來源：《規(guī)則：用規(guī)則的確定性應(yīng)對結(jié)果的不確定性》華為的發(fā)展歷程，就是以任正非為代表的華為創(chuàng)業(yè)團隊在思考后提出問題并解決問題的過程。戰(zhàn)略規(guī)劃解決了部分任正非思考的問題，企業(yè)家提出問題，團隊解決問題。任正非所帶領(lǐng)的企業(yè)家團隊，將華為從代理商發(fā)展為一家研發(fā)自己產(chǎn)品的企業(yè)，并不斷優(yōu)化產(chǎn)品，優(yōu)化企業(yè)管理，直至成長為世界級的企業(yè)。一路走來，任正非的演講稿和文章反映了他思考的內(nèi)容，也反映了華為在不同階段遇到的核心問題。1994 ~ 1996 年，任正非赴美國考察后提出:“從來就沒有什么神仙、皇帝，我們中華民族唯有踏踏實實，面對自己 的弱點，才有可能振興。世世代代繁榮夢的破滅，使我們更深地感覺到了技術(shù)上向美國學習，管理上向日本學習的 深刻含義?！彪S后通過市場部大辭職，以及《華為基本法》的制定，華為落實了從游擊隊轉(zhuǎn)向正規(guī)軍，從人自為戰(zhàn)、村自為戰(zhàn)的“麻雀戰(zhàn)”轉(zhuǎn)向“陣地戰(zhàn)”，優(yōu)化管理，讓員工參加管理，要改革一切不合理的流程。1997年，任正非提出學習以色列，在資源嚴重匱乏的荒漠上創(chuàng)造令人難以相信的奇跡。華為文化的特征是以客戶為中心，為客戶服務(wù)，因為只有服務(wù)才能換來商業(yè)利益，要以服務(wù)來定隊伍建設(shè)的宗旨。任正非提出:“我們要尋找一批真正認識管理的內(nèi)涵和永恒的管理主題的志士仁人。早一些學管理，早一些主動?！薄盁凰赖镍B就是鳳凰”，這是華為人面對困難和挫折的價值觀，也是華為挑選干部的價值標準?！拔覀円獜墓芾砩弦б?，從管理效益中改善待遇?！薄拔覀兲岢杂X地學習，特別是在實踐中學習?！?/span>
1997 年年底，任正非訪問了美國休斯公司、IBM 公司、貝爾實驗室與惠普公司。任正非在文章中寫道:“美國人民 的創(chuàng)新機制與創(chuàng)新精神留給我很深的印象?！薄靶畔⒊钡淖兓媚獪y，快速的演變”“不斷地生，不斷地亡”，是信息產(chǎn) 業(yè)的特點。任正非說:“企業(yè)縮小規(guī)模就會失去競爭力，擴大規(guī)模，不能有效管理，又面臨死亡”“這次訪美我們重在學習管理，學習一個小公司向規(guī)?；D(zhuǎn)變，是怎么走出混沌的”“尋找機會，抓住機會，是后進者的名言。創(chuàng)造機 會，引導消費，是先驅(qū)者的座右銘”“任何'時間晚了’的悲嘆，都是無為者的自我解嘲”“我們向美國人民學習他們 的創(chuàng)新機制與創(chuàng)新精神，以促進我們更快地富強起來”。
1998 ~ 2000 年，華為引入西方科學管理體系，任正非提出二次創(chuàng)業(yè)。他提出:“繼承與發(fā)展，是我們第二次創(chuàng)業(yè)的主要問題。”華為第一次創(chuàng)業(yè)的特點是靠企業(yè)家行為。第二次創(chuàng)業(yè)的目標是可持續(xù)發(fā)展。任正非還提出:“淡化企業(yè)家和強化職業(yè)化管理，要求我們逐步地開放高層民主”“最大的敵人就是自己，戰(zhàn)勝自己，是我們?nèi)〉脛倮年P(guān)鍵”“創(chuàng) 新的目的在于所創(chuàng)新的產(chǎn)品的高技術(shù)、高質(zhì)量、高效率、高效益”“持續(xù)改善管理，不做曇花一現(xiàn)的英雄”“一切不能 自我批判的干部將全部免職，不能再承擔管理工作”。在 此期間，任正非反復提到自我批判，華為學西方的態(tài)度是“ 削 足 適 履 ” 。任正 非還寫下了著名的《華為的冬天 》:“ 十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽感、自豪感，而是危機感”“凡是要保自己利益的人，要免除他的職務(wù)，他已經(jīng)是變革的絆腳石”“有些人沒犯過一次錯誤，因為他一件事情都沒做”“自我批判是思想、品德、素質(zhì)、技能創(chuàng)新的優(yōu)良工具”“面對變革要有一 顆平常心，要有承受變革的心理素質(zhì)”“沒有預見，沒有預防，就會凍死。那時，誰有棉衣，誰就活下來了”。
2001年，任正非喊出了:“雄赳赳、氣昂昂，跨過太平洋......要在海外市場的搏擊中，熟悉市場，贏得市場，培養(yǎng)和造就干部隊伍......我們要選擇在這樣一個世紀交換的歷史時刻，主動地邁出我們?nèi)诤系绞澜缰髁鞯囊徊?.....難道它不 正承載著我們那要實現(xiàn)顧客夢想，成為世界一流設(shè)備供應(yīng)商 的使命和責任嗎?”這一年，任正非還經(jīng)歷了母親的去世， 他寫下了《我的父親母親》，這不僅僅是寄托哀思，也是華為給時代的一個交代，只是當時很多人沒有看懂?！拔乙惨虼死斫饬艘獖^斗就會有犧牲，華為的成功，使我失去了孝敬 父母的機會與責任，也銷蝕了自己的健康。回顧我自己已走過的歷史，捫心自問，我一生無愧于祖國，無愧于人民，無 愧于事業(yè)與員工，無愧于朋友，唯一有愧的是對不起父母， 沒條件時沒有照顧他們，有條件時也沒有照顧他們?！?/span>每個人遇到重大變故，都會追溯自己的使命和歷史定位，華為所提出的使命，既是任正非本人的，也是華為的。
2002 ~ 2006 年，任正非說:“迎接挑戰(zhàn)，苦練內(nèi)功，迎接春天的到來。”他說到幾個關(guān)鍵點:人的能力提升，公司規(guī)模，客戶關(guān)系，活下來，海外市場，新思維、新方法和創(chuàng)造性的工作，現(xiàn)金流，建立廣泛的同盟軍，大力支持海外的拓展。他提出不能技術(shù)導向，要提高管理效率，并再次提到“自我批判”，還首次提出灰色觀念。他親自寫了 文章“華為的愿景、使命和價值觀”，激勵海外將士，并希望華為大學成為將軍的搖籃。2007 ~ 2008 年，任正非談到，要快樂地度過充滿困難的一生，明確了“以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗”的核 心價值觀，明確提出“一線員工可以不奮斗，但干部一定 要奮斗”。另外他多次談到內(nèi)控，明確了自檢、內(nèi)控檢查與評估、授權(quán)體系建設(shè)這三項工作的責任人就是流程負責人，高管是建立內(nèi)控環(huán)境的首要負責人。他向新員工推薦了四篇文章— 《致加西亞的信》、《致新員工書》、《天道酬 勤》和《華為的核心價值觀》，并建議哈佛討論式的學習。提到“狼狽計劃”的合作模式，他明確說到授權(quán)，以及在實戰(zhàn)和自我批判中培養(yǎng)將軍。2009 ~ 2011 年，任正非開始談到非常著名的一句話“一線呼喚炮火”，也說到妥協(xié)、灰度和包容。一線呼喚炮火， 就是從中央集權(quán)到分權(quán)制衡，向美國海軍陸戰(zhàn)隊學一線授權(quán)。“華為長期堅持的創(chuàng)新戰(zhàn)略，是基于'鮮花插在牛糞上 ’ 的戰(zhàn)略 ?！?華為不搞培訓制，只搞選拔制 。2012 年至今，華為推行輪值 CEO(后期改為輪值董事長)機制。華為提出“力出一孔，利出一孔”的原則，面向未來，強調(diào)對未來的投資，以客戶的未來為基礎(chǔ)建立自己的未 來，把錢消耗掉，把能力培養(yǎng)出來。任正非說，華為不需要 熱血沸騰，需要的是“積跬步以至千里”的烏龜精神。在此階段，任正非以熱力學第一定律，形象地提出了企業(yè)管理要“熵減”，也談到了很多基礎(chǔ)性的管理工作:績效管理，靠自己，控制欲望，回歸管理本質(zhì)，克服困難，在實戰(zhàn)中培養(yǎng)干部，反腐，讓“雷鋒”拿錢，超越美國，做謙虛的領(lǐng)導者，握緊拳頭，邊作戰(zhàn)邊賦能，漲工資降福利......戰(zhàn)略、流程、 激勵等。這個階段是華為管理思想全面體系化的重要階段，任正非在這個階段發(fā)文特別多。為避免老舊的規(guī)則和制度阻礙企業(yè)發(fā)展，華為還特地發(fā)布了內(nèi)部“日落法”......在任正非的思考長河中，他的自我批判意識非常強。華為從一家小公司逐步成長，建立體系，反復優(yōu)化體系，即使經(jīng)過IT寒冬，也長期持續(xù)地保持高速增長，在問題來臨前就開始思考，解決了一個又一個問題。在這個過程中，華為的核心競爭力也在持續(xù)提升。從華為戰(zhàn)略規(guī)劃的發(fā)展歷程中，我們可以看到華為的變革，而這些變革和戰(zhàn)略規(guī)劃，都是在回應(yīng)任正非這一系列的思考。二、第一階段：創(chuàng)業(yè)期的模糊戰(zhàn)略華為在成立之初，也是有戰(zhàn)略的，只是最開始沒有那么顯化而已。華為起初是做代理的，然后通過構(gòu)建研發(fā)和供應(yīng)鏈體系，逐步有了自己的核心產(chǎn)品。當時華為的目標領(lǐng)域還是通信，市場重點 是國內(nèi)中低端市場。當時的銷售額為 20 多億元，作為小公司，華為是活下來了，有利潤、有產(chǎn)品、有點兒地盤。任正非對華為有一個大的方向，他有個愿景，就是未來通信市場三分天下，華為有其一。任正非去美國考察后，啟動了《華為基本法》的制定，它是對華為業(yè)務(wù)方向和業(yè)務(wù)思路的概括。在這之前，公司內(nèi)部對于華為下一步何去何從，管理體系如何建立，組織結(jié)構(gòu)怎么設(shè)置眾說紛紜，思想并不統(tǒng)一。任正非很著急，說不清楚該怎么辦，所以他當時說 要統(tǒng)一思想，并讓中國人民大學的教授起草《華為基本法》。其實《華為基本法》除了起草初期之外沒有大力推行過，它的制定過程 大于它的結(jié)果，當時主要是大家一起不斷地討論，最終達成共識。比如，華為要有自己的核心技術(shù)，人力資本的增值優(yōu)先于財務(wù)資本 的增值等一些大的原則。一旦方向和原則有了，大家慢慢就達成一 致了，不同的聲音就消失了。戰(zhàn)略管理是一個動作，其背后是華為管理體系的建立。在華為的銷售額只有 20多億元的時候，任正非就非常重視管理，強調(diào)以客戶為中心，服務(wù)是方向，管理是保障。企業(yè)內(nèi)部的這些動作，必須有統(tǒng)一的方向，形成合力，這樣戰(zhàn)略管理才能逐漸介入。任正非最早的時候雖然沒有提戰(zhàn)略，但其實他對戰(zhàn)略的理解主要體現(xiàn)在服務(wù)和管理方面，他通過主要抓這兩個方面，最后提升了公司的整體能力。華為與其他很多公司的最大區(qū)別在于，其他公司重點抓業(yè)務(wù)，即產(chǎn)品、客戶和市場，而華為很早就把管理放在很高的位置上，并將其作為戰(zhàn)略的一部分，即使銷售額到了7000 多億元還在持續(xù)抓管理。華為在管理規(guī)范化以后，每年都做戰(zhàn)略規(guī)劃，并在做完戰(zhàn)略規(guī)劃后啟動管理變革。管理變革就 是找到組織能力可以提升的點，通過流程再造、人力資源管理變 革、IT 同步改進等措施，支撐業(yè)務(wù)的發(fā)展。華為的這個思路 20 多年基本上沒變過，只是方法在變化。小注：《華為基本法》的作者是人大教授團，即華夏基石的前身。1997 年圣誕節(jié)前一周，任正非在近距離地考察了休斯、朗訊和惠普三家世界級企業(yè)之后，將考察重點放在 IBM 這家最具美國 特色的企業(yè)上。雖然圣誕節(jié)前夕美國各大企業(yè)都已經(jīng)放假了，但 IBM 包括 CEO 郭士納在內(nèi)的高層領(lǐng)導均照常上班，并真誠而系統(tǒng)地向任正非介紹了他們的管理內(nèi)涵。1998年8月10 日，任正非召集了由上百位副總裁和總監(jiān)級干部參加的管理會議，宣布華為與 IBM合作的“IT 策略與規(guī)劃”項目正式啟動，內(nèi)容包括華為未來 3 ~ 5 年向世界級企業(yè)轉(zhuǎn)型所需開展的IPD(集成產(chǎn)品開 發(fā))、ISC(集成供應(yīng)鏈)、IT 系統(tǒng)重整、財務(wù)四統(tǒng)一等八個管理變革項目。● 缺乏關(guān)注準確、前瞻性的客戶需求，反復做無用功，浪費 資源，造成高成本。● 沒有跨部門的結(jié)構(gòu)化流程，各部門都有自己的流程，但各 部門流程之間靠人工銜接，運作過程被割裂。● 組織上存在本位主義，“部門墻”高聳，各個部門各自為 政，造成內(nèi)耗。● 專業(yè)技能不足，作業(yè)不規(guī)范。● 項目計劃無效且實施混亂，無變更控制，版本泛濫。這時候的華為，戰(zhàn)略規(guī)劃的焦點還是產(chǎn)品，因為如果產(chǎn)品方向錯了的話，整個公司的方向就錯了，畢竟華為還是一個賣產(chǎn) 品的公司。這個時期，華為在研發(fā)部下面成立了一個“戰(zhàn)略規(guī)劃 辦”負責戰(zhàn)略，這個“戰(zhàn)略”不是公司戰(zhàn)略，而是產(chǎn)品戰(zhàn)略，它只研究產(chǎn)品方向，因為華為覺得要把產(chǎn)品下一步怎么發(fā)展的問題 解決掉，這是整個產(chǎn)品戰(zhàn)略。四、第三階段：引入美世咨詢公司的組織規(guī)劃雖然華為在 1998 年啟動了 IPD 變革，但當時對接IBM主要是做整個研發(fā)體系的變革。IBM 給華為的建議中，有一句話 是“市場驅(qū)動、客戶需求驅(qū)動的一個產(chǎn)品開發(fā)管理體系”。市場和客戶需求到底怎么驅(qū)動研發(fā)?這個問題計劃在變革的第二步解決，但是到 2002 年冬天整個 IPD 變革以后，就暫時停下來了。存在的問題是，產(chǎn)品研發(fā)的方向沒有一個體系作為保障，研發(fā)體系就沒有一個方向的引導。之前是靠少數(shù)“個人英雄”對未來方向的理解和把握，期待他們能帶領(lǐng)研發(fā)走向正確的方向，但是如果少數(shù)的“個人英雄”不在了或者出現(xiàn)偏差，研發(fā)方向就會出大 問題。比如，在李一男出走前后，華為的研發(fā)方向就出了較大的問題。2004 年，華為邀請美國的美世咨詢公司，為華為提供決策機制方面的咨詢。后來，華為的七位常務(wù)副總裁輪流擔任 COO，每半年輪值一次，輪了八年。后來逐漸演變成輪值 CEO 制度。美世咨詢公司給華為做的組織結(jié)構(gòu)的咨詢，給了華為以下幾 個方面的建議。● 以前在做戰(zhàn)略決策、方向性的決策時沒有形成管理班子，還是以任正非為主。任正非跟大家一商量，把大的東西定了， 并沒有一個體系。美世咨詢公司的建議是，建立管理班子， 于是當時成立了經(jīng)營管理團隊(EMT)，主要成員是任正非和一些高管。這樣戰(zhàn)略和經(jīng)營就有一個地方做決策了。● 戰(zhàn)略沒有一個部門去承載，于是成立了戰(zhàn)略部。● 組織上缺了“ marketing ”，以前的重點是研發(fā)和銷售，缺了一個市場部。當時的銷售部叫市場部，于是華為的市場部用“ Marketing ”來命名，是華為唯一用英文命名的一級部門。后來，銷售部改回了“銷售部”的名字，市場部也就叫作“市場部”了。市場部重點解決公司產(chǎn)品的發(fā)展方向問題，產(chǎn)品的發(fā)展方向是客戶需求導向的，市場部負責研究客戶需求。這就是成立市場部的組織邏輯。市場部建立以后，客戶需求研究及產(chǎn)品方向的規(guī)劃，就從組織上落實下來了，擺脫了人治。到這個階段，華為的戰(zhàn)略規(guī)劃體系就基本上成熟了。華為在這次組織結(jié)構(gòu)改革以后，從原來的產(chǎn)品方向靠高層拍腦袋，變?yōu)楫a(chǎn)品方向有組織承載了。因為有決策機構(gòu)和流程保障，自從戰(zhàn)略和“ marketing ”體系建立了以后，華為的戰(zhàn)略基本上沒出現(xiàn)過致命性錯誤。很多人，包括華為的客戶，問任正非“華為的戰(zhàn)略是什么”，他們認為他作為最高層領(lǐng)導肯定要管戰(zhàn)略，但是任正非的回答出乎他們的意料，他說:“華為沒有戰(zhàn)略。如果有，華為的戰(zhàn)略就是活下去!”其實華為就是客戶需求驅(qū)動，客戶要什么他們做什么。華為在產(chǎn)品方向的演變上很靈活，產(chǎn)品在變但是魂沒丟，魂還是滿足客戶需求。在電子信息這個領(lǐng)域里，以前是固定電話通信，后來手機興起了，華為也從固網(wǎng)通信進入移動通信領(lǐng)域。以后大家都用計算機聯(lián)網(wǎng)了，華為就進入互聯(lián)網(wǎng)通信，其實也是連接。華為在這個領(lǐng)域不斷地往前走，從運營商市場到企 業(yè)市場，再到后來的大眾市場。華為先跟朗訊、愛立信競爭，然后跟思科、IBM 競爭，現(xiàn)在跟蘋果、三星競爭，未來可能會跟特斯拉競爭。華為發(fā)展到1000 億美元的銷售額，還要求每年的增長率達到20%左右，這是非常罕見的。在通信和IT 領(lǐng)域，一般在做到一定規(guī)模以后，能維持10%的增長就非常不錯了。IBM 的銷售額達到了 1000 億美元以后，基本上就在這個數(shù)字上下徘 徊，一直無法突破。思科在銷售額達到 400 億美元后，每年只增長 3% ~ 5%?；萜找不旧鲜遣?、合、買，規(guī)模不增長了。因 為企業(yè)在一個業(yè)務(wù)領(lǐng)域到了一定的天花板后，該做的都做完了， 然后就只能被動地跟隨市場的自然增長。華為是唯一一家能做到 固定通信、移動通信、互聯(lián)網(wǎng)、手機“通吃”的企業(yè)。在戰(zhàn)略上講，這是非常具有挑戰(zhàn)性的事情，一是因為規(guī)模太大，二是因為 業(yè)務(wù)的形態(tài)、規(guī)律都不一樣，把不同的業(yè)務(wù)放在一家公司里并把它們管好是非常不容易的，企業(yè)的管理能力非常重要。從整個戰(zhàn)略來看，華為好像很激進，一直往前走，實際上華為其實很保守，因為它一直有明確的邊界，一直在通信領(lǐng)域里創(chuàng)造價值。中國的市場機會很多，金融、房地產(chǎn)和很多其他業(yè)務(wù)領(lǐng) 域，都在跟隨中國的整體經(jīng)濟高速增長，華為守住的這個領(lǐng)域， 是高技術(shù)投入的領(lǐng)域，華為抓住了這個點。一直以來，華為深耕 通信領(lǐng)域這個戰(zhàn)略在整個業(yè)務(wù)未來的方向上沒有走偏，雖然看起 來好像業(yè)務(wù)范圍不斷擴大，但是方向上沒有走偏，所以說華為很 有戰(zhàn)略的定力?！度A為基本法》圈定了競爭領(lǐng)域，雖說后來又有微調(diào)，但在那時統(tǒng)一了思想以后，一直執(zhí)行得非常好。2005 年，華為把戰(zhàn)略規(guī)劃的職能擴展到了區(qū)域，從此華為的戰(zhàn)略規(guī)劃不僅僅是總部的工作了。在這之前，華為的戰(zhàn)略規(guī)劃有了流程和決策體系，但在戰(zhàn)略落地的過程中，是以總部決策為主的，即總部決策，區(qū)域執(zhí)行。2005 年，華為的區(qū)域組織也開始做戰(zhàn)略規(guī)劃。最開始的設(shè)想是，提升區(qū)域戰(zhàn)略思考的能力。在授權(quán) 一線團隊參與戰(zhàn)略規(guī)劃的過程中，華為發(fā)現(xiàn)，因為一線團隊離客 戶最近，往往更能代表客戶的觀點。這個時候，華為的管理者意識到，只有區(qū)域深度參與的戰(zhàn)略制定才能真正把以客戶為中心的思想更好地體現(xiàn)出來。離客戶最近的是活躍在一線的銷售部和市場部，他們在區(qū)域 中進行市場推廣，幾乎每天都跟客戶在一起，能敏銳地感覺到客 戶需求的變化。如果讓一線團隊參與戰(zhàn)略規(guī)劃，他們能夠代表客戶牽引公司不斷地往前走。對比很多公司采用的事業(yè)部制度，華為的選擇不太一樣。形象地說，華為的管理體系中有兩個“腦子”，一個是從上往下的，即產(chǎn)品線的戰(zhàn)略，另一個是從下往上 的，即地區(qū)部和代表處組成的區(qū)域單元的戰(zhàn)略，這個區(qū)域單元就是一個戰(zhàn)略單元，對收入和利潤負責，領(lǐng)導和協(xié)同區(qū)域中方方面 面的事情。華為開始讓區(qū)域做戰(zhàn)略規(guī)劃以后，一線區(qū)域團隊對產(chǎn)品的反饋，在確定方向、驅(qū)動和糾偏中起了非常大的作用。有時候總部在做產(chǎn)品規(guī)劃時，雖然想得很好，但由于沒有深入到“戰(zhàn)場” 中，導致可能出現(xiàn)錯誤，或者戰(zhàn)略規(guī)劃部門的人，雖然原來是從 一線升上去的，但是在總部當領(lǐng)導時間長了，對一線的感覺不 那么準了，如果這個人還是憑以往的經(jīng)驗做戰(zhàn)略規(guī)劃、方向規(guī)劃(可能市場已經(jīng)變了，而他不知道)，也有可能出現(xiàn)錯誤。當他們 出現(xiàn)錯誤時，一線往往可以幫他們糾偏。在戰(zhàn)略規(guī)劃中，一線區(qū) 域團隊的權(quán)力不小，可以不聽總部的。一線區(qū)域團隊要參與戰(zhàn)略 規(guī)劃，還要向總部匯報，參與評審和評比。從2005年開始，華為中離客戶近的團隊逐漸有了戰(zhàn)略規(guī)劃的權(quán)力，慢慢地就實現(xiàn)了客戶需求驅(qū)動戰(zhàn)略。高科技領(lǐng)域的技術(shù) 不斷變化，企業(yè)必須把決策中心放下去，讓組織中能夠感覺到市場和方向的人來決策，他們知道客戶的需求。2005 年以后，華 為開始讓區(qū)域做戰(zhàn)略規(guī)劃后，能夠不斷地滿足客戶需求，即使戰(zhàn) 略規(guī)劃的方向錯了，還可以拉回來，因為搭配的人力資源考核體 系、價值體系可以提供這個拉力。通信行業(yè)的很多公司，戰(zhàn)略管理體系很完善，管理水平也很高，而且過去一直很成功，但是當市場需求和環(huán)境變化時，它們就跟不上了。比如原來做手機的愛 立信、諾基亞，加拿大的北電網(wǎng)絡(luò)，都有完備的戰(zhàn)略管理體系，對未來市場的理解也都是對的，但是上下脫節(jié)，執(zhí)行力不行。戰(zhàn)略規(guī)劃的問題，在很大程度上是執(zhí)行出了問題。戰(zhàn)略管理中，除戰(zhàn)略規(guī)劃外還包括戰(zhàn)略配套。華為的一線區(qū)域團隊對整個產(chǎn)品的收入和利潤負責，不歸總部管理。也就是說，每個作戰(zhàn)單元直接對公司負責，對最高層負責，而不是對產(chǎn)品線的總裁負責。一線區(qū)域團隊為了完成自己的銷售目標，完成 自己的任務(wù)，看到問題以后會把它揭露出來。這樣也確保了組織 充滿活力，對于華為來說，最重要的是基層、一線的活力。組織結(jié)構(gòu)、權(quán)力體系和激勵體系保證了組織充滿活力，然后不斷地滿 足客戶的需求。
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