電子政務(wù)項目管理八點啟
2006-11-16 16:33:52
我國稅務(wù)信息化建設(shè)已有20多年的時間，在各方面都取得了一定的成果，然而比較而言，業(yè)內(nèi)外專家以及實踐者都認(rèn)為項目管理還需要進(jìn)一步加強(qiáng)。OECD（經(jīng)濟(jì)合作與發(fā)展組織）國家作為西方發(fā)達(dá)國家的典型代表群體，非常重視政府部門大型信息化項目的管理。OECD公共管理委員會（PUMA）組織對IT項目管理進(jìn)行了專門的研討，并得出若干重要經(jīng)驗。本文簡要介紹這些經(jīng)驗，以期對我國稅務(wù)信息化項目管理起到一定借鑒作用。
1.制定政策前考慮IT項目的實施
政府信息化所面臨的現(xiàn)實是：公共部門的工作環(huán)境與民間部門有著非常大的不同，這些差異性讓我們不難理解為什么政府信息化項目失敗的可能性更大，所面臨的項目管理挑戰(zhàn)更嚴(yán)峻。政府部門在執(zhí)行公共政策方面，由于法律常常變動，因此工作重點也不斷變化，相應(yīng)的實施也必須進(jìn)行調(diào)整，由此造成正在建設(shè)中的IT項目也發(fā)生變化，這常常會造成IT系統(tǒng)更加復(fù)雜，同時也會模糊與供應(yīng)商簽訂的合作協(xié)議，增加預(yù)算。
政策變動的“聯(lián)動效應(yīng)”難以估計，甚至微小的政策變動有時也會引起IT系統(tǒng)結(jié)構(gòu)性的變化。而同樣，政策從立法到實施所需的時間與IT項目的實施相比又常常太短。因此，OECD國家提出，在制定相應(yīng)政策的時候，就應(yīng)該開始考慮相關(guān)IT項目的實施（在電子政務(wù)環(huán)境下，IT項目往往是政策實施的必備條件），而且還必須進(jìn)一步考慮實施過程中各個層次的責(zé)任分擔(dān)和政策制定的透明度。
2.大項目先細(xì)分再執(zhí)行
公共部門預(yù)算系統(tǒng)可以有利于大型政府IT項目的資金籌集，因此，昂貴的、引人注目的IT系統(tǒng)常常是政府部門樂意建設(shè)的，因為這些項目常常更易被人了解。但我們必須認(rèn)識到，由于風(fēng)險也成比例增長，因此越是昂貴的大型政府信息化項目，越是建設(shè)周期長和復(fù)雜，并且往往容易失敗。
在民間部門中，目前越來越常見的方法是避免龐大的IT項目，傾向于小項目，專家將這種轉(zhuǎn)變稱之為“從鯨魚到海豚”。采用“海豚”式并不意味著將大項目變成小的模塊，而是意味著發(fā)生了一種從工作方式到思維方式的轉(zhuǎn)變，轉(zhuǎn)向整個工期不超過六個月、技術(shù)簡明的項目，轉(zhuǎn)向?qū)τ跇I(yè)務(wù)變化溫和、業(yè)務(wù)目標(biāo)明確的項目。
雖然我們應(yīng)該盡可能地避免大的IT項目，但是對于政府部門來說，由于它要為成千上萬的市民提供服務(wù)和管理，因此對于公共部門來說，將所有的IT項目變小幾乎不可能。當(dāng)大的IT項目不可避免時，就應(yīng)該將它們劃分成為小的、自我封閉的模塊，這些封閉模塊應(yīng)該具有對外部環(huán)境變化的可適應(yīng)性。
3.避免采用新技術(shù)
新技術(shù)是誘人的，因為它們經(jīng)常承諾可以提供更好的解決方案、為業(yè)務(wù)變化提供更多的可能性。更為常見的是，提供新技術(shù)的公司會承諾提供一個團(tuán)隊用于實施IT項目，而不用改變業(yè)務(wù)流程本身。因此，公共部門很喜歡建設(shè)基于新技術(shù)的系統(tǒng)以實現(xiàn)這一系列的功能。
然而經(jīng)驗表明，使用新技術(shù)和未明朗的技術(shù)是非常容易失敗的，OECD國家強(qiáng)調(diào)，在政府信息化建設(shè)項目當(dāng)中，盡量使用通用商業(yè)軟件而不是定制軟件。另外，當(dāng)我們不可避免地必須使用新技術(shù)時，在與供應(yīng)商簽訂合同之前，一定要對即將采用的新技術(shù)進(jìn)行實驗，以評估項目實施風(fēng)險。
4.進(jìn)行風(fēng)險確認(rèn)和管理
風(fēng)險確認(rèn)和管理對于成功的IT工程項目來說是最重要的。在這方面，OECD國家中有些已經(jīng)積累了豐富的經(jīng)驗。例如新西蘭已經(jīng)形成了關(guān)于復(fù)雜項目基于風(fēng)險的撥款規(guī)則，通過使用量化的風(fēng)險分析方法，每個風(fēng)險都根據(jù)它的影響和可能性加以評估。值得關(guān)注的是，許多失敗的案例究其原因是因為沒有很好地遵守指南并吸取經(jīng)驗教訓(xùn)，另外，作為通用的知識管理和管理控制的指南，也有必要根據(jù)實際的管理文化進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整。然而，只有項目管理可以及時、徹底地解決問題，專家的意見和建議才有意義。
此外，用戶還可以使用來自外部的獨立顧問幫助確認(rèn)項目的風(fēng)險有多大。在關(guān)鍵階段，采納這些顧問的意見可以提供關(guān)于新上項目良好發(fā)展的有價值評估。
5.得到高層領(lǐng)導(dǎo)重視
其實每個IT項目都是政府管理的工具，IT項目實質(zhì)上是業(yè)務(wù)項目，它應(yīng)該被高層領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)而不是IT專家。領(lǐng)導(dǎo)因素是項目管理成功與否的關(guān)鍵，如果沒有一個高級官員對項目的成功負(fù)有最終責(zé)任，那么這個項目就極有可能失敗。
高層領(lǐng)導(dǎo)的注意力一般來說是稀缺的，想讓他們將精力集中在這些通常被認(rèn)為是技術(shù)性的、關(guān)系不大的問題不太可能。然而，如果政府項目投入了極大的公共資源，那么在高層領(lǐng)導(dǎo)中建立負(fù)責(zé)制是必須的。同樣，清晰的責(zé)任劃分對于良好的工程管理來說也是非常必要的。在項目啟動之時，誰對項目的完成負(fù)責(zé)、項目的性能如何評估、項目從什么時候開始評估等等這些因素都必須得到確認(rèn)。
6.吸納優(yōu)秀IT人才
在公共部門信息化項目建設(shè)中常見的一個問題就是缺少IT技術(shù)人員，這就使得技術(shù)購買者與技術(shù)供應(yīng)者之間形成了一種很明顯的需求大于供給的局面。為此，許多國家采取了IT方面的知識管理培訓(xùn)項目，包括訓(xùn)練職工、安排有關(guān)IT技術(shù)的講座、建立IT信息的資料庫等等。
英國已經(jīng)建立起一個項目管理
數(shù)據(jù)庫，內(nèi)容涉及到關(guān)于IT項目的信息，包括項目描述、項目相關(guān)人員等，這個數(shù)據(jù)庫將允許現(xiàn)有的資源用于將來的項目。丹麥有一個政府IT項目委員會，這個委員會有來自政府各個部門的委員，在這個委員會上他們一起討論與業(yè)務(wù)有關(guān)的IT項目。
除此以外，更重要的是，公共部門對IT人才的競爭力必須加強(qiáng)。因為很多公共部門不能招到素質(zhì)良好員工的原因在于他們不能給員工提供較高工資和足夠的社會地位，很多優(yōu)秀的畢業(yè)生甚至包括一些高級官員，他們寧愿去企業(yè)工作也不愿意走進(jìn)政府部門。在OECD國家，解決這個問題的做法各不相同，但一般都包括提高 IT人員工資、區(qū)別不同的工資體系、提高知識管理和人力管理水平等措施。
7.有效管理供應(yīng)商
許多政府部門選擇從IT公司購買大的IT系統(tǒng)，理由有四個方面：第一，供應(yīng)商之間存在競爭會降低構(gòu)建系統(tǒng)的價格；第二，私營企業(yè)更具有創(chuàng)新力，并且擁有更多的優(yōu)秀人才；第三，公共部門不應(yīng)該生產(chǎn)可以從IT公司購買到的產(chǎn)品；第四，公共部門應(yīng)該集中在它的核心業(yè)務(wù)上，而不是建立一個大的IT系統(tǒng)。
然而，這種外包的方式會引起很多的問題，最重要的一點就是公共部門是否擁有外包必需的相關(guān)知識，比如購買IT系統(tǒng)需要的知識、管理供應(yīng)商需要的知識。通常而言，由于公共部門沒有這些知識，導(dǎo)致外包項目從一開始就存在著信息不對稱的現(xiàn)象，每一方都對第三方的能力或誠實度感到懷疑，合作雙方互不信任。
對于這一問題的初步解決方法是公共部門逐步學(xué)習(xí)外包的相應(yīng)技能，包括合同簽訂、明確項目需求以適應(yīng)業(yè)務(wù)需求變化等。目前，OECD內(nèi)很多國家對供應(yīng)商沒有按合同達(dá)到目標(biāo)有著明確的懲罰，此外，有專家建議在使用這種方法的同時，加上對供應(yīng)商準(zhǔn)時、按質(zhì)、按量完成項目給予獎勵。
8.邀請終端用戶參與
在實施IT項目時，必須充分考慮項目本身是否對政府部門內(nèi)的終端用戶的工作帶來影響。項目規(guī)劃要包括一個針對變化管理的綜合性戰(zhàn)略，包括有目標(biāo)的交流、有效而且及時教育培訓(xùn)、為使用者及其它相關(guān)者準(zhǔn)備的支持計劃。終端用戶越早加入項目管理和交流中越好，這有利于培養(yǎng)他們的項目歸屬感和認(rèn)同感，在系統(tǒng)開發(fā)和測試中廣泛的用戶參與是必要的。加拿大的綜合資源管理系統(tǒng)綜合了加拿大議院的人力資源、財務(wù)、后勤管理服務(wù)，在實施中就充分強(qiáng)調(diào)了終端用戶參與的重要性。從項目規(guī)劃到項目實施階段，項目管理中都有積極的終端用戶參與，對超過200個用戶進(jìn)行了廣泛的咨詢。 (MYPM)
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秋月）
