面對激烈的市場競爭，如何制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，成為一個不可避免的問題擺在每一個中國企業(yè)面前，戰(zhàn)略問題上升為企業(yè)的主要問題。特別是對中小企業(yè)而言，如何制定具有自身特色的中小企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略就成了重中之重的大事。本文力圖從中小企業(yè)自身的特點和實際情況出發(fā)來探討一一如何建立適合自己特點的中小企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略以及如何進行具體的中小企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略選擇。
多年來，我國的政策是向大企業(yè)傾斜的。所以，中小企業(yè)經過20多年的發(fā)展雖然有一定的積累和規(guī)模，但中小企業(yè)的現狀不容樂觀，存在很多的問題：
其一，產業(yè)結構從總體上層次低。我國中小企業(yè)大多數是勞動密集型和資本密集型占主導，而技術密集型和高技術密集型的比重很?。粋鹘y(tǒng)產業(yè)的比重大，現代產業(yè)的比重小。
其二，自身基礎薄弱。中小企業(yè)由于規(guī)模較小，資金不足，人才流失嚴重，積累的時間不長等原因，造成自身基礎薄弱，缺乏競爭力，很多的中小企業(yè)要依附于大企業(yè)來發(fā)展，被大企業(yè)所主導，缺乏獨立生存和發(fā)展的能力。
其三，技術創(chuàng)新能力不強。由于國家一直強調發(fā)展大企業(yè)，大企業(yè)在融資，稅收，土地使用等方面有諸多的優(yōu)勢，而中小企業(yè)由于缺乏資金，人才，缺少政策支持等，在新產品的研究與開發(fā)上，在技術創(chuàng)新上處于劣勢，限制了其發(fā)展。
其四，體制不順，多頭管理，政策不一致，以及地方保護主義等的因素，致使中小企業(yè)無所適從。另外，假冒偽劣商品已經引起消費者對中小企業(yè)的不信任，從而阻礙了中小企業(yè)的發(fā)展。
其五，我國中小企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略定位的現狀令人擔憂。1、從嚴格意義上講，國內大部分中小企業(yè)還談不上有真正的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略?？疾爝@部分中小企業(yè)成立、運行的現狀，有的出于對地方資源的及時利用，有的源于短期的市場需求，它們所制定的一些規(guī)劃，還沒有從客觀的角度著眼，也未從發(fā)展的趨勢考察，因此有相當的局限性、短期性和盲目性。2、即便有些企業(yè)已經或者說開始著手發(fā)展戰(zhàn)略定位的研究，從指導思想、具體內容和實施上，都未完全脫離計劃經濟時期政府主導體制的窠臼，帶有很深的計劃經濟的烙印。以此定位的發(fā)展戰(zhàn)略，根本無法適應激烈的甚至可以說是殘酷的市場競爭，有的不可避免地成為泡沫經濟的畸形兒。3、我們的市場經濟體制還剛剛發(fā)育健全，應當與之配套的法規(guī)政策尚待進一步完善。在這種特定的社會政治經濟環(huán)境下，我們的中小企業(yè)竭盡全力的是如何解決企業(yè)的生存和員工的吃飯問題，因此無暇顧及系統(tǒng)的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略性研究和實施，即使花了一些時間，請一些專家實地咨詢，也往往流于形式，真正具有宏觀與微觀結合、理論與實踐結合、短期與長遠結合的，具有科學性、全面性、權威性、指導性，因而具有效益性的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，依然是鳳毛麟角。但中小企業(yè)也具有大企業(yè)無法比擬的優(yōu)勢，如組織簡單，決策較快，生產經營機動靈活。所以說，在我國現階段中小企業(yè)要發(fā)展，必須制定所符合其自身情況的發(fā)展戰(zhàn)略。
第一、正確分析企業(yè)所處的行業(yè)背景。
一定要認清企業(yè)所處的行業(yè)在整個國民經濟中所占的地位和作用。如煤炭等行業(yè)，曾經是國家的主導產業(yè)，這些行業(yè)在國民經濟中的地位十分重要，關系到國計民生。而如今，煤炭行業(yè)在國民經濟中的地位簡直是江河日下。如果有人有意投資這個領域，或是這個行業(yè)中的企業(yè)要想達到自己的經營目的，謀求高起點的發(fā)展和騰飛，那就只能正確定位，另辟蹊徑了。在研究行業(yè)在國民經濟中的地位和作用，不但要分析現在，而且應注重將來。應認真分析其目前構成狀態(tài)的同時，對其遠期的走向和結構變化必須有全面的了解，同時對行業(yè)的競爭趨勢也要有全面的認識，從而在制定中小企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略時，有一個明確的定性量化分析和判斷。如糧食行業(yè)，盡管已逐漸放開經營，但我國是有著12億人口的大國，吃飯問題始終是一個不能輕視的問題。因此，隨著人們物質生活水平的提高，糧食產品經營企業(yè)，必須從粗放到精細、深度加工的方向予以研究考慮。
第二、制定中小企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，要分析、掌握政府對這個行業(yè)在宏觀政策和法規(guī)方向性的動態(tài)。
不但今天的政策要了解，更要了解政府對這個行業(yè)在3年或5年以后在政策上有哪些取向。我們的有些行業(yè)現在政策上獲得的優(yōu)勢比較大，以后就不一定了。所以，一定要看3年以后，政府對這個行業(yè)是否還繼續(xù)保護；5年以后，這個行業(yè)是否還有政策傾斜的優(yōu)勢?，F在有些行業(yè)的有些企業(yè)，業(yè)務轉向相當快，市場態(tài)勢變化十分大，我們既不能戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、無所為，也不能熟視無睹、置若罔聞。
第三、制定中小企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，必須充分顧及到該戰(zhàn)略描述的時間。
制定中小企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，一般都界定在3一5年的范圍，也許這是我們國情所決定的。國外一個企業(yè)制定企業(yè)戰(zhàn)略，肯定不會是3一5年，而是遠遠超過這個范圍。比如日本的企業(yè)戰(zhàn)略時隔是30年。它把一個企業(yè)的生命周期描述成30年。應該說是把這個企業(yè)的“一輩子”生存發(fā)展全囊括了。在歐洲原來是“百年制”。在中國，我們習慣講第一個5年計劃如何，第二個5年計劃如何。目前的基礎只能制定到5年。這也是我們制定企業(yè)戰(zhàn)略比較落后的一個方面的體現。我們國內常常會出觀各領風騷三、五年的企業(yè)，往往也是基于這種短期的企業(yè)戰(zhàn)略的原因。
第四、制定中小企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略要考慮企業(yè)所處的地理位置、人文背景。
這一點往往會被一些企業(yè)所忽視。企業(yè)制定戰(zhàn)略一定要努力和當地的文化實現完美結合。當這個地域能夠接受這個企業(yè)戰(zhàn)略定位和企業(yè)文化時。企業(yè)戰(zhàn)略才有市場基礎，才有可能得以順利實施。否則，一個很好的企業(yè)定位放在不同的地域，就會產生不同的結果。例如，北京斯博特房地產開發(fā)有限公司，制定了一個戰(zhàn)略計劃。就是投資1億元人民幣開發(fā)老年公寓。這是充分考察中國已步入老齡化社會，以此為基點所推出的項目。應該說，不管從行業(yè)背景，還是從政策取向，這個發(fā)展戰(zhàn)略的思路是可取的，計劃是可行的。那么這個計劃放在哪里實施呢？他們考慮到，如果把這個項目放到北京來做，首先，北京是群雄聚會的地方，進行大規(guī)模投資的企業(yè)比比皆是。1億投資規(guī)模的項目不會引起有關部門和社會各界太大的震動和反響。再加上京城人士受在家侍奉老人，以盡孝心觀念的影響。北京人不會認為老年公寓能真正提供為老年人的晚年生活從心理到生理即可心又滿意的專業(yè)服務。另外，加上氣候、環(huán)境等等因素的影響，該公司經過對上述因素全面的綜合分析，最后放棄了對北京的選擇，而選擇了珠海市。果然引起了珠海市領導的高度重視。因為在珠海一個億的投資畢竟不是件小事，因此在政策上給予了很大的扶持。同時珠海緊臨港澳地區(qū)，那里的老年人也有一種渴望落葉歸根的普遍心態(tài)，思鄉(xiāng)戀家情結特別重，希望能到內陸安度晚年。這個項目在政治上也是對港澳地區(qū)人士需求的一種回應。再者，珠海的氣候相對溫暖、濕潤，沒有嚴冬，適合老年人的生活。同時因為氣候的原因，也不用考慮安裝取暖設施，這就降低了部分成本造價。因此這樣的企業(yè)經營戰(zhàn)略定位就是比較切實可行的。
第五、關注企業(yè)制定發(fā)展戰(zhàn)略與消費市場環(huán)境和消費者的關系。
也就是說，企業(yè)的產業(yè)戰(zhàn)略和產品發(fā)展策略，在規(guī)劃期內是否能充分適應消費的變化，包括消費觀念、消費層次以及品種款式、價格檔次等各種消費需求的變化。社會在進步，歷史在發(fā)展，人們物質精神生活方面的水平在提高，對企業(yè)產品的要求在提高，或者說愈來愈近乎挑剔。如何適應這些變化，適應乃至引導這個提高，就需要我們在制定中小企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略時，對此能有個比較詳盡的了解和科學的分析。也只有住此基礎上，我們的發(fā)展戰(zhàn)略才有可能客觀超前，科學有效。
第六、確立中小企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略定位時，要充分考慮到資金的問題，
也就是說，你有沒有足夠的資金去支撐企業(yè)戰(zhàn)略的實施，來確保生產經營的需要。
企業(yè)發(fā)展，人才已成為第一要素，那么企業(yè)制定企業(yè)戰(zhàn)略，首先是要靠人來理解、執(zhí)行和推動。在具體經營中，能不能通過人來體現出你的戰(zhàn)略意圖，達到你的戰(zhàn)略目標，這是最關鍵的因素。沒有人，制定的企業(yè)戰(zhàn)略也無從落實，只能是一紙空文。而企業(yè)中的人才，對自己企業(yè)的狀況、業(yè)務走勢、經營情況、行業(yè)知識，必須是比較熟悉、了解和掌握的，這是最基本的。比如說，北京馳安達科技開發(fā)有限公司的運動場地科技中心所經營的一些主要業(yè)務都和體育、建筑有關。包括體育場館、場地的設計修建、體育專用塑膠面層材料的生產、鋪裝。體育器材的設計、制造等。這就需要員工對體育運動、體育產品這個行業(yè)有比較充分的了解。那么可以通過在一些體育院校招收員工，然后把他們送到建筑學院、科技大學等高校再度深造。讓他們通曉行業(yè)相關知識。這樣在建造體育場地時，也就是說在實施中小企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略時，他們就能綜合地運用各門類的知識去實踐企業(yè)經營者、發(fā)展戰(zhàn)略制定者的決策意圖。企業(yè)并不需要行業(yè)內的“全才”、“專才”，而是思想觀念新、接受信息快、知識面寬、專業(yè)技能精的“通才”，只有這樣的人才能更好地領會、執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略，完善、確保中小企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。
三、中小企業(yè)發(fā)展的九大戰(zhàn)略
面對全球經濟一體化，資本國際化和全球產業(yè)鏈的大融合。資本將向高效益行業(yè)流動，行業(yè)將向低成本地區(qū)轉移。如何應對這種局面是一個非常復雜的問題，這就要求企業(yè)對自己所處的外部環(huán)境和內部資源進行分析。也就是說，面對沖擊，一步到位地定位自己固然困難，但尋求相應的戰(zhàn)略手段，做好必要的戰(zhàn)略準備，卻是可以思考的。下面就應對沖擊的戰(zhàn)略選擇進行說明。
第一、重點集中戰(zhàn)略。
集中一點一一“小而專，小而精”的中小企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。每個企業(yè)只能在一個領域，一定的行業(yè)形成優(yōu)勢，不可能在多個方向，多個方面都有競爭力。而且，中小企業(yè)實力較弱，往往無法經營多種產品以分散風險，難以形成規(guī)模性生產和銷售，難以有較強的研究開發(fā)能力，質量，技術，信譽以及市場營銷一般都不如大型企業(yè)，形不成成本領先戰(zhàn)略，產品差別戰(zhàn)略所要求的經營優(yōu)勢。所以，明智的中小企業(yè)就要善于'并兵相敵'，堅持'有所不為而后有為'的原則，運用市場聚焦策略，揚長避短，把有限的資源，資金，力量集中到能夠形成自身優(yōu)勢的領域和目標上來，或者謀求成本領先地位，或者爭取產品差別優(yōu)勢，如有可能兩者兼而有之。在形成相對競爭優(yōu)勢后，要乘勢而行，使企業(yè)在該目標區(qū)域內呈鼎立之態(tài)，形成核心競爭力。例如，溫州、寧波等地區(qū)的一些小企業(yè)，它們的經營思維是“船小不到大海中與大船相爭捕小魚，而要到小河中捕大魚”。其實這也是一個企業(yè)定位問題。企業(yè)要根據自己的技術、自己的產品、以及自己所服務的市場，客觀地評價自己的優(yōu)劣條件，準確地確定自己的位置，指定自己的競爭基準．
第二、生存互補戰(zhàn)略。
這是根據中小企業(yè)力量單薄，產品單一的特點而制定的一種經營戰(zhàn)略。大企業(yè)為了獲取規(guī)模經濟效益，必然要擺脫'大而全'生產體制的桎枯，求助于社會分工與協(xié)作。這在客觀上增加了大企業(yè)對中小企業(yè)的依賴性，為中小企業(yè)K期的生存和發(fā)展提供了可靠的基礎，所以稱這種相互依賴關系為生存互補、戰(zhàn)略。中小企業(yè)在決定自己的生產方向時，不是著力于開發(fā)新產品，而是接受一個或幾個大企業(yè)的長期固定的訂貨，與大企業(yè)建立緊密的分工協(xié)作關系。如日本的松下電器公司，與它協(xié)作的中小企業(yè)約有1200多家，所需的零部件70%一一80%都是由中小企業(yè)提供的，所以說中小企業(yè)的發(fā)展很大程度上取決于大，中小企業(yè)之間所建立的相互依賴，共同發(fā)展的關系。中小企業(yè)還可以通過獲得特許權與大企業(yè)合作。所謂特許權(FRANClHISING)，是指一家人企業(yè)(制造業(yè)，商業(yè)或服務業(yè)的公司)選擇若干家小企業(yè)，授予大企業(yè)產品，服務或品牌的經營權，收取一定的特許費，但不損害小企業(yè)的獨立自主性。在20世紀20年代，美國汽車業(yè)和石油產業(yè)就開始采用特許權經營方式，特許汽車銷售店和加油站銷售大公司的產品，共同開發(fā)市場，二戰(zhàn)后，特許權經營獲得廠驚人的發(fā)展，推廣到商業(yè)，服務業(yè)特別是快餐服務業(yè)。特許權經營成為大型企業(yè)使用的一種中小企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，它把大小企業(yè)比較成功的結合起來。
第三“找空白”戰(zhàn)略。
企業(yè)沒有了市場，就等于人沒有了生命。但競爭的全球化和消費者需求周期的短期性將使得新市場會不斷地出現。這意味著對企業(yè)而言，不存在有沒有市場機會的問題，存在的只是市場機會是什么？它具體在哪兒？如何找到它？這些就是制定中小企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略潛在出發(fā)點和目標。另外，現有的市場不可能是天衣無縫的，總會存在“空隙”。索尼公司董事長盛田昭大的'圓圈理論'認為，在無數的大圓圈(指大企業(yè)占有的銷售市場)與小圓圈(即小企業(yè)占有的銷售市場)之間，必然存在一些空隙，仍有一部分尚未被占領的市場。'空隙'市場由于產品服務面比較窄，市場容量不大，大企業(yè)因不能形成規(guī)模生產而不愿插足該領域，使中小企業(yè)既可擴大市場占有率，又可擴大收益率。中小企業(yè)只要看準機會，立即“擠”占，將這些空隙組成聯(lián)合銷售網，必定會超過那些大圓圈市場。中小企業(yè)機動靈活、適應性較強的優(yōu)勢，將能夠保證它們尋找到市場上的各種空隙，'鉆進去'從而形成獨特的競爭優(yōu)勢。
第四、差異化戰(zhàn)略。
差異化是將企業(yè)提供的產品標新立異，形成全產業(yè)內具有獨特性的東西。差異化的方式可以是設計或品牌形象、技術特點、客戶服務、經銷網絡及其它方面的獨特性。堅持差異化原則可以利用客戶對品牌的忠誠以及由此產生的對價格敏感性的下降使中小企業(yè)避免與大企業(yè)發(fā)生正面沖突，它可以增加利潤卻不必追求低成本。中小企業(yè)為保持在特定市場上的優(yōu)勢地位，不以擴大市場規(guī)模為目標，而是以開發(fā)高附加值的、有別于大企業(yè)的產品為方向，力求達到無人可敵的境地。這樣做自然可獲得豐厚回報。差異化要求中小企業(yè)要有一定的創(chuàng)新能力，這種創(chuàng)新不一定必須是實質性的創(chuàng)新開發(fā)，重要的是顧客能感覺到的創(chuàng)新。中小企業(yè)貼近市場，可根據消費需求，采用差異化的中小企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，小產業(yè)與大企業(yè)產品有差異的特色產品，吸引消費者。差異化的優(yōu)點是：小批量、多品種生產，機動靈活，能夠適應與啟發(fā)消費者的需求，因而可以不斷提高銷售額；企業(yè)經營針對性強，風險分散，有利于提高市場份額，增強競爭能力。中小企業(yè)如果以特色產品和優(yōu)質服務贏得消費者的信任，就能樹立起良好的市場形象，提高消費者或用戶對該企業(yè)產品的依賴程度和購買頻率。
第五、虛擬經營一一信息化戰(zhàn)略。
1997年10月歐盟舉行討論會，探討21世紀中小型工業(yè)企業(yè)發(fā)展的新模式，指出適應競爭力提高和可持續(xù)發(fā)展要求的新一代中小型制造業(yè)企業(yè)已在歐洲初露端倪。這是一種以最終產品總裝廠為中心，由若干規(guī)模小，只生產一種專門部件的獨立工廠通過信息網絡和運輸系統(tǒng)連接組成開放式的“虛擬工廠”。這些獨立的小規(guī)模專業(yè)廠是分散的，可能與總裝廠在一個地區(qū)，也可能在其他地區(qū)或別的國家，但他們都擅長與某些技術和某種產品：專業(yè)水平高超，其產品設計，生產工藝，質量保證，生產效率等均能達到最佳狀態(tài)，為同行中之佼佼者。他們與總裝部的關系，不再是傳統(tǒng)的子母公司或總廠與分廠的關系，而是以最終產品為紐帶的合同和信譽的關系。它們相互之間都精心規(guī)劃的協(xié)調機制和功能齊全的信息網絡，通過快捷的運輸系統(tǒng)達到“零庫存”，因而總裝廠和部件都不需要龐大的廠房。這種模式實際上是知識經濟社會里的專業(yè)化協(xié)作關系的高級組織形式，它也預示著未來的企業(yè)主要不是向規(guī)模擴張而是向技術卓越，效率優(yōu)先的方向發(fā)展。虛擬經營推崇的理念是：如果某一環(huán)節(jié)不是我們的核心競爭優(yōu)勢，如果這種活動不至于與客戶分開，如果能以更低成本獲得比自制更高價值的資源，那么就把它讓給合作伙伴去做。虛擬經營的具體方式有業(yè)務外包、戰(zhàn)略聯(lián)盟、技術互換協(xié)議和平衡投資等。使用虛擬經營的中小企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略可以使中小企業(yè)在平等互利的基礎上協(xié)調發(fā)展，互相取長補短，共同開發(fā)市場，結成較為緊密的聯(lián)系，有利于抵御大企業(yè)的競爭壓力，有利于自身的生存和發(fā)展。
第六、技術創(chuàng)新戰(zhàn)略。
技術是當代經濟最主要的生產要素。技術創(chuàng)新可以擴大企業(yè)的市場需求，可以提高產品質量和降低產品成本，使企業(yè)具有強大的競爭力和生命力。我國中小企業(yè)是從勞動密集型的開始的，因此技術含量都比較低。為此，我國中小企業(yè)要想升級變?yōu)榇笮图瘓F公司，就必須進行技術創(chuàng)新?？梢哉f，技術創(chuàng)新是中小企業(yè)騰飛的重要推動力。例如，正泰集團就充分認識到這一點，積極進行技術創(chuàng)新，正泰的技術創(chuàng)新，主要表現在為技術創(chuàng)新構造一個良好的環(huán)境并提供一個有效地激勵機制，從而迅速將科研成果轉化為現實生產力。所以，中小企業(yè)應該把加大投資力度用于開發(fā)新產品，加快產品更新?lián)Q代，以國際標準作為企業(yè)生產標準與市場競爭作為重中之重。企業(yè)在科研開發(fā)方式上可以采取多種形式，如借助該行業(yè)，領域技術領先的國內外科研院所，高等學校聯(lián)合研究開發(fā)生產，也可以作為他們的試驗生產基地，實現人才創(chuàng)造力得到最大限度的發(fā)揮。再比如，美國英特爾公司就是技術創(chuàng)新的典范，他的芯片制造廠是世界半導體行業(yè)中最先進的工廠，控制了世界微處理器市場的75%，INTEL公司之所以能充滿活力，在于它始終保持芯片設計技術的領先地位，不斷創(chuàng)新，從而擁有自己獨特的技術，獨特的產品和獨特的營銷手段，INTEL依靠其強大的技術創(chuàng)新能力，以最有力的競爭方式技壓群芳，獨樹一幟。中國海爾企業(yè)就是從技術創(chuàng)新戰(zhàn)略的成功實施中獲得了一個又一個的進一步發(fā)展，他們說：“寧做第一，不做第二”；“干什么就創(chuàng)造第一，第一就給企業(yè)創(chuàng)造了無形資產?！?/p>
第七、企業(yè)文化戰(zhàn)略。
企業(yè)文化是隨著現代工業(yè)文明的發(fā)展，企業(yè)組織在一定的民族傳統(tǒng)中逐步形成的具有本企業(yè)特征的基本信念、價值觀念、規(guī)章制度、生活方式。企業(yè)文化是無形存在于企業(yè)經營過程中的方方面面。它對企業(yè)員工的影響是深遠的，它影響著成員的思維方式和行為方式，它具有一種很強凝聚力，不僅可以促進企業(yè)發(fā)展，也可以阻止企業(yè)衰敗?？梢哉f，企業(yè)文化就是企業(yè)的生命線，是保證企業(yè)生存和發(fā)展地最根本因素，具體表現為組織的經營宗旨和信念。強烈而和諧的企業(yè)文化為企業(yè)樹立了鮮明的價值現，明確了指導方針和正確的經營理念。任何一個企業(yè)都有與其它企業(yè)相比不同的內涵，企業(yè)文化必須具備的內涵。
因此，企業(yè)必須建立自己的特色文化，通過產品的創(chuàng)意、設計、營銷及企業(yè)經營等各個方面，以提高自己的經營業(yè)績。面對于那些企業(yè)文化不符合大眾主流文化的組織，如果想要生存下去，則必須重新估計自己的價值觀念，重新評價自己的現在經營方式，即文化重塑。提倡健康向上的，符合大眾主流文化的企業(yè)價值觀念。那么，中國的企業(yè)有企業(yè)文化嗎？中小型企業(yè)有企業(yè)文化嗎？這是一個很難回答的問題。雖說，近二十年的改革開放，確實有一大批企業(yè)在發(fā)展中形成了優(yōu)秀的企業(yè)文化，當然也存在許多為企業(yè)文化而企業(yè)文化的“做秀”企業(yè)。但是，可以肯定地說，我國大多數企業(yè)對企業(yè)文化的重視仍未提到中小企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度，中小企業(yè)在此更是相差甚遠。
市場經濟下的企業(yè)競爭，歸根到底是人才的競爭。一方面企業(yè)要采取積極有效的措施穩(wěn)定現有的各類人才，加快對員工的培訓，不斷提高員工的專業(yè)和綜合素質，另一方面，要采取優(yōu)厚條件積極引進急需的高科技拔尖人才，專心發(fā)揮其獨特優(yōu)勢。在用人上要不拘一格，大膽錄用有識之士和具有創(chuàng)新能力的人才。同時，還要積極儲備人才。目前中國企業(yè)與世界500強企業(yè)最大的差距就是在于人才以及用人觀念的差距?？梢哉f，沒有一流的人才就沒有一流的企業(yè)。當然人才戰(zhàn)略做的好的企業(yè)也有，例如海爾、聯(lián)想、方正、四通等，必然的結果，這些企業(yè)的競爭力就強。像海爾的用人理念是：“人人是人才，賽馬不相馬”，用張瑞敏的話解釋就是：“給你比賽的場地，幫你明確比賽的目標，比賽的規(guī)則公開化，誰能跑在前面，就看你自己的了?！焙柕娜瞬艖?zhàn)略更注重實際能力和工作努力后的市場效果，人人都有平等的競爭機會，“能者上，庸者下。”從中我們也不難得知海爾成功的一部分秘訣。當然從另一個角度說，如果選錯了人，企業(yè)失誤甚至失敗也再說難免。曾經愛多的胡志標《風雨愛多》一書中說過：“我選錯了人，這就是我的最大失誤”“人才對于公司的健康發(fā)展是重要的，這就要求你的員工有較高的素養(yǎng)和能力。”所以在中小企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中一定要重視人才戰(zhàn)略。
第九、中小企業(yè)間的并購與聯(lián)合戰(zhàn)略。
對于大多數規(guī)模小、利潤率低、回旋余地小等中小企業(yè)來說，也面對著一些諸如產品質量問題、品牌問題、技術問題、資金問題和高層人員流動等一系列嚴重的現實問題，如何生存顯得尤為重要和殘酷。企業(yè)間的并購與聯(lián)合將增強自身實力，面對外來沖擊全力一搏未必就輸。小企業(yè)可以通過被并購獲得一次生存的機會。經濟學家，馮．肯特說過：研究、開發(fā)是跑步，并購是撐桿跳。從這句話中，我們很大程度會認識到并購和聯(lián)合在企業(yè)發(fā)展中的重要性。
作為企業(yè)的管理核心之一，戰(zhàn)略發(fā)展總監(jiān)擔負著企業(yè)戰(zhàn)略研究、規(guī)劃、制定的重任，要善于在大環(huán)境下找出適合企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略方向。
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