近年來，商業(yè)環(huán)境變化越來越快，市場上充滿了不確定性。企業(yè)如何在這不確定時代快速地適應(yīng)變化，立于不敗之地，實現(xiàn)基業(yè)長青？人才成了解決以上問題的關(guān)鍵點。隨著人才戰(zhàn)爭愈演愈烈，企業(yè)越來越關(guān)注人才管理。在這其中，就有很多企業(yè)實踐了繼任管理。
筆者研究發(fā)現(xiàn)，有的企業(yè)從繼任管理中嘗到了甜頭——不僅真正提升了后備人才的勝任力，降低了關(guān)鍵人才的離職率，當崗位出現(xiàn)空缺時能夠快速地從內(nèi)部找到合適的人才。但也有企業(yè)發(fā)現(xiàn)效果甚微，甚至有很多負面反饋——不僅后備人才的能力提升慢、積極性低，而且主管們也抱怨連連，認為這是人力資源部給他們增加的額外工作。為什么會有這些差異呢？筆者作為北森繼任與發(fā)展系統(tǒng)產(chǎn)品經(jīng)理，對這些成功與失敗的案例進行了深入分析。
繼任管理是人才管理中的關(guān)鍵業(yè)務(wù)，參與的業(yè)務(wù)角色多、流程步驟多、時間周期長。結(jié)合筆者過去幾年中為企業(yè)提供繼任管理服務(wù)的經(jīng)驗，在此分享繼任管理中的五大關(guān)鍵要素。如果能抓住這些關(guān)鍵要素，實施起來就能達到事半功倍的效果。
能力素質(zhì)模型在繼任中的關(guān)鍵作用是統(tǒng)一繼任管理項目利益相關(guān)者的人才標準。
企業(yè)需要什么樣的人才？
應(yīng)該培養(yǎng)人才的什么能力？
培養(yǎng)到什么程度才算達標？
這些問題都需要能力素質(zhì)模型來回答。如果沒有能力素質(zhì)模型，每個人的標準各有不同，晉升選拔時對于晉升對象難以達成一致意見，或者成為一言堂，容易產(chǎn)生公司政治。更嚴重的是人才培養(yǎng)無據(jù)可依，培養(yǎng)效果難以保證，繼任管理項目也就無從成功。
具體而言，依據(jù)能力素質(zhì)模型，通過對后備人才進行測評，可以獲得重要的團隊培養(yǎng)和個人培養(yǎng)的信息，二者相輔相成，保證人才培養(yǎng)的效果符合預(yù)期：
（1）團隊培養(yǎng)：獲得后備人才池整體的優(yōu)勢能力項、待提升的能力項，確定團隊培養(yǎng)工作的重點內(nèi)容；
（2）個人培養(yǎng)：給主管們提供了重要參考依據(jù)，獲得后備人才個性化的優(yōu)勢能力項、待提升的能力項，引導(dǎo)主管們用人所長，并結(jié)合具體的工作任務(wù)、企業(yè)的培訓(xùn)資源為后備人才提供個性化的、有針對性的發(fā)展計劃。
繼任管理的核心工作是潛才的識別和培養(yǎng)，潛才（HiPo）是指對那些將來能在更高層級或更大職責范圍上的崗位上取得優(yōu)異績效的員工。
潛才識別的難點在于“潛”，因為員工還沒有處在目標崗位上，崗位所需要的能力和行為難以準確評估。很多企業(yè)的做法是直接依據(jù)過去的績效考核結(jié)果進行潛才選拔，認為“高績效＝高潛能”，把績效高的員工作為潛才篩選出來進行培養(yǎng)或直接晉升，結(jié)果發(fā)現(xiàn)大部分的“潛才”的成長慢、積極性低、在新的崗位上績效表現(xiàn)不佳！研究結(jié)果表明，78%的高績效員工并不具備往更高層級晉升的潛能。
那么，到底如何界定潛能，才能找到真正的潛才呢？目前，業(yè)界比較認同的方式是采用科學(xué)的潛能模型！潛能模型旨在尋找在職場上績效優(yōu)異、成長快速的員工的共性特質(zhì)，具備這些特質(zhì)的員工具有往更高層級不斷晉升的潛力。例如，聯(lián)想的潛能模型包括成就欲望、學(xué)習(xí)能力、聰慧和前瞻力，麥當勞從學(xué)習(xí)導(dǎo)向、領(lǐng)導(dǎo)意愿兩個維度評估員工的潛能，國航的潛能模型包括成就動機、學(xué)習(xí)能力、跨界思考、人際理解和影響力。
潛能模型可以統(tǒng)一管理者的潛才標準，以選拔出真正有潛能的人才進行培養(yǎng)和晉升。值得一提的是，雖然不同企業(yè)有不同的管理潛能模型，但是其核心成分非常相似，通常包括自我成長與發(fā)展、成就動機、管理事務(wù)和管理他人的能力。
圖1示例：北森管理潛質(zhì)模型
成功的繼任管理除了需要有能力素質(zhì)模型、潛能模型等這些基礎(chǔ)條件之外，還需要有合適的文化土壤。有些處于快速發(fā)展期的企業(yè)求才若渴，但是在開展繼任管理項目時，主管們一心撲在當前業(yè)績上、沒有在培養(yǎng)高潛人才上付出足夠多的時間和精力，或者是“隱藏”有潛能的候選人。這就是沒有合適的文化土壤的表現(xiàn)。
企業(yè)文化是企業(yè)在發(fā)展過程中員工共同認知的企業(yè)使命和價值觀，麥肯錫的馬文·鮑爾在《管理的意志》中指出企業(yè)文化是員工“做事的方式”。評估企業(yè)文化是否適于繼任管理項目的開展，3個關(guān)鍵問題是：
1.主管們是否重視下屬的能力提升、職業(yè)發(fā)展？
2.是否鼓勵企業(yè)內(nèi)部的人才流動？
3.企業(yè)是否有在傳統(tǒng)薪酬激勵機制基礎(chǔ)上的內(nèi)部激勵方式？
要創(chuàng)造適于繼任管理的企業(yè)文化是個“一把手工程”。這就要求繼任管理項目的負責人能夠獲得包括CEO在內(nèi)的高管的支持，并且使得高管們積極地參與宣導(dǎo)項目使命、強調(diào)主管在人才評估、人才培養(yǎng)中的重要職責。同時，也要營造一種吸引、激勵主管和高潛人才主動參與項目的企業(yè)文化，可以通過及時匯報項目進度和成果、塑造在培養(yǎng)下屬方面有突出貢獻的主管典型、塑造從內(nèi)部晉升獲得職業(yè)發(fā)展的員工典型，如組織伯樂、千里馬評選活動等。
要有流程整合的視角和思維，指的是繼任管理至少要與績效管理、招聘管理、人才培養(yǎng)進行整合。
繼任管理項目工作的開展需要結(jié)合績效管理來開展，主要為：（1）績效考核結(jié)果作為繼任管理中潛才識別、晉升選拔階段重要的參考數(shù)據(jù)，越來越多的企業(yè)每年例行人才盤點，應(yīng)用“績效-潛能”九格宮人才地圖，據(jù)此確定高潛員工名單、晉升名單及接班人名單；（2）在績效考核中為管理者設(shè)置高潛人才晉升率、關(guān)鍵人才保留率等指標，以落實主管對繼任管理項目的職責。
繼任管理與招聘管理的整合應(yīng)分別從企業(yè)內(nèi)部、外部提供人才供應(yīng)。越來越多的企業(yè)親睞內(nèi)部招聘，不僅因為內(nèi)部招聘的時間成本和人力成本更低，也能降低用人風險。更為重要的是，內(nèi)部招聘為員工提供了更多的發(fā)展機會，有助于提高員工的士氣、降低離職率。整合繼任管理和招聘管理，統(tǒng)一人才標準，可以達到更好的招聘效果。
與人才培養(yǎng)的整合。當前很多企業(yè)的培訓(xùn)部門被詬病，不僅收集培訓(xùn)需求難，而且產(chǎn)出也不好評估。整合繼任管理與人才培養(yǎng)，儲備人才與目標崗位之間的勝任力差距直接產(chǎn)生了需求，繼任管理項目的目標達成率、過程管理中的很多結(jié)果即是培養(yǎng)的效果評估。另外，繼任管理強調(diào)主管、員工在人才培養(yǎng)中的重要職責，可以增強員工在人才培養(yǎng)中的積極主動性，人才培養(yǎng)的責任從培訓(xùn)經(jīng)理向主管傾斜。
與人才保留的整合。傳統(tǒng)的人才激勵或保留的方式是薪酬福利、晉升、培訓(xùn)、上級肯定等，但是事實上，這些外部激勵還遠遠不夠。越來越多的員工，尤其是80后，90后，更關(guān)注在這些外部激勵基礎(chǔ)上的內(nèi)部激勵，如有挑戰(zhàn)性、創(chuàng)造性的工作，以及工作所帶來的使命感、進步感等。繼任管理可以把員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃納入考慮，考慮員工的領(lǐng)導(dǎo)動機、發(fā)展意愿等，還可以把外部激勵、內(nèi)部激勵都整合起來，以針對不同員工的需求，提供相應(yīng)激勵方式，從而更有效地保留關(guān)鍵員工。
在具體的操作中，人才盤點可以很好地整合各業(yè)務(wù)流程。先根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃進行組織機架調(diào)整，然后在人才盤點中進行組織盤點，可以很好地承接戰(zhàn)略的落地；人員盤點中，不僅要盤點績效，還要盤點潛能、離職概率、離職影響、離職原因、流動性意愿、優(yōu)勢和不足、發(fā)展建議等；人員盤點結(jié)果直接輸出招聘、人才培養(yǎng)、人才保留的行動計劃，從而實現(xiàn)繼任管理與其他業(yè)務(wù)流程的整合，為企業(yè)創(chuàng)造更大價值。
繼任管理項目的周期長，短則1~2年，如年度例行的人才盤點項目或以兩年為一周期的潛才培養(yǎng)項目，長則3~5年，又被分解為多個子項目。繼任管理不是單次項目，而是由持續(xù)的、一系列的繼任管理項目組成的有結(jié)構(gòu)性的目標、計劃和體系的業(yè)務(wù)流程。要使得繼任管理真正在企業(yè)扎根并帶來積極的成果，必須做好項目管理。
你的企業(yè)想通過繼任管理項目達到什么的目標？有哪些重要的時間節(jié)點，分別需要達成
什么樣的目標？這些都是普通的管理問題，但是在很多繼任管理項目中卻被忽略了。從繼任管理項目的原因來講，有些企業(yè)是因為處于快速發(fā)展期，組織擴張而新增許多崗位，人才市場上此類員工本來就稀缺，或者獲得此類員工的周期長、成本高，還有些企業(yè)是因為要保留核心關(guān)鍵人才，提供更有吸引力的職業(yè)發(fā)展通路。從這些原因出發(fā)，可以分解出繼任管理項目的目標。
這些目標一般以年度為周期進行回顧總結(jié)，是項目評估中最重要的內(nèi)容。由于繼任管理項目周期長，涉及業(yè)務(wù)角色多（人力資源、高管、主管、員工、導(dǎo)師等），過程監(jiān)控尤其重要。一方面，主管和員工尤其需要許多的專業(yè)支持和關(guān)注，另一方面，人力資源又需要做許多文檔工作和發(fā)郵件、打電話的溝通工作，而不能把時間和精力投入在項目進度監(jiān)督和風險控制上。因此，在項目啟動之初設(shè)定路線圖，明確關(guān)鍵時間節(jié)點應(yīng)該完成的項目內(nèi)容及達成的目標，應(yīng)用與流程設(shè)計和表單相一致的繼任管理軟件進行過程監(jiān)控、成果報表，從而把更多的精力聚焦于對主管、員工的專業(yè)支持和流程優(yōu)化的計劃中，如每季度組織個人發(fā)展計劃（IDP）回顧，重點關(guān)注發(fā)展任務(wù)的完成情況、后備人才在行為上的變化，發(fā)現(xiàn)問題，及時調(diào)整。
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