么各種各樣的銷售和推廣策略的有效性在降低？??
為什么降價；促銷；利用恐懼心里、同儕壓力、煽動性的言辭也不再那么管用？??
為什么企業(yè)并不清楚顧客何以成為自己的顧客，只會依賴過多的操縱手段來達到目的，操縱真的管用嗎？??
要影響人的行為，只有兩個辦法：要么靠操縱，要么靠感召。??
當今世界的現(xiàn)實就是，操控成了常態(tài)。當操縱成為行為的主流，頹勢、甚至崩潰是唯一符合邏輯的結(jié)果。?
每一次降價、促銷、每一句建筑在恐懼或煽動上的語言，所有這一切被我們用來達到目的的手段，把我們公司和組織變得越來越羸弱。?
操縱帶來的是交易，不是忠誠。在促成交易或是任何只發(fā)生一次或偶爾發(fā)生的行為時，操縱是完美無缺的策略。?
然而，如果你想要的不僅是一錘子買賣，如果你希望得到忠誠、長久的關(guān)系，那操縱就沒有用了。?
每一種操縱手段的確能影響顧客的行為，能給公司帶來不少好處?？蛇@么做的代價是，這些操縱手段中，沒有一個能培養(yǎng)出客戶忠誠。隨著時間流逝，代價會越來越大，收益卻只是短暫的，而重復(fù)購買和忠誠遠遠不是一回事。?
操縱會給買賣雙方帶來一個持續(xù)的結(jié)果：巨大壓力。對于買方來說判斷哪個產(chǎn)品、服務(wù)、品牌和公司最好，已經(jīng)變得越來越難。對于賣方而言，所有誘使買方做出選擇的廣告、促銷、施加的壓力，以及竭力比對手做得更到位，希望贏得買方的金錢和支持，壓力也加大了。
創(chuàng)新科技的廣告上說的是“容量5G的Mp3播放器?！边@句話和蘋果的“把1000首歌裝進口袋”其實是一個意思，可差別在于，創(chuàng)新科技告訴我們這個產(chǎn)品“是什么”，而蘋果告訴我們“為什么”需要它。
人類大腦最外層的新皮層，也就是我們的“智人”大腦，它對應(yīng)的是“做什么”。負責的是理性思維、分析和語言。
中間兩層叫做邊緣腦。這個區(qū)負責的是我們情感，比如信任和忠誠。他也負責所有人的行為和決策過程，但他沒有語言能力。?
當我們從外到內(nèi)做溝通的時候，也就是先說“做什么”的時候，人們卻能夠理解大量的復(fù)雜信息，比如事實和特征，可這不會是促使人采取行動。但是當我們從內(nèi)到外溝通的時候，我們是在直接對著控制決策過程的腦區(qū)說話，而負責語言的皮層允許我們?yōu)檫@些決定找理由。“做決策”和“解釋決策的動機”是發(fā)生在兩個腦核區(qū)的。
我們的邊緣腦力量十分強大，以至于可以做出違背理性和邏輯的決定。我們常常會相信直覺，哪怕這個決定違背了的眼前所有的事實和數(shù)據(jù)。
那些沒能傳達“為什么”的公司，在決策的依據(jù)中，除了事實、數(shù)據(jù)、性能和好處，只能迫使我們只能靠經(jīng)驗來做判斷。因此，這種決策更花時間，更困難，讓我們心里的不確定感更強烈。
購買蘋果或哈雷機車的人，無需跟別人商量該買哪個牌子。他們對自己的決策有強烈的自信，唯一得問題只有該買哪一款，具體的性能只是幫助他們選出最適合自己需求的型號。理性的因素絕對很重要，可沒法讓你對這個公司和品牌忠心。
決策是個完美的從內(nèi)到外的過程，這些決策是從“為什么”開始的，也就是決策的情感部分，之后，理智的部分讓買家講出原因，或是找出理由。
比如拿剛才的那個Mp3的例子，利用“梯子理論”匹配產(chǎn)品與用戶需求，從產(chǎn)品屬性、用戶利益、用戶心理利益、價值觀匹配可信度和動機的每個層面，僅從動機層面來看，你會發(fā)現(xiàn)越往下就容易喚起動機。?
產(chǎn)品屬性和功能：容量5G的Mp3播放器。?
利益（目的）：把1000首歌裝進口袋。??
心理利益（目的）：隨時隨地想聽就聽?
價值觀：不受束縛?
能夠清晰體現(xiàn)出“為什么”的產(chǎn)品給了用戶一個表達機會，讓他們告訴外部世界，他們是誰，他們有什么理念。吸引人們購買的，不是“你是做什么的”，而是“你為什么這么做”。如果一家公司對“為什么”沒有清晰的認識，外界就只能從“做什么”的方面了解，除此之外不會有更深入的看法。一旦出現(xiàn)種情況，對價格、性能、服務(wù)或質(zhì)量等因素的操縱，就成了差異化的主要手段。
當一個組織用“我是做什么的”來定義自己的時候，就把自己限死了，他只能做這個，不管他們的“差異化價值主張”如何定義。如果沒有弄明白“為什么”，對做決策的人而已，本身是毫無價值。
想讓黃金期法則發(fā)揮作用，每個環(huán)節(jié)都要均衡，而且順序要正確。
“為什么”，只是個信念。
“怎么做”，是你落實理念的行為。
“做什么”，則是行為的結(jié)果。
“為什么”應(yīng)當清晰明確
想要感召他人，激發(fā)人們的熱忱，需要從清晰的“為什么”開始。你必須把“為什么這么做”的問題想清楚。吸引人們購買的，不是“你是做什么的”，而是“你為什么這么做”。
“怎么做”要有行事準則
一套行事原則，指引著你，把理念變成現(xiàn)實?！霸趺醋觥斌w現(xiàn)在組織的體系、流程和文化里。
想要讓價值觀或行動準則真正見效，你必須用動詞。不是“正直”，而是“永遠要做正確的事?！辈皇恰皠?chuàng)新精神”，而是“從不同的角度看問題。這會讓我們清楚知道改如何行動，衡量行動的效果，甚至圍繞它們建立獎勵機制。
“做什么”要有一致性
你的一言一行必須要和理念協(xié)調(diào)一致，“做什么”是行為的結(jié)果，是你所說、所做的一切：你的產(chǎn)品、服務(wù)、營銷、公關(guān)，是你的企業(yè)文化，是你雇用的人。
真誠感塑造了賴以生存的人際關(guān)系，人際關(guān)系也會帶來信任，而信任帶來忠誠。如果黃金圈失去了均衡，也就意味著失去了真誠、人際關(guān)系和信任。
比如20時間70年代，出門旅游的人中只有15%坐飛機，西南航空公司看中那余下的85%市場，理念是“我們要為普通人服務(wù)”，他們的指導(dǎo)原則和價值觀直接源自“為什么這樣做”。為普通人提供便宜（票價）、有趣（服務(wù)幽默風趣）、簡單（兩種價格）的服務(wù)，這就是西南航空的“怎么做”。行動結(jié)果體現(xiàn)在他們的一言一行中——產(chǎn)品、員工、公司文化和營銷策略。
鼓動人們做事的方法有很多,可感召才能帶的忠誠。唯有你的“為什么”清楚明白，而人們也認同你的理念時，真正的忠誠關(guān)系才會建立起來。
差異化發(fā)生在“為什么”和“怎么做”的層面上，西南航空并不是世界上最好的航空公司，他們的價格也不總是最便宜的。比起很對競爭對手來，他們的航線更少，連本土之外的航線都沒有。他們做的事并不全是好得令人咋舌?？墒?，他們的“為什么”就像水晶般清楚透明，而且所做的每一件事都符合那個理念。
而有人認為差異化發(fā)生在“怎么做”和“做什么”的層面上，這是個錯誤的假設(shè)。單憑高質(zhì)量的產(chǎn)品、更多的功能、更好的服務(wù)或更低的價格，是無法創(chuàng)造出獨特性的。
操縱和感召都能“觸動”邊緣腦。煽動性的話語、利用恐懼心理、同儕壓力，這下手法都能勾起我們非理性的欲望，迫使我們做出決定。但跟我們?nèi)绾慰创陨砭o密相關(guān)的，是一種更為深刻的情感反應(yīng)，這種情緒比不安感、猶豫或夢想更深沉。在這個分界線上，我們的行為從“受到鼓動”變成了“受到感召”。受到感召的時候，跟我們做出的決定更為相關(guān)的是我們自身，而不是我們購買的產(chǎn)品，或制造產(chǎn)品的商家。
忠誠是一種貨真價實的情感價值，它存在于買家的頭腦中。組織必須清楚自己的理念和本質(zhì)目的，而且要確保一言一行都要真心實意地符號這個理念，如果黃金圈的幾個層面達到均衡，世界上所有認同這個理念的人都會受到感召，被這個組織或他的產(chǎn)品吸引過來。
我們的“為什么”，也就是我們?nèi)松姑?、目的或信仰，是永遠不變的。如果我們的黃金卷處于均衡狀態(tài)，那么，我們的“做什么”只是落實理念的方法和手段。
當“為什么”清晰透明的時候，那些認同這個理念的人就會被吸引過來，而且很有可能要加入進來，把它實現(xiàn)。
當一群有共同信念的人聚集在一起的時候，奇妙的事情就會發(fā)生。
感召只能為這個過程拉開序幕，想要發(fā)起一場運動的話你需要多做些事。
黃金圈不僅是一個溝通工具，他也能幫助我們洞察到偉大的組織是如何構(gòu)建的。
不管領(lǐng)導(dǎo)者的魅力和感召力有多強，如果組織里沒有人因此產(chǎn)生激情，把理念變成現(xiàn)實，用系統(tǒng)和流程建造出基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)，這個組織會變的效率低下，而最終導(dǎo)致失敗。
體系頂端代表著“為什么”的領(lǐng)導(dǎo)者，通常是CEO。
下一個層級，代表“怎么做”的，是資深的高級管理人員，存在于市場部、運營部、財務(wù)部、能力資源部，以及一切有“首席**官”的部門。他們受到領(lǐng)導(dǎo)者的愿景鼓舞，知道怎么做才能把理念落到實處，任務(wù)是搭建出一個能把“為什么”變成現(xiàn)實的基本架構(gòu)。
最后一個層級，也就是“做什么”的層面，一起終于落到實處。這個層面是大多數(shù)員工所在的位置，也是一切事實發(fā)生的地方。
每一個偉大的領(lǐng)導(dǎo)者、每一個“為什么”型的人身邊，都有一個或一批受到感召的實干派，他們認同這個理念，能夠建造出一個能讓夢想成真的架構(gòu)。正是這個架構(gòu)，實現(xiàn)了一切可以量化的變革，讓成功成為可能。
“為什么”類型的人都是愿景大使，他們想象力極其活躍。他們很容易樂觀的認為，設(shè)想出來的東西都能實現(xiàn)。而“怎么做”類型的人更為現(xiàn)實。他們很清楚，一切都要立足現(xiàn)實。
“為什么”類型人把眼光放在絕大多數(shù)人看不到的東西上，比如未來?！霸趺醋觥鳖愋偷娜岁P(guān)注的是絕大多數(shù)人能看到的東西，他們擅長建造結(jié)構(gòu)和流程，把事情做成。
愿景和使命的關(guān)系是：愿景也就是為什么這家公司會存在，它是未來的景象，還不曾真正實現(xiàn)，而使命說的是路徑，是指導(dǎo)準則，公司如何創(chuàng)造未來。
如果這兩樣?xùn)|西被明確的說出來了，“為什么”和“怎么做”這兩種類型的人就都明白了自己在搭檔關(guān)系中的是什么角色。雙方會帶著明確的示意圖和計劃一起工作。
一個心懷信念的領(lǐng)導(dǎo)者，是個人也好，組織也好，必須得有個大喇叭，把信息傳揚出去。這個喇叭必須要清楚，聲音響亮。
三維的黃金圈模型，在實際運用中，他就像個大喇叭。組織變成了傳聲通道，那個擁有清晰理念的人用它向外界講話。但是，想要喇叭發(fā)揮作用的話，你說出的東西必須清清楚楚。如果沒有清晰的信息，你又能放大些什么呢？
想讓一個信息真正的沖擊力，能夠影響人的行為、播下忠誠的種子，單憑“曝光”是不夠的。跟你擁有相近理念和價值觀的人群推廣你的使命和信仰，只有這樣，你的信息才能創(chuàng)造出持續(xù)的大眾市場效應(yīng)。
在黃金圈模型體系底部還有一個系統(tǒng)：市場。市場由所有現(xiàn)有客戶和潛在客戶、媒體、股東、所有競爭對手、供應(yīng)商、還有錢這些元素組成，這個系統(tǒng)生來是就是混亂無序的，也就是“做什么”的層面。
如果“做什么”層面上發(fā)生的一切無法清楚的傳達出“公司為什么存在”，那么這個公司感召大眾的能力就會嚴重受損。
隨著公司慢慢長大，CEO職責職責就是充當“為什么”化身。把理念體現(xiàn)出來，跟人談?wù)摚磸?fù)宣講，成為公司理念的象征。領(lǐng)導(dǎo)者代表公司的意圖，而公司的言行就是他的聲音。
領(lǐng)導(dǎo)者必須確?！霸趺醋觥边@一層的人認同自己的理念，也知道如何實現(xiàn)這些理念。
“?怎么做”類型的人需要理解“為什么”，他們必須每天來工作，建立起這個體系，雇傭的那些最終做實事，把理念變成現(xiàn)實的人。
基層員工的職責是通過公司的一言一行，把公司理念傳達給外界。挑戰(zhàn)在于，他們要清楚地把它傳達出來。
身處組織頂端的領(lǐng)導(dǎo)者是感召力的源頭，象征著我們做事的原因。他們代表著負責情感的“邊緣腦”。公司說的話、做的事代表新皮層的理性想法和語言。
很多公司都難于把自己的真正價值想外界說清楚，或是顯示出自己的獨特面，這些都不是商業(yè)問題，而是生物學問題。
就像一個人費勁的想用語言表達情感一樣，我們會依靠比喻、想象、類比來盡力傳達感受。由于找不到正確的語言來描述深沉的情感、終極目的、理念和使命，我們就講故事。
我們使用符號和象征，我們?yōu)槟切┱J同我們理念的人創(chuàng)造出實體證據(jù)，好讓他們指著它說，“就是這東西啟發(fā)了我，鼓舞了我。”
方式正確的話，營銷、品牌、產(chǎn)品和服務(wù)就會承擔起這個功能，成為組織跟外界溝通的方式。清清楚楚的溝通，別人就會理解你。
象征之所以有意義，只有一個原因：因為我們賦予它含義。這個含義存在于我們的心里，而不是象征本生。唯有當它代表信仰清清楚楚的時候，這個象征才擁有巨大的力量。
有人說，公司標識代表著質(zhì)量、服務(wù)、創(chuàng)新精神的，可這種說法當然是在強調(diào)，它只不過是識別符號。這些特征說的都是公司本身，而不是理念。
對于那些希望成為偉大領(lǐng)袖，他們的一切象征符號，包括公司標識，必須體現(xiàn)出某種大家都相信的東西，一種我們都愿意支持的東西。這就需要清晰、原則和一致性。
想讓一個標志成為象征符號，你必須感召人們，讓他們愿意用這個標志來表達自我。時尚品牌的標志就是最典型的例子，人們用它來顯示自己德地位。
有一個含義更深刻的案例：哈雷機車。有人會把哈雷機車的標志文在自己皮膚上，這簡直是瘋狂。原因很簡單：這么多年來，哈雷機車的理念一直清清楚楚；他們行事非常有原則；他們的言行與理念高度保持一致，因此他們公司標志變成一個象征符號，它代表的是一種理念。
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