2010年6月舉辦的中國(guó)餐飲產(chǎn)業(yè)發(fā)展大會(huì)上，一個(gè)分論壇的火暴場(chǎng)景引起了我的注意：當(dāng)天臺(tái)上餐飲大腕云集，但是幾乎80％的提問(wèn)集中到海底撈的代表。臺(tái)下的眾多餐飲經(jīng)理人幾乎將海底撈當(dāng)成了取經(jīng)的西天圣地。
海底撈――一個(gè)此前就在餐飲圈惹人注目的名字。它所掀起的話題效應(yīng)中，有人說(shuō)是集中了中國(guó)餐飲業(yè)的管理智慧，有人說(shuō)它是從本土文化生發(fā)出來(lái)的管理精華。它為什么這么火?本期《名廚》便制作了一期海底撈專題，從專家等行業(yè)人士的角度，看看海底撈現(xiàn)象中，我們值得學(xué)習(xí)和深思的地方到底在哪里。
海底撈沖擊波
在中國(guó)，有這樣一家火鍋店：1994年餐館開業(yè) ，用無(wú)微不至的服務(wù)感動(dòng)顧客，雖然顧客總說(shuō)不好吃，卻一次又一次地光臨這個(gè)叫做“海底撈”的小店；2009年，海底撈已成為擁有36家連鎖店的餐飲企業(yè)，忠實(shí)的顧客越來(lái)越多，很多人寧愿等上兩小時(shí)也要在這里吃飯，并把海底撈稱為“金牌服務(wù)餐廳”。
眾所周知，在餐飲行業(yè)中，火鍋的技術(shù)含量并不高，競(jìng)爭(zhēng)也是異常激烈，海底撈因何會(huì)擁有如此眾多的忠誠(chéng)顧客，得到他們?nèi)绱酥叩脑u(píng)價(jià)?
顯然，吸引顧客到來(lái)的不僅僅是味道。在酣戰(zhàn)激烈的京城，味道可口的餐館不計(jì)其數(shù)。這家人均消費(fèi)六七十元的中國(guó)連鎖餐飲民營(yíng)企業(yè)，其被廣泛稱道的是細(xì)致新穎的服務(wù)――它甚至讓跨國(guó)巨頭也放下姿態(tài)，以謙虛的學(xué)生身份觀摩請(qǐng)教。200名百勝中國(guó)的區(qū)域經(jīng)理曾經(jīng)到海底撈參觀取經(jīng)，他們的目的是“參觀和學(xué)習(xí)，提升管理水平”，事實(shí)上，百勝旗下的必勝客和肯德基已經(jīng)是業(yè)界管理的典范。
從四川街頭的麻辣小攤，到今天全國(guó)的20多家店，海底撈用了15年的時(shí)間。作為海底撈的創(chuàng)辦人，張勇常被邀請(qǐng)去為知名的企業(yè)和學(xué)校作演講，好奇的學(xué)生對(duì)教育程度并不高的他如何提升員工的熱情充滿興趣：因?yàn)橐匀肆Y源為研究方向的北京理工大學(xué)工商管理系副教授王奮發(fā)現(xiàn)，海底撈服務(wù)員對(duì)職業(yè)的認(rèn)同感，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于她所帶的MBA班學(xué)生。
也許，一個(gè)簡(jiǎn)單的例子可以看出海底撈的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)：海底撈考核一個(gè)店長(zhǎng)或區(qū)域經(jīng)理的主要標(biāo)準(zhǔn)只有兩個(gè)，顧客滿意度和員工滿意度。出乎意料，被很多企業(yè)視為最高指標(biāo)的營(yíng)業(yè)額和利潤(rùn)居然沒(méi)有入圍。用海底撈副總經(jīng)理袁華強(qiáng)的話說(shuō)：“超越顧客期望為海底撈贏得了名聲，而讓為顧客創(chuàng)造感覺(jué)的員工過(guò)得舒適才是海底撈的安身立命之道。”
用細(xì)節(jié)服務(wù)打動(dòng)顧客
擦皮鞋，美甲；發(fā)圈、眼鏡布……眾多看似微不足道的創(chuàng)新贏來(lái)了顧客心甘情愿的等待。
把工夫下在服務(wù)上的理念，來(lái)源于張勇的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷。海底撈的前身是四川路邊并不起眼的小攤位。15年前，下崗工人張勇在家鄉(xiāng)簡(jiǎn)陽(yáng)支起了4張桌子，利用業(yè)余時(shí)間賣起了麻辣燙。那時(shí)的他對(duì)飲食業(yè)一竅不通，按照他的話來(lái)說(shuō)：“店址和東西都不好，想要生存下去只能態(tài)度好些，別人要什么快一點(diǎn)，有什么不滿意多賠笑臉。結(jié)果大家都說(shuō)我的東西不好吃，卻又都愿意過(guò)來(lái)吃?！?
這個(gè)經(jīng)歷讓海底撈獲益匪淺。張勇發(fā)現(xiàn)，在低附加值的餐飲服務(wù)業(yè)，已經(jīng)被倡導(dǎo)了無(wú)數(shù)年的顧客至上并不像想象中那樣被大多數(shù)同行所重視。這讓他確定了海底撈的宗旨：服務(wù)為王。
把服務(wù)作為海底撈的招牌，需要的是海底撈人的共同努力。在海底撈，你會(huì)經(jīng)?？匆?jiàn)員工端著菜盆跑步前進(jìn)，用極快的速度抹桌子，鋪?zhàn)馈?
很多人都在問(wèn)同一個(gè)問(wèn)題：這些海底撈人的笑容和激情是如何培訓(xùn)出來(lái)的?
袁華強(qiáng)給出的答案發(fā)人深思
無(wú)法培訓(xùn)，只需要提供他們想要的。
每個(gè)人都應(yīng)該生而平等
員工是品牌的代言人、尊重員工……這些被奉為圣經(jīng)的管理理念自然地發(fā)生在中國(guó)一家小企業(yè)的身上，而僅僅是依靠“與生俱來(lái)的本能”。
作為北方區(qū)的總負(fù)責(zé)人，袁華強(qiáng)每個(gè)月都有一項(xiàng)特殊的任務(wù)：去員工的宿舍生活三天。目的在于體驗(yàn)員工的衣食住行是否舒適，以便及時(shí)地改善。員工對(duì)待他，從來(lái)不叫“袁總”，而是親切地喚他“袁哥”。在海底撈分店，他與同來(lái)自家鄉(xiāng)的小服務(wù)生隨意地開著玩笑，互相拍著肩膀?！霸诤５讚?，店長(zhǎng)也可以跟普通員工一起，去給客人端鍋，打掃。”
在袁華強(qiáng)看來(lái)，很大程度上，這得益于張勇充滿理想主義的“人生而平等”的價(jià)值觀念?，F(xiàn)在海底撈的核心高管，除了財(cái)務(wù)和工程師是外聘外，其他都是在海底撈從基層開始，一步步走到現(xiàn)在的普通人。袁華強(qiáng)幾乎干過(guò)海底撈所有的職務(wù)：門童，廚師、洗碗工……至今他還記得剛進(jìn)入海底撈時(shí)，曾連續(xù)三個(gè)月吃菜花的經(jīng)歷，這讓他到現(xiàn)在對(duì)這種尋常蔬菜留有陰影，同時(shí)，這種從苦難中成長(zhǎng)起來(lái)的親身經(jīng)歷也讓他們保持著一顆平常心。
“在整個(gè)餐飲行業(yè)，海底撈的工資只能算中上?！币晃粯I(yè)內(nèi)人士說(shuō)，但是隱性的福利比較多。在人們的理解中，餐飲服務(wù)業(yè)的員工往往住在潮濕的地下室里，油頭垢面，但是海底撈的員工都住在公司附近正式的公寓樓里，可以享受到24小時(shí)的熱水和空調(diào)。為了減少員工外出上網(wǎng)可能帶來(lái)的危險(xiǎn)，去年公司為每套房子都安裝了可以上網(wǎng)的電腦。
這讓海底撈的運(yùn)營(yíng)成本相對(duì)較高，海底撈一年中單店僅僅給員工租房的費(fèi)用就得花費(fèi)50萬(wàn)。這么高的成本費(fèi)用，必須靠高營(yíng)業(yè)額才能支撐。據(jù)袁華強(qiáng)介紹，海底撈較出色的店一天翻臺(tái)的次數(shù)是7次，而最差的不會(huì)小于4次。因?yàn)榘凑詹惋嫎I(yè)的一般規(guī)律，除去高端飯店外，一天三輪的利用率是要虧本的，“在這么大眾化的消費(fèi)群體里，要盡可能地多翻臺(tái)?！?
海底撈的創(chuàng)意大賽
鼓勵(lì)創(chuàng)新，允許犯錯(cuò)，給員工成長(zhǎng)的平臺(tái)……
但與這種福利工資相比，一些員工更為看重的是公司給予他們提供的平臺(tái)。張勇也在尋找合適的人力資源公司來(lái)輔助海底撈進(jìn)行人員招聘，但是，在張勇看來(lái)，“制造”海底撈員工的真正關(guān)鍵并不在培訓(xùn)，而在于創(chuàng)造讓員工愿意留下的工作環(huán)境。
關(guān)于海底撈被人廣為稱道的細(xì)節(jié)服務(wù)，發(fā)圈，眼鏡布等，最初只是一個(gè)自發(fā)的想法。袁華強(qiáng)說(shuō)：“員工提出新建議，大家討論后覺(jué)得可行就會(huì)去實(shí)施。”包丹袋就是這個(gè)想法的代表，這是一個(gè)防止顧客手機(jī)被濺濕的塑封袋子。由于是一名叫包丹的員工提出這個(gè)創(chuàng)意的，即用員工的名字命名?！斑@種命名的方式既能實(shí)現(xiàn)他的價(jià)值，也是對(duì)他的尊重，很多員工都有很多不錯(cuò)的創(chuàng)意，要給他們提供機(jī)會(huì)?！碑?dāng)包丹袋在其他店也開始使用時(shí)，這些店會(huì)給這位員工交納一定的費(fèi)用。在袁華強(qiáng)看來(lái)，管理者一個(gè)人的智慧是不夠的，在海底撈很多富有創(chuàng)意的服務(wù)都是由員工創(chuàng)意出來(lái)的，因?yàn)樗麄冸x顧客最近。
采訪第一線：三個(gè)餐飲達(dá)人的海底撈觀察
海底撈：最好的管理也需要檢查
受訪者：謝瑛(北京海底撈大區(qū)經(jīng)理)
海底撈的管理精髓之處到底在哪里?一線的那些經(jīng)理恐怕最有發(fā)言權(quán)。我們采訪到了海底撈北京大區(qū)經(jīng)理謝瑛。海底撈在北京有幾十家店，為了方便管理，將北京的所有店劃分成三個(gè)大區(qū)，南區(qū)就由謝瑛
管理。
她在海底撈工作十多年了，可以說(shuō)是浸潤(rùn)著海底撈文化成長(zhǎng)起來(lái)的。在她看來(lái)，海底撈的服務(wù)就一句話，一心一意揣摩顧客。
1.海底撈的檢查系統(tǒng)
再好的管理也需要監(jiān)督，海底撈將這種檢查作到了極致。
公司對(duì)于每家店的工作檢查分為幾個(gè)部分。有行政線，有大區(qū)經(jīng)理、經(jīng)理助理總公司等專門檢查的人。每次去店里巡查，會(huì)先看看這個(gè)店的服務(wù)員士氣是否高昂，精神是否飽滿?衛(wèi)生有沒(méi)有死角?服務(wù)員眼里有沒(méi)有活?對(duì)于顧客的要求是否盡可能滿足等?檢查完后，檢查人員會(huì)寫出日志報(bào)告，檢查小組里的人再綜合意見(jiàn)上報(bào)大區(qū)經(jīng)理或者下達(dá)店長(zhǎng)。這樣一旦有問(wèn)題，店長(zhǎng)就會(huì)非常有壓力――因?yàn)闄z查團(tuán)的好壞，會(huì)直接影響店長(zhǎng)的能否留任等。
很多連鎖企業(yè)都存在這樣的困惑檢查線當(dāng)然不可缺，也對(duì)改進(jìn)監(jiān)督各個(gè)店的風(fēng)氣確實(shí)非常有幫助。問(wèn)題一是檢查線的人設(shè)置多了，是否會(huì)增加管理成本?二是如何做到檢查團(tuán)的調(diào)查結(jié)論客觀公正?
在謝瑛看來(lái)，多一個(gè)檢查人員換來(lái)一家店的面貌常新，這樣的成本其實(shí)并不大。至于客觀中立，因?yàn)闄z查組有很多人組成，一個(gè)人的意見(jiàn)如果和其他人的意見(jiàn)相差太大，他自己也感覺(jué)有壓力。
所以，海底撈的嚴(yán)密監(jiān)督特色，是保證海底撈各項(xiàng)服務(wù)管理制度落實(shí)到位的重要保證?，F(xiàn)在，你只要走進(jìn)海底撈，員工們都搶著干活，整個(gè)店像一個(gè)有條不紊的蜂巢，大家忙碌但有序。這些和嚴(yán)密的監(jiān)管體系完全分不開。
2.人性化的服務(wù)
雖然有嚴(yán)密的檢查系統(tǒng)，但對(duì)于海底撈來(lái)說(shuō)，更值得稱道的是它對(duì)待員工的人性化管理。
謝瑛說(shuō)：“我們對(duì)待員工，包容但不縱容。”她說(shuō)這句話的意思是說(shuō)，員工違規(guī)，如果不是類似貪污打架，偷盜等特別嚴(yán)重的行為，他們一般會(huì)嚴(yán)格按照公司的紀(jì)律給予處罰。比如某個(gè)服務(wù)員遲到了，收銀臺(tái)算錯(cuò)了錢等，該扣錢一定會(huì)扣。但絕對(duì)不會(huì)因此就開除對(duì)方，而是給予對(duì)方改過(guò)自新的機(jī)會(huì)。
允許年輕人犯錯(cuò)誤――海底撈的張總甚至說(shuō)，培養(yǎng)一個(gè)店長(zhǎng)，需要花費(fèi)200萬(wàn)的代價(jià)。海底撈在餐飲界一大特色就是敢于啟用年輕人。海底撈的北京許多分店，店長(zhǎng)才只有20來(lái)歲。起用這樣的新人，除了看中他們的工作激情等，當(dāng)然也要冒看“人不準(zhǔn)，店長(zhǎng)因?yàn)槟贻p訣擇失誤”的風(fēng)險(xiǎn)。
但在海底撈，除非極致的比如貪污等不可原諒的道德錯(cuò)誤，一般海底撈會(huì)給店長(zhǎng)們很多機(jī)會(huì)嘗試錯(cuò)誤?！叭酥挥性谠囧e(cuò)中才能積累經(jīng)驗(yàn)，才能成長(zhǎng)?！边@是海底撈張勇董事長(zhǎng)常說(shuō)的一句話。
海底撈的服務(wù)員不住地下室，從宿舍到酒店一般不超過(guò)2吩鐘。在謝英看來(lái)，這些措施表面上增加了酒店的成本，但是卻會(huì)轉(zhuǎn)化成服務(wù)員的工作激情和動(dòng)力，讓他們更好地為顧客服務(wù)。當(dāng)然，她笑著說(shuō)：“羊毛出在羊身上，這些增加的成本我們也會(huì)體現(xiàn)在的菜價(jià)上，但是畢竟服務(wù)比一般酒店好，所以菜價(jià)略微貴些，顧客也能接受?！?
3.海底撈的激勵(lì)機(jī)制
海底撈設(shè)立了創(chuàng)新獎(jiǎng)，鼓勵(lì)各條線的員工想出創(chuàng)新的好主意，一旦采納，給予重獎(jiǎng)。這些創(chuàng)新獎(jiǎng)包括如何更體貼顧客?如何激勵(lì)員工的積極性7如何在管理流程上有所監(jiān)控?等等。
因此，看起來(lái)海底撈的會(huì)議特別多。他們每天早晨開晨會(huì)，分析昨天的工作，有沒(méi)有失誤?有沒(méi)有可以改進(jìn)的地方?接著布置第二天的工作流程。謝瑛承認(rèn)，這些會(huì)類似傳統(tǒng)的思想洗腦，他們會(huì)在各種大大小小的會(huì)中，把一些基本的服務(wù)理念反復(fù)貫輸給員工。
對(duì)于其他企業(yè)會(huì)否復(fù)制海底撈的管理特色?謝總說(shuō)并不擔(dān)心。因?yàn)槠渌髽I(yè)可以復(fù)制管理方法，但是海底撈的企業(yè)文化卻是不可復(fù)制的。
在謝瑛看來(lái)，這種企業(yè)文化首先是企業(yè)老總身先士卒。比如張勇董事長(zhǎng)，一旦遲到20分鐘，自己會(huì)罰自己2吩鐘站立，“任何時(shí)候，自己做不到，怎么能要求手下的服務(wù)員能做到?”
還有就是海底撈的快樂(lè)文化。中國(guó)的許多餐飲企業(yè)服務(wù)員在給顧管提供服務(wù)時(shí)，難有快樂(lè)的笑臉，倒仿佛顧客欠自己似的。在海底撈看來(lái)，奢望個(gè)服務(wù)員對(duì)待顧客像親人一樣有發(fā)自內(nèi)心的笑容，顯然也不合常理，但是至少保有一種職業(yè)性的微笑，就像空姐或者像日本人那樣，雖然內(nèi)心里并不一定想笑，但是客人哪十自看到一張職業(yè)化的笑臉，也比一張愁苦的臉要感覺(jué)好一些。
海底撈就在各種培訓(xùn)場(chǎng)合反復(fù)向員工貫輸這一點(diǎn)。所以，現(xiàn)在許多顧客走進(jìn)海底撈，評(píng)價(jià)海底撈的服務(wù)員笑臉讓他們特別舒服。
海底撈現(xiàn)象的神話和風(fēng)險(xiǎn)
受訪者：唐建華(揚(yáng)州大學(xué)旅游烹飪學(xué)院講師)
一段時(shí)期以來(lái)，餐飲行業(yè)里流行著一種“海底撈”現(xiàn)象。海底撈是創(chuàng)建于1 994年的四川火鍋品牌，從4張桌子的麻辣燙起步，短短的十幾年間已經(jīng)在6省開出30多家直營(yíng)店，年?duì)I業(yè)額達(dá)9個(gè)多億，創(chuàng)造了餐飲業(yè)界的神話。海底撈為什么這么火，有這樣幾點(diǎn)：
一是“綠色、健康，營(yíng)養(yǎng)，特色”的餐飲訴求
海底撈其實(shí)就是一個(gè)火鍋連鎖店。但是當(dāng)傳統(tǒng)火鍋嫁接上現(xiàn)代企業(yè)的管理理念后，其結(jié)果必然是形成知名品牌。品牌的形成與企業(yè)文化關(guān)系密切，海底撈之所以走向成功，跟海底撈形成的企業(yè)文化密不可分，也許海底撈人并不刻意渲染自己的企業(yè)文化。因此我們與其說(shuō)海底撈是一個(gè)火鍋現(xiàn)象，還不如說(shuō)海底撈是一個(gè)文化現(xiàn)象。這種文化映射出當(dāng)代人對(duì)。綠色，健康，營(yíng)養(yǎng)、特色的餐飲訴求。
二是銷售的是產(chǎn)品，提供的是服務(wù)
海底撈之所以能引起大眾的矚目，在于海底撈銷售的是產(chǎn)品，提供的是服務(wù)。其銷售的產(chǎn)品強(qiáng)調(diào)食材好、味道好。食材好取決于他們有一流的原料供應(yīng)商，嚴(yán)格的原料檢測(cè)制度；味道好則是一個(gè)餐飲企業(yè)的生存之道，海底撈的廚師從顧客中走來(lái)，走到廚房中去創(chuàng)造顧客需要的美味，這是區(qū)別于餐飲行業(yè)中廚師在廚房里做菜，顧客只能被動(dòng)接受味道的傳統(tǒng)做法，可以視為海底撈成功的法寶。其提供的服務(wù)包括產(chǎn)品服務(wù)和延伸服務(wù)。產(chǎn)品服務(wù)是圍繞菜肴展開的，包括飲食過(guò)程的各個(gè)環(huán)節(jié)，于細(xì)微處見(jiàn)真情；延伸服務(wù)是海底撈^提供服務(wù)的一大亮點(diǎn)，當(dāng)你為等座而煩惱時(shí)，海底撈人早已為你準(zhǔn)備好了各種免費(fèi)服務(wù)，諸如美甲，擦鞋、上網(wǎng)、下棋等，讓你有如在家的感覺(jué)，時(shí)間就是在這樣一種貼心服務(wù)中流逝而你根本感覺(jué)不到漫長(zhǎng)。
三是員工的人性化管理
從海底撈的“起家過(guò)程”和發(fā)展軌跡不難看出，企業(yè)的成功離不開員工，對(duì)員工的人性化管理是海底撈成功的基礎(chǔ)。員工把企業(yè)當(dāng)成自己的企業(yè)，人人都是主人翁，企業(yè)只要秉承這樣的管理理念，就一定會(huì)有發(fā)展；做餐飲，服務(wù)是關(guān)鍵，將餐飲服務(wù)做到極致，對(duì)顧客而言，人人都是VIP，企業(yè)堅(jiān)持這樣的服務(wù)理念，就一定會(huì)獲得更大的發(fā)展空間。
四是餐飲經(jīng)營(yíng)的標(biāo)準(zhǔn)他
標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)是餐飲行業(yè)提升質(zhì)量的關(guān)鍵，也能使餐飲企業(yè)在劇烈的競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。餐飲經(jīng)營(yíng)的標(biāo)準(zhǔn)化涉及原料的標(biāo)準(zhǔn)化、萊品的標(biāo)準(zhǔn)化，服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化等，一切從源頭上進(jìn)行控制。在擴(kuò)張經(jīng)營(yíng)中走直營(yíng)之路，而不引入加盟經(jīng)營(yíng)，這也是海底撈制勝的高招。因?yàn)榧用私?jīng)營(yíng)者為了早日收回投資，可能會(huì)在一定程度上采用自己的慣性思維去理解和對(duì)待生產(chǎn)經(jīng)曹，這就會(huì)導(dǎo)致加
盟店的口碑不如直營(yíng)店，隨著人們的口耳相傳，會(huì)給業(yè)已形成的企業(yè)品牌抹黑，因此選擇直營(yíng)是海底撈人的精明所在。
海底撈神話背后的風(fēng)險(xiǎn)
毋庸諱言，海底撈創(chuàng)造了餐飲企業(yè)發(fā)展“神話”的同時(shí)，也存在著一定的風(fēng)險(xiǎn)。
一是模式容易被復(fù)制
一方面由于餐飲行業(yè)進(jìn)入的門檻比較低，海底撈的模式很容易被復(fù)制，一旦被復(fù)制，市場(chǎng)就會(huì)被瓜分，因此提高核心競(jìng)爭(zhēng)力是海底撈的第一要?jiǎng)?wù)，這是風(fēng)險(xiǎn)之一。
二是服務(wù)成本較高
由于海底撈給予員工的薪資福利待遇在同行業(yè)是比較高的，因此實(shí)際的生產(chǎn)成本相對(duì)就會(huì)比一般企業(yè)要高，同時(shí)海底撈的延伸服務(wù)相對(duì)比較全面而且是免費(fèi)提供，這就是說(shuō)企業(yè)要“養(yǎng)”著除了菜肴生產(chǎn)和服務(wù)以外的大量服務(wù)人員和提供服務(wù)場(chǎng)所，這也提高了企業(yè)的運(yùn)營(yíng)成本。而企業(yè)要想達(dá)到利潤(rùn)最大化，只能將延伸服務(wù)的成本分?jǐn)偟讲穗戎?，這就是人們所說(shuō)的海底撈的價(jià)格不便宜的原因，這是風(fēng)險(xiǎn)之二。
三是管理成本加大
企業(yè)用工以內(nèi)部介紹為主，其優(yōu)勢(shì)自不必說(shuō)，但是倘若有一個(gè)員工因?yàn)楣ぷ魃系牟挥淇祀x開企業(yè)，或在因?yàn)槟骋粋€(gè)員工非常優(yōu)秀被其他企業(yè)挖走，那么就有可能形成多米諾牌效應(yīng)，因此企業(yè)要花大力氣做好員工團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定工作，這就會(huì)導(dǎo)致企業(yè)管理成本的增加，這是風(fēng)險(xiǎn)之三。
四是人材積累不夠
風(fēng)險(xiǎn)之四在于當(dāng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)完成資本積累以后，必然要走擴(kuò)張之路，企業(yè)擴(kuò)張離不開人才，在企業(yè)擴(kuò)張過(guò)程中的人才需求和擴(kuò)張速度之間如何保持一個(gè)良好的協(xié)調(diào)關(guān)系，是企業(yè)不得不考慮和面對(duì)的一個(gè)現(xiàn)實(shí)問(wèn)題，如果處理得不好，就有可能使十幾年品牌效應(yīng)慢慢萎縮，因此在企業(yè)發(fā)展的過(guò)程中必須謹(jǐn)慎對(duì)待擴(kuò)張。
我們應(yīng)該向海底撈學(xué)習(xí)什么
受訪者／唐玉彬(北京眾晶蠢大酒店行政總廚)
海底撈現(xiàn)象引起了眾多餐飲企業(yè)的關(guān)注，許多餐飲企業(yè)也想引進(jìn)海底撈的管理模式。那么，其他餐飲企業(yè)該如何學(xué)習(xí)海底撈呢?北京眾晶鑫大酒店的行政總廚唐玉彬在這方面頗有見(jiàn)解。
1.學(xué)習(xí)的障礙
在唐總看來(lái)，海底撈確實(shí)有許多值得餐飲企業(yè)學(xué)習(xí)的地方。比如其航空式的服務(wù)理念，其對(duì)于員工的人性化待遇，還有對(duì)于顧客心理的揣摩。服務(wù)重在細(xì)節(jié)，海底撈就是贏在細(xì)節(jié)。
但是，海底撈的成功，并不能輕易復(fù)制。
唐總提到，以前有海底撈的中層管理人員離職后，將海底撈的管理模式復(fù)制到其他餐飲企業(yè)，但發(fā)現(xiàn)很快水土不服。海底撈的威功不僅在于其獨(dú)特的管理模式，而在于保障這套管理模式能夠成功實(shí)踐的企業(yè)文化。但別的餐飲企業(yè)引進(jìn)海底撈模式后，只是引進(jìn)形式卻沒(méi)有內(nèi)涵。
在唐總看來(lái)，之所以水土不服，主要有四點(diǎn)原因：
原來(lái)店里的企業(yè)文化難以改變
比如，這個(gè)店的管理本來(lái)松懈，員工習(xí)以為常的懶散等。海底撈的模式引進(jìn)后，勢(shì)必引起老員工的抵觸，因?yàn)橄敫母镫y免有陣痛，除非這個(gè)店是個(gè)新店，將原來(lái)的企業(yè)文化全部推翻重來(lái)。
原來(lái)店里的員工思維習(xí)慣難以改變
即使引進(jìn)了海底撈的管理模式，原來(lái)店里的員工也沒(méi)有這個(gè)積極性。他們會(huì)想，給店里賺再多錢，和我也沒(méi)有太大關(guān)系。海底撈的成功關(guān)鍵還有一套成熟的激勵(lì)機(jī)制，但一些老板舍不得在員工待遇上提高成本。
老板是投機(jī)性還是想做百年老店?
這個(gè)老板是想著眼于未來(lái)，扎實(shí)做服務(wù)，抓住顧客，還是只想快速走捷徑，賺一把錢就走?如果是后者，海底撈這一套管理模式，也勢(shì)必難以得到餐廳經(jīng)營(yíng)者的支持。
遭遇執(zhí)行難
好的制度最終需要實(shí)施，而為了保障有效實(shí)施，需要一整套監(jiān)督機(jī)制等。一些餐飲企業(yè)引進(jìn)了海底撈的管理模式后，往往將制度停留在墻上的標(biāo)語(yǔ)里，實(shí)際卻執(zhí)行不到位。
2.如果一定要學(xué)習(xí)，我們?cè)撊绾螌W(xué)習(xí)
記者提問(wèn)唐總道，假如某個(gè)餐飲企業(yè)確實(shí)想學(xué)習(xí)海底撈，有沒(méi)有什么辦法?
唐總說(shuō)，首先要有特色地引進(jìn)。不是盲目性照搬海底撈模式。如果想讓海底撈模式在自己店里也得到生長(zhǎng)，首先要改變?nèi)恕，F(xiàn)在80后，90后的員工都非常實(shí)際，光喊口號(hào)是沒(méi)有用的，要讓他們感覺(jué)到管理制度可以給他們帶來(lái)什么實(shí)實(shí)在在的好處。
比如獎(jiǎng)勵(lì)制度是什么?像海底撈就設(shè)立各種獎(jiǎng)勵(lì)制度和晉升機(jī)制，讓員工能夠看到希望，同時(shí)產(chǎn)生一種主人翁意識(shí)。
其次要有一種刮骨療傷的勇氣。一套新的制度引進(jìn)來(lái)后，勢(shì)必觸痛許多人的利益。這時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)層的堅(jiān)定堅(jiān)持非常重要。如果和稀泥，原來(lái)的企業(yè)風(fēng)氣不改變，很難保證海底撈的管理方式能夠執(zhí)行到位。
還有就是領(lǐng)導(dǎo)層的大力放權(quán)。有些餐飲企業(yè)經(jīng)營(yíng)者，無(wú)論餐飲企業(yè)做到多大，但哪怕幾十塊錢的財(cái)權(quán)也不放，買個(gè)電風(fēng)扇什么的都要去請(qǐng)示。
。水至清則無(wú)魚。，應(yīng)該給予下屬一定的權(quán)力空間。這樣做的好處是一是可以讓最高領(lǐng)導(dǎo)層多一些時(shí)間去想更重要的企業(yè)方向等重大問(wèn)題，二是也可以讓下屬多一些主人翁意識(shí)。
這個(gè)問(wèn)題引起了記者的興趣。記者問(wèn)道，一般餐飲企業(yè)經(jīng)營(yíng)者也想放權(quán)，但是確實(shí)很難做到，比如會(huì)擔(dān)心下屬會(huì)不會(huì)貪污，會(huì)不會(huì)因?yàn)闆Q策性失誤，給公司財(cái)產(chǎn)造成損失等等。
唐總以海底撈的放權(quán)為例說(shuō)，如果領(lǐng)導(dǎo)層舍得放權(quán)，員工很難去貪污。海底撈一個(gè)大區(qū)經(jīng)理，一年收入在幾十萬(wàn)左右。他如果想貪污，肯定會(huì)衡量是否得不償失。一旦被發(fā)現(xiàn)，不但會(huì)失去年收入幾十萬(wàn)的工作，豈不因小失大?還有，老板的敢于放權(quán)，也是一種信任的表現(xiàn)，將心比心，中層肯定更效忠盡力。
唐總認(rèn)為，海底撈模式不是一天而就，而是靠很長(zhǎng)時(shí)間的積累完成的。其他餐飲企業(yè)想學(xué)習(xí)海底撈，最重要的是要培養(yǎng)一種良性的企業(yè)文化。一個(gè)餐飲經(jīng)營(yíng)者，不但要琢磨顧客，琢磨員工，還要琢磨中層管理者的心理，否則，只能學(xué)到皮毛而不是精髓。
海底撈模式的10個(gè)關(guān)鍵詞
海底撈之所以能夠成功，很大部分和它在管理學(xué)上生動(dòng)地運(yùn)用了以下10個(gè)方法有關(guān)，餐飲企業(yè)或許可以從中學(xué)習(xí)它們。
1.親情服務(wù)
海底撈的親情服務(wù)可謂在餐飲界做到了極致。比如服務(wù)員可以住空調(diào)房，宿舍離店里走路不超過(guò)20分鐘，優(yōu)秀員工的獎(jiǎng)金可以直接由公司代寄回家里等。這一切，讓員工充分地感覺(jué)“公司如家”。
海底撈有針對(duì)性地制定了許多細(xì)節(jié)上的待遇：在海底撈工作滿1年的員工，若一年累計(jì)三次或連續(xù)三次被評(píng)為先進(jìn)個(gè)人，該員工的父母就可探親一次，往返車票公司全部報(bào)銷，其子女還有3天的陪同假，父母享受在店就餐一次，工作年滿1年以上的員工可以享受婚假及待遇；工作滿3個(gè)月以上的員工父母去世，該員工可以享受喪假及補(bǔ)助；工作3年以上的員工可享受產(chǎn)假及補(bǔ)助；若夫妻在同一地區(qū)工作，只要有一方工作滿半年，在外租房就可以享受每月60元的補(bǔ)助，已婚的店經(jīng)理則可享受400元以內(nèi)的住房補(bǔ)助：店經(jīng)理小孩3歲以下隨本人生活的，還可享受每月300元的補(bǔ)助……
2.大膽授權(quán)
海底撈的授權(quán)也可謂是餐飲界大膽的，比如50萬(wàn)元以下的財(cái)務(wù)權(quán)都交給了各級(jí)經(jīng)理，而海底撈的服務(wù)員都有免單權(quán)。不論什么原因，只要員工認(rèn)為有必要，都可以給客人免費(fèi)送一些萊，甚至免掉一餐的費(fèi)用。
3.造人激勵(lì)機(jī)制
海底撈的考核并沒(méi)有什么規(guī)律可尋，靠的就是兩點(diǎn)：由下而上的推薦和由上而下的審核。海底撈的升遷非常的人性化，它會(huì)更加注重員工自身的成長(zhǎng)，并且一直遵循著不用空降兵，而且就算啟起了空降人員，決策權(quán)還是在海底撈的管理人員那里：如果歲數(shù)大了，還可以朝著庫(kù)管等后勤的方向發(fā)展，能讓每一個(gè)人看到升遷的希望。
4.管住雙手不如開動(dòng)大腦
海底撈的管理層深信與其只管住員工的雙手，不如開動(dòng)員工的大腦。這樣的管理學(xué)思維基于：雙手是被動(dòng)的，只有激發(fā)員工的大腦才能創(chuàng)造他們的主動(dòng)性。
所以，海底撈設(shè)立主動(dòng)創(chuàng)新機(jī)制，每個(gè)月海底撈的員工都會(huì)提出很多新點(diǎn)子，不管適用與否，管理層都會(huì)非常尊重員工的積極性，有30～50元的獎(jiǎng)勵(lì)；如果點(diǎn)子被采納，員工就會(huì)得到獎(jiǎng)勵(lì)。打個(gè)比方，如果一位員工的點(diǎn)子被推行，北京11家店，每家店200元的獎(jiǎng)勵(lì)，那全國(guó)那么多家店，他能拿到多少?但是誰(shuí)是贏家，當(dāng)然是公司，這就是海底撈的聰明之處，用最少的成本激發(fā)出了員工的積極性。
5.把顧客當(dāng)親人
有顧客反映：“吃火鍋眼鏡容易有霧氣，他們給你絨布：頭發(fā)長(zhǎng)的女生，就給你發(fā)套，還是粉色的；手機(jī)放在桌上，吃火鍋容易臟，還給你專門包手機(jī)的塑料套?！薄拔业诙稳シ?wù)員就能叫出我的名字，第三次去就知道我喜歡吃什么。服務(wù)員看出我感冒了，竟然悄悄跑去給我買藥。感覺(jué)像在家里一樣?！边@大概是海底撈細(xì)心揣摩顧客心理的生動(dòng)反映。
6.招工內(nèi)部推薦
海底撈的招工程序也別具一格，提倡內(nèi)部推薦。于是越來(lái)越多的老鄉(xiāng)同學(xué)、親戚一起到海底撈工作。與此相對(duì)，許多公司把親屬回避當(dāng)做鐵律。海底撈為什么要這樣做?因?yàn)樗兰胰酥g不僅有親情，更重要的是信任。打仗親兄弟，上陣父子兵。社會(huì)學(xué)告訴我們：絕大部分人在熟人圈里的道德水平比在陌生人群中要高。
7.大膽起用年輕人
海底撈的北京和上海地區(qū)總經(jīng)理袁華強(qiáng)就是一個(gè)很好的榜樣。他是農(nóng)村人，高中畢業(yè)。19歲加入海底撈。最初的職位是門童，現(xiàn)在是北京和上海地區(qū)總經(jīng)理。這樣的事例確實(shí)不少，掌管海底撈西單，牡丹園等三個(gè)店的店長(zhǎng)王燕只有22歲。這些大孩子一樣的年輕人獨(dú)立管理著幾百名員工，每天接待上千名顧客，每年創(chuàng)造幾千萬(wàn)的營(yíng)業(yè)額。海底撈的管理人員幾乎都是從底層提拔上來(lái)的，而且不論年齡，不論資歷，能者居之，目前在全國(guó)12個(gè)高管中，有10人的年齡都在28歲以下。
8.微笑快樂(lè)服務(wù)
海底撈充分地讓普通員工感到公平，于是他們笑得自然笑得燦爛。社會(huì)動(dòng)物是有移情能力的，笑與哭都會(huì)傳染。這就是為什么很多顧客說(shuō)，到海底撈吃飯很高興，因?yàn)樗麄兊姆?wù)員都愿意笑。看，海底撈的超值服務(wù)體現(xiàn)出來(lái)的：海底撈不僅有火鍋，還能讓你笑，干金難買一笑。
9.員工配?計(jì)劃
從2003年7月起，海底撈實(shí)行了“員工獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃”，給優(yōu)秀員工配股，以西安東五路店作為第一個(gè)試點(diǎn)分店，規(guī)定一級(jí)以上員工享受純利率為3.5％的紅利。2005年3月，又推出第二期“員工獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃”，以鄭州三店作為員工獎(jiǎng)勵(lì)店給優(yōu)秀員工配股，并且經(jīng)公司董事會(huì)全體董事一致同意，從鄭州三店開始計(jì)算，公司每開辦的第三家分店均作為員工獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃店。
10.重視企業(yè)文化建設(shè)
海底撈的各個(gè)分店、各個(gè)分區(qū)常常開展評(píng)比活動(dòng)，評(píng)比先進(jìn)個(gè)人，優(yōu)秀標(biāo)兵，勞模，功勛員工……各店之間常常舉辦友誼競(jìng)賽：籃球比賽，切羊肉比賽，各種技能競(jìng)賽……公司鼓勵(lì)員工積極參與，并給予適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)；公司辦起了《海底撈報(bào)》，內(nèi)容包括企業(yè)管理知識(shí)，職場(chǎng)成長(zhǎng)故事，哲理故事、飲食文化，健康知識(shí)。越來(lái)越多的員工積極投來(lái)稿件，有的堪稱佳作：《實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想》，《關(guān)于榜樣》，《一起吃苦的幸?！?；員工們自發(fā)地創(chuàng)作了《海底撈之歌》：“唱著同樣的旋律，共創(chuàng)美好的明天；懷著同樣的夢(mèng)想，時(shí)刻發(fā)憤圖強(qiáng)。心連心，一起度過(guò)艱難；手拉手，分秒并肩作戰(zhàn)。創(chuàng)造輝煌，擁有夢(mèng)想，知恩圖報(bào)，雙手創(chuàng)造未來(lái)……”
