| 入選理由：出于加速發(fā)展、適應(yīng)市場變化或者上市的需要，中國企業(yè)正進(jìn)入組織變革的多發(fā)期。 代表實踐：國泰君安證券變革薪酬制度、績效管理和組織架構(gòu)。 2006年，有關(guān)企業(yè)組織變革的報道頻頻見諸報端：盛大的“瘦身運(yùn)動”，玫琳凱向“員工制”轉(zhuǎn)型，中國電信的流程重組，索尼的業(yè)務(wù)重整，正泰集團(tuán)稀釋家族股權(quán)的治理變革，等等。越來越多的企業(yè)認(rèn)識到，在目前這樣一個快速變動的市場中，只有持續(xù)地變革創(chuàng)新，有組織地放棄，有組織地革新，企業(yè)才能基業(yè)常青。 組織變革的表現(xiàn)形式豐富多樣，可以是經(jīng)營戰(zhàn)略的變化、組織架構(gòu)的調(diào)整、人力資源管理的革新，也可以是業(yè)務(wù)流程與管理流程的重組、技術(shù)領(lǐng)域與客服領(lǐng)域的創(chuàng)新；可以是群體與組織層面上的變革，也可以是個體層面上的改觀；可以是適應(yīng)性變革、漸進(jìn)式變革，也可以是革命性變革、質(zhì)變性變革。不管是哪種形式，都對組織的業(yè)務(wù)產(chǎn)生影響，對組織里的人產(chǎn)生影響，最終都是為了支持公司戰(zhàn)略目標(biāo)與經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)，為了適應(yīng)市場以及客戶的發(fā)展要求，為了增強(qiáng)公司的競爭力。 盡管變革的最終目標(biāo)一致，但促使各家公司下決心實施組織變革的驅(qū)動力量卻各不相同：盛大的“創(chuàng)業(yè)基因”日益受到“大鍋飯問題”、“資歷問題”的侵襲，使得高層決定在各個部門推行末位淘汰制，并進(jìn)行組織架構(gòu)調(diào)整，裁減冗員；索尼過去那種依靠單獨(dú)產(chǎn)品獲得高利潤的競爭方式在如今客戶需求與技術(shù)都快速變化的市場環(huán)境里已經(jīng)失效，它必須從根本上轉(zhuǎn)變經(jīng)營思路，改變“拿著最好的魚竿、擁有最好的釣魚技術(shù)卻釣不到魚”的尷尬局面；而很多民營企業(yè)的組織變革是因為隨著企業(yè)規(guī)模的日漸壯大，老板一人或者一個小團(tuán)隊的智慧已經(jīng)無法支撐企業(yè)的運(yùn)行。 關(guān)于組織變革，基本上包括三個問題：為什么要變革？變革什么？如何變革？人們往往對前兩個問題有了明確答案，對第三個問題卻一籌莫展。變革的過程一定程度上是利益的重新分配過程，必然會觸及一部分人的既得利益，因此，幾乎沒有一場組織變革是順利進(jìn)行的。索尼公司前任CEO出井伸之就曾經(jīng)感嘆過：“說來好笑，公司100%的人認(rèn)為需要變革，可是有90%的人不愿意改到自己頭上。” 變革大師約翰·科特（John Kotter）曾在《變革之心》一書中提出了著名的領(lǐng)導(dǎo)變革的八大步驟：創(chuàng)造危機(jī)意識；組織堅強(qiáng)的變革團(tuán)隊；構(gòu)建愿景；廣泛溝通愿景；授權(quán)員工為愿景而努力；創(chuàng)造近期戰(zhàn)果，獎勵有關(guān)人員；鞏固戰(zhàn)果并再接再厲；將新行為模式深植于企業(yè)文化。但是在紛繁復(fù)雜的企業(yè)現(xiàn)實面前，眾多企業(yè)面對組織變革還是一籌莫展、舉步維艱。 不過國泰君安證券股份有限公司是個例外，它剛剛在華信惠悅咨詢公司的協(xié)助下進(jìn)行了一次從薪酬制度、績效管理到組織架構(gòu)的全面變革。目前，各項改革措施已落地。國泰君安的這次組織變革，在理念、溝通、實施與鞏固方面均有許多寶貴經(jīng)驗值得借鑒。 統(tǒng)一理念，明確變革目標(biāo) 成功變革的第一步就是設(shè)立清晰的目標(biāo)，對期望中的未來進(jìn)行詳細(xì)的描述，使企業(yè)員工明白方向在哪里。扮演這一“撥云見日”角色的必須是公司的最高層領(lǐng)導(dǎo)，而且不是單個的領(lǐng)導(dǎo)，必須建立一支領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊來領(lǐng)導(dǎo)變革?？铺卦枋鲞^這樣的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊需要符合的四個特點(diǎn)：位高權(quán)重、術(shù)有專攻、誠信為本、領(lǐng)導(dǎo)才能。變革領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊必須對變革方向有著統(tǒng)一而堅定的認(rèn)識，并將它有效地傳達(dá)到員工。 國泰君安的改革緣于內(nèi)外部的壓力。 從內(nèi)部看，經(jīng)營管理粗放，業(yè)務(wù)部門與運(yùn)作部門職責(zé)分工不明，執(zhí)行力與溝通方面存在著問題，薪酬體系也無法起到激勵作用。加上國內(nèi)證券市場連續(xù)5年的低迷，員工士氣低落，業(yè)務(wù)能力下降。從外部原因來看，5年熊市之后，證券行業(yè)終于迎來了開放，市場容量大了，大量新的業(yè)務(wù)與金融產(chǎn)品出現(xiàn)，市場化程度高了，國際化趨勢也很明顯：所有股票都可以流通，國際和國內(nèi)資本市場開始聯(lián)動。面對市場的快速發(fā)展和同業(yè)競爭的日趨激烈，僅僅以營業(yè)部單槍匹馬的作戰(zhàn)方式越來越無法適應(yīng)現(xiàn)在的戰(zhàn)局了。 國泰君安總裁陳耿和其他公司高層領(lǐng)導(dǎo)一致認(rèn)為，證券行業(yè)必定要朝著專業(yè)化、市場化和國際化的方向發(fā)展，證券公司內(nèi)部必須要建立起以績效為導(dǎo)向的執(zhí)行文化，不斷提升員工的專業(yè)能力，同時部門之間要更加團(tuán)結(jié)協(xié)作。 國泰君安于是找到了華信惠悅咨詢公司，希望對方能協(xié)助自己從內(nèi)部崗位梳理著手，進(jìn)行薪酬制度的改革，以期用薪酬的激勵來提高執(zhí)行力。然而，隨著職位日漸清晰，公司管理層發(fā)現(xiàn)，這樣的動作還不夠。最后，陳耿等高層管理者們將項目定位在全面的組織變革，以人力資源管理為突破口，以營銷業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型為切入點(diǎn)。 充分溝通，消除變革障礙 根據(jù)華信惠悅公司的經(jīng)驗，一次變革，總會有三分之一以上的員工堅決反對；三分之一左右的員工倚墻，哪邊勢力大靠向哪邊；另有不到三分之一的員工會支持。要化解員工的抵觸情緒，按照科特的說法，“除了多多進(jìn)行令人信服的交流，根本沒有辦法抓住軍心”。變革領(lǐng)導(dǎo)者要讓員工認(rèn)識到，維持現(xiàn)狀比闖入未知領(lǐng)域更危險。 其實早在2001年，國泰君安就曾試圖進(jìn)行組織變革，最后流產(chǎn)了。失敗的原因在于，在變革方案設(shè)計階段就在公司內(nèi)大事宣傳，引起了員工很大的抵觸情緒。這一次，領(lǐng)導(dǎo)層吸取了教訓(xùn)，他們采取了邊調(diào)研、邊設(shè)計、邊宣傳的方式，不斷與員工溝通，聽取員工意見，在大的方向上先把員工的認(rèn)識統(tǒng)一起來。 據(jù)負(fù)責(zé)這次組織變革的國泰君安人力資源總部總經(jīng)理何斌介紹，變革實施之前，公司高層在全國各地分公司巡講了兩次，給員工分析當(dāng)前證券行業(yè)的新形勢，指明了專業(yè)化、國際化、市場化的大趨勢，把高層的變革理念、設(shè)計思想和組織架構(gòu)調(diào)整的粗略方案在不同場合講給大家聽，看看員工的反映，但不涉及變革的具體措施。 比如，為了樹立起員工的專業(yè)化概念，領(lǐng)導(dǎo)就跟員工講：過去，客戶是沒有差別的，現(xiàn)在，散戶和大客戶對信息和服務(wù)的需求不一樣了；過去，很少有客戶給研究員打電話，幾千萬資金投資一個股票，要么跟樁，要么跟消息走，現(xiàn)在，客戶一定要聽聽研究員分析這個公司的未來才敢把錢投下去；過去，研究員寫文章給所有客戶看，現(xiàn)在，他要知道自己的受眾是誰；過去，運(yùn)作與業(yè)務(wù)不分，同一個員工，既要告訴客戶怎么理財，又要為他開戶，現(xiàn)在，開戶、資金劃撥、清算等后臺操作要與業(yè)務(wù)部門分開，這就是內(nèi)部運(yùn)作的專業(yè)化。這么一說，大家對專業(yè)化就有了認(rèn)知。 比如，國際化概念。過去，投資銀行業(yè)務(wù)人員提供從搶項目到做項目到發(fā)行的一站式服務(wù)?，F(xiàn)在，組織架構(gòu)要向國外證券公司靠攏，溝通和運(yùn)作方式要與國際標(biāo)準(zhǔn)接軌。 經(jīng)過領(lǐng)導(dǎo)層不斷向各地員工灌輸這些觀念，絕大部分員工對專業(yè)化、市場化和國際化的大方向表示贊同。何斌說，在中國，改革的觀念深入人心，大家對改革并不陌生，但中國人習(xí)慣漸進(jìn)式改革，所以在改革過程中把握好力度與進(jìn)度很重要。如果一開始就涉及到薪酬等敏感話題，接下來的溝通就會非常困難。 然而，雖然大家在理念上已經(jīng)達(dá)到了基本統(tǒng)一，在具體實施過程中，一旦觸及到切身利益，理念就會被遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋到腦后，最支持改革的人也有可能成為頑固的抵制者。所以，溝通一直伴隨著變革的整個過程。 咨詢公司對國泰君安的員工進(jìn)行了幾十次培訓(xùn)，與他們一對一交流，參加公司的會議，在會議上進(jìn)一步闡述變革的想法。孟楠女士是這次組織變革顧問公司方的項目負(fù)責(zé)人，據(jù)她回憶，在實施變革的過程中，每拋出一個方案，就得“打著傘，讓各個部門來攻，一步步往前走”，承受的壓力可想而知。有的員工跑到上級機(jī)構(gòu)上訪，與領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系好的員工，干脆直接找領(lǐng)導(dǎo)，用各種不同方式游說。 面對反對聲浪，領(lǐng)導(dǎo)層的變革決心就顯得尤為重要。曾經(jīng)有員工問領(lǐng)導(dǎo)： “這回是玩真的，還是真玩？”領(lǐng)導(dǎo)的回答很堅決，“玩真的！”何斌認(rèn)為，“有適度的沖突，是組織變革成功的關(guān)鍵。”如果一套方案出臺，完全沒有人反對，要么這個方案有問題，要么大家很麻木。另外，溝通技巧也非常重要。孟楠說，總有些人，反對任何的變革，即使你手中握有充足的理由、極具說服力的證據(jù)，也很難對他產(chǎn)生影響。對于這樣的人，不要把目標(biāo)設(shè)定為說服他，而應(yīng)把理念傳遞給那些相互間聯(lián)系緊密的意見領(lǐng)袖，將理念變成支持變革的“流行風(fēng)”。換言之，工作重點(diǎn)應(yīng)放在將信息傳遞到最有利于正面信息傳播的網(wǎng)絡(luò)中去。不要試圖去改變那些抗拒者，而要為他們創(chuàng)造機(jī)會來改變自己。這就要求領(lǐng)導(dǎo)者有發(fā)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部非正式溝通渠道的能力，而且他本人在其中應(yīng)該具有最大的影響力。 循序漸進(jìn)，邊設(shè)計邊實施 在組織變革實施過程中，國泰君安并不是先將方案整個地制定好再全面鋪開，而是邊設(shè)計邊實施，在實踐中引導(dǎo)員工，根據(jù)員工反饋完善設(shè)計方案，層層推進(jìn)。 實施組織變革，從哪里下手，非常有講究。國泰君安的組織變革涉及到薪酬制度、績效管理和組織架構(gòu)的調(diào)整，而薪酬無疑是最為敏感的部分，按照何斌的話來說，“是會見血的”。所以，公司決定先從組織架構(gòu)的變革入手。在總部與分支機(jī)構(gòu)之間，選擇先在分支機(jī)構(gòu)展開，因為分支機(jī)構(gòu)的組織架構(gòu)相對比較容易理清。 具體的做法就是，首先，將分支機(jī)構(gòu)的前、后臺分開運(yùn)作，這項改革進(jìn)展順利。之后，總部的前、后臺也逐步分開運(yùn)行，業(yè)務(wù)部門與運(yùn)作部門各司其職。再后來，總部與分支機(jī)構(gòu)聯(lián)動起來，讓分支機(jī)構(gòu)聚焦?fàn)I銷，最大限度地挖掘與開發(fā)區(qū)域客戶，而在總部建立整合的后臺營運(yùn)平臺，實施標(biāo)準(zhǔn)化管理以控制營運(yùn)風(fēng)險，總部的營運(yùn)中心要管理所有分支機(jī)構(gòu)的后臺運(yùn)作。 改革后，國泰君安的管理模式由過去的塊狀管理模式過渡到現(xiàn)在的以條為主、以塊為輔、集中資源的管理模式。 前、后臺分開運(yùn)行，勢必要重新設(shè)置很多崗位。當(dāng)員工還站在原來的立場看問題時，就無法適應(yīng)這種崗位調(diào)整和職能變動，沖突就在所難免。比如，當(dāng)某個崗位被取消時，員工就接受不了，覺得自己的崗位是很重要的；再比如，業(yè)務(wù)與運(yùn)作的分離使很多部門的職責(zé)被分化了，有些人想不明白為什么原來歸他們部門管的事情現(xiàn)在讓其他部門負(fù)責(zé)了；又比如，在后臺營運(yùn)中心，當(dāng)兩個人的職責(zé)被歸并到一個人身上時，員工就有意見。這時，領(lǐng)導(dǎo)就得不斷和他們溝通，不斷地宣講。 何斌認(rèn)為，任何改革都是搏弈的過程，要判斷沖突的量和程度，如果沖突很激烈，表明問題或許有特殊性，可以把問題放到臺面上，將它分解成幾個部分，一一解決就行。變革，是原則性和靈活性的結(jié)合。 “儲備發(fā)展崗”的設(shè)置正是這種靈活性的體現(xiàn)。這個主意是何斌想出來的，指公司出錢，讓那些現(xiàn)在還不適應(yīng)某個崗位的員工去學(xué)習(xí)、考會計師、考律師，到營銷基地接受培訓(xùn)，或者到香港的公司去學(xué)習(xí)新的業(yè)務(wù)。幾個月、半年甚至一年后，這些員工運(yùn)用公司內(nèi)部公開招聘尋找新的業(yè)務(wù)崗位。在這次變革中，國泰君安有個很響亮的口號—“給每個員工機(jī)會，讓每個員工選擇”。據(jù)說有兩位博士主動要求進(jìn)儲備發(fā)展崗學(xué)習(xí)，希望借此機(jī)會調(diào)整和提高自己。孟楠也表示，組織變革不是要員工下崗，不是裁員、降薪，不是要提高某些人的待遇，而是為了公司更有效地運(yùn)行。儲備發(fā)展崗的現(xiàn)實意義就在于它緩解了很多矛盾。 當(dāng)然，對于嚴(yán)重不符合理念，或者可能影響全局的地方，變革領(lǐng)導(dǎo)者是堅決不能妥協(xié)的。比如，這次改革在崗位設(shè)置時對編制的控制就非常嚴(yán)格，過去那種靠著關(guān)系進(jìn)公司混日子的情況再也沒有可能發(fā)生了。 組織架構(gòu)調(diào)整之后，績效管理與薪酬體系的改革措施也慢慢落實下去。薪酬方面，分支機(jī)構(gòu)前臺工作人員的崗位工資與績效獎金都已體現(xiàn)出來，后臺人員的薪酬目前主要還是崗位工資，績效獎金如何發(fā)放還在研究之中?？偛款I(lǐng)導(dǎo)與各分公司領(lǐng)導(dǎo)的崗位工資已體現(xiàn)出來，績效獎金尚有待落實。 鞏固戰(zhàn)果，變革沒有終點(diǎn) 到目前為止，所有改革都已落地，就像房子已經(jīng)造好，但仍需要不斷地去粉刷、裝飾，也許偶然還需要堵住某扇門，在另一面墻上開個窗子。 何斌說，績效管理是最難的，也是最有效的，如果績效管理落不到實處，整個改革就會大打折扣。明年是國泰君安的績效管理年，公司將與華信惠悅第二次牽手，進(jìn)一步落實改革的各項政策，尤其將著重研究績效管理措施，改善流程設(shè)置，并在此基礎(chǔ)上將薪酬體系改革不斷推向縱深。 正如杰克·韋爾奇所說，變革不是一個事件，而是一個不斷尋求成功的過程。對中國企業(yè)來說，這個過程才剛剛開始。 作者為世界經(jīng)理人雜志助理采寫編輯。 | 
