這篇文章原本的標(biāo)題是《組織設(shè)計(jì)的邏輯和規(guī)范》，為了與上周學(xué)習(xí)的主題有所區(qū)別，我有意將本篇標(biāo)題的翻譯改為《組織設(shè)計(jì)的模式和規(guī)范》，目的是為了避免混淆。
這篇文章最近一周我讀了4遍，在讀的時(shí)候，一直在思考：德魯克想要表達(dá)的是什么？什么東西可以對(duì)我有借鑒？對(duì)我有什么用？···因?yàn)槲业膶W(xué)習(xí)理念是：學(xué)習(xí)德魯克管理思想的目的不是為了證明德魯克說(shuō)的對(duì)，當(dāng)然也不是崇拜德魯克，更不是為了炫耀我讀了德魯克，因此，如果對(duì)我沒(méi)有幫助，沒(méi)有意義的，不理解的或者不認(rèn)同的，我就放下。
同時(shí)因?yàn)槲乙呀?jīng)好久沒(méi)有創(chuàng)建組織了，很多感同身受的東西很難說(shuō)出來(lái)，盡管我經(jīng)常同企業(yè)家朋友們?cè)谝黄稹?/div>
我分享的是我的理解，只是拋磚引玉，我相信【分享是最好的學(xué)習(xí)】，理解不對(duì)的地方，請(qǐng)各位同修多多指教。
這篇文章德魯克花了很大的篇幅，描述了5種常見(jiàn)的組織設(shè)計(jì)方式的邏輯和限制，我把它們稱為組織設(shè)計(jì)的模式。
以工作和任務(wù)為中心的組織設(shè)計(jì)：【職能制】和【團(tuán)隊(duì)制】，這兩種組織模式是根據(jù)工作任務(wù)和流程設(shè)計(jì)出來(lái)的，然而，這兩種權(quán)衡的重點(diǎn)不一樣。
【職能制】偏多的適應(yīng)組織任務(wù)的相對(duì)穩(wěn)定，用德魯克的話說(shuō)是“權(quán)衡靜止”這個(gè)方面而設(shè)計(jì)的，工作是從一個(gè)技能到另一個(gè)技能，從一個(gè)階段到另外一個(gè)階段；
而【團(tuán)隊(duì)制】則考慮各項(xiàng)“技能工作”即制造、市場(chǎng)營(yíng)銷和會(huì)計(jì)等方面的專家則是運(yùn)動(dòng)的，根據(jù)某項(xiàng)具體工作即“任務(wù)”而組建的特定團(tuán)隊(duì)。
【職能制】和【團(tuán)隊(duì)制】在很多運(yùn)用中是一種很好的補(bǔ)充，企業(yè)發(fā)展到一定階段，需要穩(wěn)定有序，需要關(guān)系簡(jiǎn)單明確，因此需要【職能制】模式進(jìn)行組織設(shè)計(jì)，但有很多任務(wù)又是變化和靈活的，比如高管團(tuán)隊(duì)，需要通過(guò)【團(tuán)隊(duì)制】的模式來(lái)進(jìn)行補(bǔ)充。
然而，企業(yè)發(fā)展到一定階段，企業(yè)會(huì)慢慢變得內(nèi)向，處處以工作為中心，以流程為中心，這樣的弊端會(huì)讓企業(yè)變得官僚、僵化，那么以成果和績(jī)效為中心，就成為了企業(yè)組織設(shè)計(jì)的常見(jiàn)方法，特別是大型企業(yè)。
“聯(lián)邦分權(quán)制”和“模擬分權(quán)制”這兩種“分權(quán)制”模式，它們是“以成果為中心”的組織設(shè)計(jì)（更多詳細(xì)的介紹我們下周起開(kāi)始詳細(xì)介紹它們的特點(diǎn)優(yōu)勢(shì)和要求）。但是，與職能制組織和團(tuán)隊(duì)組織不同，它們不是互相補(bǔ)充的，甚至也不是能互相代替的。
聯(lián)邦分權(quán)制是一種“最優(yōu)化”，而模擬分權(quán)制則是在不能符合聯(lián)邦分權(quán)制的嚴(yán)格要求時(shí)所選用的“害處較少”的辦法。
順便分享一點(diǎn)，隨著社會(huì)發(fā)展，外部顧客變化越來(lái)越快，為了讓員工緊盯顧客需求，快速適應(yīng)變化，于是阿米巴組織模式得到創(chuàng)建和發(fā)展，阿米巴是一種【微型聯(lián)邦分權(quán)制】的組織模式。
以關(guān)系為中心的組織模式，是【系統(tǒng)組織模式】，這種組織模式因?yàn)閭€(gè)人經(jīng)歷的緣故，了解不多，理解不透。我個(gè)人覺(jué)得聯(lián)盟大概就是以關(guān)系為中心的一種組織模式，發(fā)展到現(xiàn)在，非常熱門(mén)的“生態(tài)圈”大概就是【系統(tǒng)組織模式】，緊密合作關(guān)系的就是聯(lián)盟，未來(lái)我們也將準(zhǔn)備專門(mén)針對(duì)聯(lián)盟的文章供大家學(xué)習(xí)和參考。
還有另外一種組織模式以決策為中心的組織模式，德魯克說(shuō)應(yīng)該發(fā)展出這樣的組織模式，但好像還沒(méi)有出現(xiàn)。
德魯克分析了這些，主要想說(shuō)明什么呢？這次學(xué)習(xí)讓我理解了：
不同的組織模式有不同的特點(diǎn)，都是根據(jù)管理企業(yè)的不同維度出發(fā)，以某個(gè)方面為中心而建立起來(lái)，因此，每種組織模式都有自己的特點(diǎn)和局限性，同時(shí)又有自己的要求和條件，各自代表著不同的設(shè)計(jì)邏輯。
無(wú)論采用哪種組織模式，都需要滿足一些基本要求和規(guī)范，德魯克把這些要求和規(guī)范進(jìn)行了總結(jié)，并強(qiáng)調(diào)這些規(guī)范與企業(yè)的戰(zhàn)略無(wú)關(guān)，是組織設(shè)計(jì)的基本要求。它們是：
1、明確清晰性；2、經(jīng)濟(jì)性；3、愿景的方向；4、對(duì)個(gè)人任務(wù)和共同任務(wù)的理解；5、決策；6、穩(wěn)定性和適應(yīng)性；7、長(zhǎng)期存續(xù)與自我更新；
下面我根據(jù)我的經(jīng)歷和理解來(lái)分析一下這七個(gè)規(guī)范和要求，供大家參考。
（1）明確性清晰性。每一個(gè)管理單元、每一個(gè)人，特別是每一位管理者，都必須了解自己屬于哪里，處在什么位置，以及應(yīng)該到哪里去獲得所需要的信息、協(xié)作或者決策，等等。
明確性絕不等同于簡(jiǎn)單。事實(shí)上，有些看似簡(jiǎn)單的組織結(jié)構(gòu)可能并不明確，有些看似復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)卻非常明確。德魯克舉了教堂和辦公室的例子來(lái)說(shuō)明，教堂看起來(lái)很復(fù)雜，但大家無(wú)論是組織外的人還是組織內(nèi)的人都知道自己在哪里，怎么樣到哪里去，其實(shí)教堂就很簡(jiǎn)單，而現(xiàn)代的普通辦公室，好像就只有一層，眼看去好像什么都清楚，其實(shí)，經(jīng)過(guò)修修補(bǔ)補(bǔ)，每個(gè)人不知道客戶是誰(shuí)？需要到哪里獲取支持和信息？如果沒(méi)有一個(gè)指引，就不知道組織是什么情況，那么這就復(fù)雜了。
德魯克說(shuō)：在一個(gè)組織結(jié)構(gòu)中，人們?nèi)绻唤柚槐驹敿?xì)的組織手冊(cè)就不知道自己屬于哪里，應(yīng)該去哪里，處在什么位置，那就會(huì)造成摩擦、時(shí)間浪費(fèi)、紛爭(zhēng)和煩惱以及決策延誤等不良現(xiàn)象，從而成為一個(gè)絆腳石，而不是一種助力。
這樣的組織就沒(méi)有滿足明確清晰的基本要求；
（2）經(jīng)濟(jì)性。與明確性密切相關(guān)的一項(xiàng)要求是經(jīng)濟(jì)性。組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該能讓管理者做到：人們?nèi)〉贸錾目?jī)效，只需要施加極小的控制、監(jiān)督和勸誡。組織結(jié)構(gòu)應(yīng)能使人們實(shí)行自我控制，并且鼓勵(lì)人們進(jìn)行自我激勵(lì)。組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該盡可能減少人們（特別是那些工作能力特別強(qiáng)的員工）把時(shí)間用在維持組織的正常運(yùn)轉(zhuǎn)上面。
任何一個(gè)組織都會(huì)因?yàn)榫S持正常的運(yùn)轉(zhuǎn)而消耗一些能量，都會(huì)在“內(nèi)部控制”、“內(nèi)部溝通”和“人員問(wèn)題”上面花費(fèi)一些時(shí)間。但是，一個(gè)組織用于維持運(yùn)轉(zhuǎn)所消耗的“投入”越少，它的“產(chǎn)出”就會(huì)越多，這樣的組織就越具有經(jīng)濟(jì)性，最終轉(zhuǎn)化為績(jī)效的“投入”也就越多。
這是德魯克特別提醒的經(jīng)濟(jì)性，在管理中，我看到很多公司要求員工每天寫(xiě)工作總結(jié)，每天填成功日子，每周工作報(bào)告，每月訴職報(bào)告···員工的主要精力被誘導(dǎo)花在這些內(nèi)部的事情上，這是管理過(guò)度，企業(yè)績(jī)效一定不佳。
記住德魯克的忠告，盡量少控制，多一點(diǎn)信任和激勵(lì)，讓員工自我管理，自我控制。
（3）注意力的方向。組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該讓每一個(gè)人和每一個(gè)管理單元都把注意力放在績(jī)效上面，放在整個(gè)組織的績(jī)效上面。而不是放在努力上面。
績(jī)效是所有活動(dòng)的目的。事實(shí)上，我們可以把組織過(guò)程比作傳送，它把各種活動(dòng)轉(zhuǎn)化為績(jī)效。這種傳送越是“直接”，即越是無(wú)須為了取得出色的績(jī)效而改變各種活動(dòng)的速度和方向，組織就越富有效率。在工作中，應(yīng)該讓盡可能多的管理者成為實(shí)干者，而不是成為“專家”，應(yīng)該用業(yè)務(wù)績(jī)效和成果檢驗(yàn)盡可能多的管理者，而不是主要用管理技能或?qū)I(yè)能力上的標(biāo)準(zhǔn)去檢驗(yàn)。
這就是我為什么特別強(qiáng)調(diào)績(jī)效成果，反對(duì)強(qiáng)調(diào)文憑的原因。這個(gè)觀念與國(guó)企和政府機(jī)構(gòu)的管理有很大的沖突，他們過(guò)多強(qiáng)調(diào)資歷文憑和專家，其實(shí)，要強(qiáng)調(diào)的應(yīng)該是績(jī)效成果和貢獻(xiàn)。
今天的績(jī)效是昨天的努力而來(lái)的，因此還要使員工有意愿為未來(lái)而工作，而不是躺在過(guò)去的績(jī)效上；
有意愿和能力做有利于增強(qiáng)實(shí)力的事，而不是導(dǎo)致虛胖。盲目增加部門(mén)人員，不關(guān)心績(jī)效，注意組織發(fā)展而忽略組織的績(jī)效成果，就是典型的現(xiàn)象。
因此，唯有把注意力集中到績(jī)效成果和貢獻(xiàn)上來(lái)。
（4）理解個(gè)人任務(wù)和共同任務(wù)。一個(gè)組織應(yīng)該讓每個(gè)人，特別是讓每一名管理者和每一名專業(yè)人員都理解自身的任務(wù)。
一個(gè)組織同時(shí)也應(yīng)該讓每一個(gè)人理解共同的任務(wù)，也就是整個(gè)組織的任務(wù)。為了把自己的努力與共同利益聯(lián)系起來(lái)，每一名組織成員都必須了解自己的任務(wù)是如何與整體任務(wù)保持一致的。反過(guò)來(lái)，每一名成員都必須了解整個(gè)組織的任務(wù)對(duì)自己的任務(wù)、貢獻(xiàn)和方向有著什么樣的要求。
因此，組織結(jié)構(gòu)必須能夠促進(jìn)溝通，而不是妨礙溝通。
（5）決策。
管理者必須做出決策，必須就正確的問(wèn)題在合適的層級(jí)做出決策，而且必須把決策轉(zhuǎn)化為工作和成績(jī)。因此，在檢驗(yàn)組織結(jié)構(gòu)時(shí)還必須考察它對(duì)決策過(guò)程起的是妨礙作用還是強(qiáng)化作用。
組織結(jié)構(gòu)如果迫使人們把決策交至組織中盡可能高的層級(jí)，而不是交由盡可能低的層級(jí)做出，那么這個(gè)結(jié)構(gòu)顯然是在妨礙決策過(guò)程。類似地，一種決策結(jié)構(gòu)如果使得做出重大決策的需要變得模糊不清，或者把大家的注意力集中在錯(cuò)誤的問(wèn)題，例如管轄范圍的爭(zhēng)執(zhí)上面，那顯然也是起妨礙作用。
這也是我們上周學(xué)習(xí)特別強(qiáng)調(diào)在進(jìn)行組織設(shè)計(jì)時(shí)需要考慮【決策分析】，根據(jù)我的經(jīng)驗(yàn)，德魯克強(qiáng)調(diào)的這個(gè)要求被很大很大的企業(yè)家有意忽略了。沒(méi)有責(zé)任的權(quán)力必將帶來(lái)暴政，沒(méi)有權(quán)力的責(zé)任也是不道德的。在谷歌公司，明確反對(duì)“授權(quán)”這個(gè)說(shuō)法，他們認(rèn)為“授權(quán)”意味著權(quán)力是上級(jí)的，其實(shí)是要在進(jìn)行組織設(shè)計(jì)的時(shí)候就應(yīng)該進(jìn)行客觀的【決策分析】，確保合適的層級(jí)能夠承擔(dān)起合適的決策責(zé)任。
（6）穩(wěn)定性與適應(yīng)性。一個(gè)組織需要足夠的穩(wěn)定性。哪怕外面的世界已經(jīng)一團(tuán)糟，它也必須能夠正常運(yùn)轉(zhuǎn)。它必須能夠在過(guò)往績(jī)效和成績(jī)的基礎(chǔ)上繼續(xù)前進(jìn)，必須能夠?qū)ξ磥?lái)和連續(xù)性進(jìn)行規(guī)劃。
每一個(gè)組織成員都需要有一個(gè)“大本營(yíng)”。沒(méi)有人能夠在候機(jī)廳里完成很多工作，也沒(méi)有人能夠剛剛走馬上任就成績(jī)斐然。人都需要?dú)w屬于一個(gè)“社區(qū)”，一個(gè)大家相互了解、相互支持，關(guān)系穩(wěn)定的社群。
但是，穩(wěn)定不是僵化。相反，組織結(jié)構(gòu)還必須具有適應(yīng)性。一個(gè)極其僵化的組織結(jié)構(gòu)是不穩(wěn)定的、脆弱的。一個(gè)組織結(jié)構(gòu)只有能夠適應(yīng)新情況、新需求和新條件，才能繼續(xù)存在。
德魯克的這些描述實(shí)在是太經(jīng)典了，對(duì)于我們所處的這個(gè)動(dòng)蕩變化的世界，對(duì)于我們很大小微企業(yè)來(lái)說(shuō)，特別需要認(rèn)真的去體悟德魯克的提醒，在穩(wěn)定和變化中尋找一種平衡。
（7）長(zhǎng)期存續(xù)與自我更新。最后，一個(gè)組織還必須能夠使自己長(zhǎng)期存續(xù)，能夠?qū)崿F(xiàn)自我更新。這兩種需要引發(fā)了一些要求。
一個(gè)組織必須能夠從內(nèi)部產(chǎn)生未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)者。這一點(diǎn)很容易理解，但也容易被忽略，原因是多方面的，沒(méi)有學(xué)習(xí)，沒(méi)有培養(yǎng)，對(duì)身邊的“遠(yuǎn)香近臭”也是常見(jiàn)的原因。
而德魯克提出的是組織的要求：組織不應(yīng)該有過(guò)多的管理層級(jí)，以至于一個(gè)能干的人在25歲這樣較年輕的時(shí)候就擔(dān)任了管理職務(wù)，卻不能經(jīng)過(guò)正常的升遷階梯在自己仍相當(dāng)年輕和富有效率時(shí)達(dá)到高層管理崗位。
這個(gè)對(duì)于中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，好像不突出，大家都沒(méi)有這些方面的感悟和體會(huì)，對(duì)于較大的組織應(yīng)該會(huì)有。
組織要實(shí)現(xiàn)自我更新，必須滿足的一個(gè)要求是：在每一個(gè)層級(jí)上都為更高一個(gè)層級(jí)培養(yǎng)和考察管理者，特別是對(duì)目前的基層和中層管理者進(jìn)行培養(yǎng)和考察，為他們高層和最高層職位做準(zhǔn)備。也就是說(shuō)在進(jìn)行組織設(shè)計(jì)的時(shí)候，需要考慮人才的成長(zhǎng)通道，這是人力資源常說(shuō)的員工發(fā)展通道。
為了實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期存續(xù)和自我更新，組織結(jié)構(gòu)還必須能夠接納新的思想，并且愿意和能夠做一些新嘗試。保持開(kāi)放和接納的胸懷，當(dāng)一個(gè)組織無(wú)法接納一個(gè)擁有不同看法的員工加入的時(shí)候，組織就逐漸僵化了。
不同性格不同年齡不同背景不同區(qū)域的人在一起，這是組織保持開(kāi)放與包容的一個(gè)象征，有很大時(shí)候，可以從組織里的人員特征可以看出組織是否滿足了這個(gè)基本要求。
文章的最后德魯克做了一些提醒，由于語(yǔ)言表達(dá)的習(xí)慣或者翻譯的原因，可能會(huì)給大家造成一些困擾，不過(guò)我大概是這樣理解德魯克的意識(shí)，供大家參考：
無(wú)論采用哪種【組織設(shè)計(jì)模式】必須構(gòu)造和組織起來(lái)的三種不同的管理：
* 負(fù)責(zé)從事企業(yè)當(dāng)前工作和提供當(dāng)前成果的經(jīng)營(yíng)管理；
* 負(fù)責(zé)創(chuàng)造公司未來(lái)的創(chuàng)新管理
* 能夠指引方向、提供愿景并制定目前企業(yè)和未來(lái)企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)和路線的高層管理。
因此沒(méi)有一種【組織設(shè)計(jì)模式】能夠完全滿足上述所有規(guī)范。
但是，凡是能夠取得成就并持續(xù)下去的任何一種組織結(jié)構(gòu)，都必須在某種程度上滿足上述七種組織規(guī)范。同時(shí)，這也意味著即使簡(jiǎn)單的組織也將應(yīng)用幾種【組織設(shè)計(jì)模式】，而不是一種【組織設(shè)計(jì)模式】。構(gòu)建組織，就要求理解能夠加以應(yīng)用的【組織設(shè)計(jì)模式】，理解其要求和局限性，理解它們與各種組織設(shè)計(jì)規(guī)范要求的匹配程度。
因此，德魯克說(shuō)：既不存在一種完美無(wú)缺的【組織設(shè)計(jì)模式】，也不存在一種普遍適用的【組織設(shè)計(jì)模式】。所有的【組織設(shè)計(jì)模式】都是有局限性的。
即使是最簡(jiǎn)單的企業(yè)，如只面向一個(gè)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)一條主要產(chǎn)品線的中小型企業(yè)，通常也應(yīng)用兩種以上的【組織設(shè)計(jì)模式】：【職能制設(shè)計(jì)模式】和【團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)模式】。（關(guān)于這兩種組織設(shè)計(jì)模式的更加詳細(xì)的介紹，我們下周繼續(xù)學(xué)習(xí)《以工作和任務(wù)為中心的組織結(jié)構(gòu)》）
組織設(shè)計(jì)模式是一種工具，而工具本身無(wú)所謂好壞，它們只可能是得到了適當(dāng)?shù)倪\(yùn)用或不適當(dāng)?shù)倪\(yùn)用。
組織設(shè)計(jì)要達(dá)到最大程度的簡(jiǎn)單性和最大程度的“適當(dāng)性”，其出發(fā)點(diǎn)必須十分明確——以取得關(guān)鍵成果所必需的關(guān)鍵活動(dòng)為中心。
它們必須以盡可能簡(jiǎn)單的組織設(shè)計(jì)來(lái)進(jìn)行組織和安排。尤其重要的是，組織的設(shè)計(jì)師必須牢記：
* 組織是達(dá)到目的的手段，而不是組織本身。
* 一個(gè)健康企業(yè)的驗(yàn)證標(biāo)準(zhǔn)，不是組織結(jié)構(gòu)有多漂亮、多清晰或多完善，而是組織的績(jī)效
* 能夠達(dá)成預(yù)期目標(biāo)和正常運(yùn)轉(zhuǎn)的【最簡(jiǎn)單】的組織結(jié)構(gòu)，就是最好的組織結(jié)構(gòu)；（不會(huì)產(chǎn)生問(wèn)題的組織結(jié)構(gòu)，就是“好的”組織結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)越是簡(jiǎn)單，出毛病的可能性也就越小。）
以上是我的學(xué)習(xí)感悟及分享，拋磚引玉，供各位同修參考，不當(dāng)之處歡迎各位同修指正。
