末位淘汰法則(活力曲線,10%淘汰率法則):通過競爭淘汰來發(fā)揮人的極限能力
提出者：GE公司前CEO杰克·韋爾奇（活力曲線其實質就是“末位淘汰”）
點評：將員工劃分為不同的類別，然后嚴格地加以區(qū)別對待。這正是韋爾奇所推崇的“活力曲線”，這一曲線被認為是給GE帶來無限活力的法寶之一。
一、什么是末位淘汰法則?
末位淘汰法則就是企業(yè)為滿足競爭的需要，通過科學的評價手段，對員工進行合理排序，并在一定的范圍內，實行獎優(yōu)罰劣，對排名在后面的員工，以一定的比例予以調崗、降職、降薪或下崗、辭退的行為。其目的是促進在崗者激發(fā)工作潛力，為企業(yè)獲得競爭力。
以業(yè)績?yōu)闄M軸（由左向右遞減），以組織內達到這種業(yè)績的員工的數(shù)量為縱軸（由下向上遞增）。
利用這張正態(tài)分布圖，你將很容易區(qū)分出業(yè)績排在前面的20%的員工（A類）、中間的70%的員工（B類）和業(yè)績排在后面的10%的員工（C類）。
A類是激情滿懷、勇于負責、思想開闊、富有遠見的一批員工，他們不僅自身充滿活力，而且有能力帶動自己周圍的人提高企業(yè)的生產(chǎn)效率。是否擁有這種激情，是Ａ類員工與
B類員工的最大區(qū)別，通用電氣公司投入大量精力提高Ｂ類員工的水平，部門經(jīng)理的主要工作之一就是幫助Ｂ類員工成為Ａ類員工，而不僅僅要任勞任怨地實現(xiàn)自己的能量和價值，這就是績效管理的魅力。
C類員工是不能勝任自己工作的人，他們更多是打擊別人，而不是激勵，是使目標落空，而不是使目標實現(xiàn)，作為管理者，不能在Ｃ類員工身上浪費時間。
這種評估組織內人力資源的方法，韋爾奇稱之為“活力曲線”。
二、操作實務
“活力曲線”需要獎勵制度來支持，Ａ類員工可以得到大部分股權和利潤，失去Ａ類員工是一種罪過，一定要熱愛他們、不要失去他們，每一次失去Ａ類員工都要事后檢討并一定要找出這些損失的管理負責人。最重要的是員工在不斷地成長。
有些人認為將員工從底部的10％清除出去是野蠻的行徑，事情并非如此，讓一個人待在一個并不能讓他成長進步的環(huán)境才是真正的野蠻行徑。因為在公司內部淘汰，他還有機會去尋找新的機會，如果放任自流的話，他最終很可能被社會淘汰，這才是最可怕的。
“活力曲線”之所以能有效發(fā)揮作用，是因為在這種績效文化里，人們可以在任何層次上進行坦率的溝通和回饋，杰克·韋爾奇曾經(jīng)對活力曲線有一段精彩的闡述：“我們的活力曲線之所以能夠發(fā)生作用，是因為我們花了10年時間在GE公司建立起一種績效文化。在這種文化里，人們可以在任何層次上進行坦率溝通和回饋。坦率和公開是這種文化的基石，我不會在一個并不具備這種文化基礎的企業(yè)組織里強行使用這種活力曲線?！笨冃Ч芾硎且粋€很好的管理工具，系統(tǒng)整合了其他的管理思想和辦法，它在管理上雖然有深刻的內涵，但是易于操作，并可以在此過程中培育美好的企業(yè)文化。而在目前的中國，又有多少企業(yè)具備了這種以“坦率和公開”為基石的績效文化呢?所示在使用這種方法的時候應該考慮到企業(yè)的實際情況。
“末位淘汰法則”顧名思義是“將工作業(yè)績靠后的員工淘汰掉”，其實質是企業(yè)為了滿足市場競爭的需要，在對企業(yè)員工的工作表現(xiàn)做出科學的評價后，進行分類或排序，并按照一定的比例標準，將末幾位予以調崗或辭退的行為。
三、經(jīng)典案例
奇異公司每年會針對各事業(yè)單位的主管打分數(shù)，區(qū)分出ABC三個不同等級的績效表現(xiàn)。最杰出的A級員工必須是事業(yè)單位中的前20%；B級員工是中間的70%；C級員工約10%，奇異以常態(tài)分配的鐘形活力曲線（Vitality Curve）來呈現(xiàn)這種概念。A級員工將得到B級員工2～3倍的薪資獎酬，而C級員工則有遭到淘汰的危機，活力曲線是年復一年、不斷進行的動態(tài)機制，以確保企業(yè)向前邁進的動能。
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