國際著名管理大師邁克爾·波特說過：企業(yè)競爭戰(zhàn)略中最重要的戰(zhàn)略是低成本、差異化、專業(yè)經營，這三條很淺顯的道理實實在在地指導著企業(yè)的發(fā)展。這三點戰(zhàn)略在中國企業(yè)中有很多的成功實踐：低成本戰(zhàn)略在中國家電大王海爾身上取得了成功；國內服裝行業(yè)差異化經營非常明顯，有的幾千元一套，還有的上萬元一套，像例外這樣的成功企業(yè)比比皆是；通過專業(yè)經營、專業(yè)投入、專業(yè)服務，海底撈把一個行業(yè)做到了極致。
但在進入信息化發(fā)展的今天，企業(yè)生存和發(fā)展的現(xiàn)狀、經營環(huán)境不同了，我們以家電行業(yè)為例，隨著原材料價格不斷上漲，國家家電下鄉(xiāng)補貼和節(jié)能補貼政策的取消，產品同質化現(xiàn)象越來越嚴重，價格白熱化現(xiàn)象日益激烈，而每家企業(yè)所標榜的人性化服務都差不多，家電行業(yè)的競爭應該何去何從？通過專業(yè)經營或差異化經營可以在一個領域甩掉盡可能多的同類企業(yè)，但總還能剩一些跟你一樣類似的企業(yè)，如何走在行業(yè)的前面，最后的法寶就是低成本策略。低成本策略并不是讓企業(yè)通過偷工減料、違規(guī)經營，而是通過創(chuàng)新管理模式，通過人力資源管理提升員工效率，間接為企業(yè)創(chuàng)造價值、提升效益。
一直以來，人力資源部總在圍繞人力資源的六大領域開展工作，如果老板在經營效益一般的情況下提出了低成本策略，人力資源部門負責人往往順著老板的意思進行考慮：如何降低部門成本，盡量少花公司的錢，降低公司的人力成本。但是這種降低往往是通過招聘價格低的勞動力或者減少人員，這種傳統(tǒng)的方法往往以員工工作積極性和工作績效的降低為代價，管理者并沒有意識到人力資源比一般資源有更高的投資收益率，從而導致員工工作潛力沒有發(fā)揮出來，資源沒有被充分利用。這樣的工作也沒錯，但天天忙于事務性的人力資源工作，根本無法體現(xiàn)人力資源管理者真正的價值。
在企業(yè)家來看，市場、銷售、生產、技術，各個面都關系到公司命脈，雖說做什么都離不開“人”，可是要論起對企業(yè)的重要程度來，人力資源再怎么說也不過是職能服務部門，在各分管市場、銷售、生產、技術的經理們看來，人力資源部是沒事瞎添亂，總是喜歡舞文弄墨地整一套制度、表格來控制與約束他人。人力資源管理在當今部分企業(yè)中的地位，真正是處于“說起來重要，做起來次要，忙起來就不要”的尷尬處境。因此，人力資源管理者要轉變管理理念，降低人力成本轉變成提升人均效率。
提升員工效率，并不是對企業(yè)人力資源部門提出的要求，而是對整個企業(yè)提出的要求，但如何去提升？對于傳統(tǒng)人力資源部門提出了更高的要求：轉變管理理念，將管理人才變?yōu)榻洜I人才，站在企業(yè)一把手的位子上去考慮如何開展人力資源工作，向人力管理要效率。
提升企業(yè)人效一般通過幾個維度去實現(xiàn)：
1．組織架構與流程的優(yōu)化與設計。
人力資源效率的提升和人力成本的降低，是一個系統(tǒng)工程，不是做一點事情就能起到很好的效果，通過對組織資源的整合和優(yōu)化，確定企業(yè)某一階段最合理的管控模式，實現(xiàn)組織資源價值最大化和績效最大化。狹義、通俗地說，對構成企業(yè)組織的各要素進行排列、組合，明確管理層次，分清各部門、各崗位之間的職責和相互協(xié)作關系，以提高組織的執(zhí)行力和戰(zhàn)斗力。
企業(yè)流程重組簡稱BPR，即對工作、崗位和生產過程的重新設計和重新構造，目的在于降低成本，提高產品質量、服務水平和加快生產速度。通過對現(xiàn)有流程的梳理，以業(yè)務流程為改造對象和中心。
某家電企業(yè)在幾年內的市場銷售規(guī)模不斷擴大，企業(yè)人員也從之前的幾千人發(fā)展到上萬人。該公司為了使企業(yè)實現(xiàn)既定的銷售目標，并為未來發(fā)展做好戰(zhàn)略布局，聘請AMT對其進行企業(yè)管理咨詢。
我們深度訪談了企業(yè)的高層、中層管理人員以及基層人員，通過診斷發(fā)現(xiàn)其公司存在以下問題：戰(zhàn)略定位不清晰；組織架構設置不合理，部門與部門之間的協(xié)同性無法發(fā)揮出來；部門職能重疊和交叉，責權不明，部門之間扯皮現(xiàn)象常有發(fā)生。AMT對該公司的行業(yè)、競爭對手、經銷商進行了深入調研，對該企業(yè)的戰(zhàn)略進行了分析和梳理：基于目前行業(yè)發(fā)展趨勢、公司經營目標及企業(yè)現(xiàn)狀，需要對企業(yè)的組織架構進行優(yōu)化；根據(jù)端到端的流程設計理念，需要對核心業(yè)務流程進行再造，并且標準化工作流程，使崗位間業(yè)務無縫銜接。
項目實施后，不僅對該公司的業(yè)務流程進行了優(yōu)化，也對組織架構進行了調整，企業(yè)的人員效率得到了很大提升；最重要的是通過咨詢公司的介入，使客戶的中高層提升了管理意識，認識到了人效提升對于企業(yè)經營的重要意義。
2．減少間接成本和無效的人力成本。
提升人均效率還有一種方法，那就是減少無效的人力成本。人力資源部門通常在統(tǒng)計人均成本的時候經常是把所有人員開銷加權平均，但很少去分析人均成本里面還有一部分是可以優(yōu)化的無效成本。試用期來了幾天就走的員工，不會為企業(yè)創(chuàng)造價值；來了一個月就走的部門經理也不會創(chuàng)造價值；來了兩個月就走的業(yè)務負責人，也不會創(chuàng)造價值的。這些無效的人力成本不但沒有創(chuàng)造價值，反而消耗了企業(yè)的招聘費用以及薪水，這就無形地提升了人力資源成本。
人力資源管理者，需要建立從企業(yè)高管、中層經理到一線員工的企業(yè)內部無效人力成本分析圖，每月統(tǒng)計無效成本（招聘費用、薪酬、福利、離職補償、工傷期工資、工傷期醫(yī)療費用、工傷期補償、產假期工資等），并針對無效成本分析并提出降低成本方案，提升企業(yè)總體人效。
3．提升直接績效指標。
將各個部門績效指標每月及時通報，列入各級管理者考核范圍，通過加入人均效能的考核權重指標來督促各部門或相關負責人對人效的重視，見表1。
表1 某家電企業(yè)人均效能考核表
以企業(yè)人均銷售額或企業(yè)人均生產額來考核所有部門，不能很好地表現(xiàn)其他部門的人均效率，以上相關指標跟各部門實際業(yè)務掛鉤，把這些效率提高了，部門總體效率提升了，人均效率也會相應提升。所以要將各個部門人效有關的指標列入各級管理者的考核指標，通過各項“人均”數(shù)據(jù)來督促管理者注意減人增效或增人增效。
4．業(yè)務外包。
業(yè)務外包亦資源外置、資源外包，它是指企業(yè)將非核心業(yè)務轉包給外部的專業(yè)化資源，從而達到降低成本、提高效率、充分發(fā)揮自身核心競爭力和增強企業(yè)對環(huán)境的迅速應變能力的一種管理模式。業(yè)務外包是近幾年發(fā)展起來的一種新的經營策略，其實質是企業(yè)重新定位，重新配置各種資源，將資源集中于最能反映企業(yè)相對優(yōu)勢的領域，塑造和發(fā)揮自己獨特、難以被其他企業(yè)模仿或代替的核心業(yè)務，構筑自己的競爭優(yōu)勢，增強企業(yè)持續(xù)發(fā)展的能力。
一般家電行業(yè)可外包的主要類型有：研發(fā)外包，是利用外部資源彌補自己開發(fā)能力的不足；生產外包，是企業(yè)將自己的資源專注在新產品的開發(fā)、設計和銷售上，企業(yè)不再擁有自己的生產廠房和設備，而是將生產及生產過程的相關研究外包給其他的合同生產企業(yè)；物流外包，是企業(yè)將物流活動外包給專業(yè)的物流公司來完成。企業(yè)將非核心業(yè)務全部外包，本企業(yè)只從事具有競爭優(yōu)勢的核心業(yè)務。
業(yè)務外包可以解決崗位工作不飽和但是又無法與其他崗位合并的問題，實施服務外包業(yè)務可以提高相關崗位的工作效率，使企業(yè)借助外部資源彌補自己弱勢，從而把主要精力放在核心業(yè)務上；也可以使企業(yè)降低運營成本，提升人員工作效率，而且可以推動企業(yè)不斷順應市場需求，降低風險，從而營造企業(yè)高度彈性化運行的競爭優(yōu)勢。
人均效率提升這項工作的開展，需在年度組織架構或流程設計過程中充分考慮業(yè)務最優(yōu)化，減少跨崗位工作銜接，提升效率；減少間接成本和無效的人力成本；逐步將人效相關指標作為績效管理的權重，使這項工作成為常態(tài)工作；通過服務外包提升企業(yè)總體運營水平。人力資源部門必須推動高層關注，通過向上管理，促使各部門對人效工作開展的認同，形成以人效為導向的管理風向標，讓人力資源部為企業(yè)創(chuàng)造更多效益。
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