編者按：
2016下半年電商的第一個大型購物節(jié)，蘇寧“8·18”發(fā)燒節(jié)啟動在即。7月22日，華潤創(chuàng)業(yè)首席執(zhí)行官王維勇等一行與蘇寧云商COO侯恩龍等高管會晤，雙方就“8·18”發(fā)燒節(jié)期間深度合作達成一致意見。此次“8·18”發(fā)燒節(jié)期間，華潤創(chuàng)業(yè)旗下的五豐米業(yè)將提供東北的優(yōu)選五豐大米獨家亮相蘇寧易購超市，并且以最優(yōu)惠的價格向消費者“開倉放糧”。作為中國曾經(jīng)最大的3C家電線下實體店的領(lǐng)導(dǎo)者，蘇寧如今不僅在賣“大米”，也在賣消費者所需要的“一切”。
2013年2月蘇寧正式更名為蘇寧云商，6月就大刀闊斧地推行線上線下融合。曾經(jīng)單獨運營的蘇寧易購被納入整個體系，后臺運營完全融合，蘇寧云商正式地從兩個公司變成了兩個平臺、一個公司。時間進入2016年，當(dāng)我們再次觀察蘇寧的時候，發(fā)現(xiàn)它早已完成了從3C家電實體店殘酷的蛻變，變成了一家繼續(xù)擁有大量實體店的“電商”。那么蘇寧是如何探索線上線下融合的轉(zhuǎn)型之路的？在最新的模式下，蘇寧的線上電商和線下實體店如何有效融合，協(xié)同發(fā)展？
本期商業(yè)案例摘編自長江商學(xué)院案例研究中心。指導(dǎo)教授滕斌圣，撰稿鄧迪、楊燕。
電商高速增長倒逼線下線上融合
1990年，辭去國企文職工作的張近東懷揣10萬元開始在南京寧海路的一間二層的門面房內(nèi)創(chuàng)業(yè)，取名“蘇寧交家電”，做起空調(diào)銷售與批發(fā)生意。通過“淡季訂貨、反季節(jié)打款”等創(chuàng)新模式，蘇寧一步步做大做強，1994年已成為中國最大的空調(diào)批發(fā)企業(yè)。1996年，面臨空調(diào)批發(fā)行業(yè)的發(fā)展瓶頸，張近東砍掉了占蘇寧收入90%以上的批發(fā)業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)型綜合家電零售商。
在1999年一次中高層骨干全封閉會議中，張近東進一步提出連鎖化發(fā)展的戰(zhàn)略思路：“誰掌握了零售渠道，誰就扼住了市場的咽喉。傳統(tǒng)的由生產(chǎn)商到消費者的正向物流，將會被從消費者到生產(chǎn)商的逆向物流所取代，這就是終端為王，而構(gòu)建這一網(wǎng)絡(luò)的最佳方式便是連鎖經(jīng)營?！睆拇?，蘇寧進入了“二次創(chuàng)業(yè)”、連鎖化發(fā)展的十年。到2010年，蘇寧已擁有門店1342家（含海外31家），營收達到755億元，利潤54億元。
其實張近東早在1999年就考察過電子商務(wù)，但他認(rèn)為當(dāng)時進入電子商務(wù)時機并不成熟，于是埋首深耕實體電器零售。然而，隨著互聯(lián)網(wǎng)的浪潮席卷中國，零售業(yè)態(tài)也發(fā)生著快速的變化?；ヂ?lián)網(wǎng)、物流、第三方支付等條件走向成熟。便捷、有價格優(yōu)勢、不受時間空間限制的網(wǎng)絡(luò)購物逐步吸引更多消費者，2007年到2011年，我國網(wǎng)購增速均超過70%。
同時，隨著消費者收入的提高，對網(wǎng)購商品的質(zhì)量、服務(wù)要求也逐步提高，B2C模式逐漸成為網(wǎng)購新熱點。2004年成立的京東商城趁勢而起，在2008年B2C市場尚屬藍海之際，京東已占據(jù)了約16.3%的B2C市場份額，10年突破30%，成為市場份額僅次于天貓的B2C電商領(lǐng)軍者。蘇寧也于2009年開始正式進軍B2C業(yè)務(wù)。
開始“去家電化”
其實2009年正是蘇寧實現(xiàn)連鎖化發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，打敗國美、稱霸全國電器零售市場的一年。然而，張近東也居安思危地感受到了互聯(lián)網(wǎng)、電子商務(wù)的崛起給市場和消費者帶來的顯著變化。蘇寧決定通過成立蘇寧易購來進行互聯(lián)網(wǎng)的嘗試摸索。2009年8月，蘇寧易購試運營。2010年2月1日，蘇寧易購正式上線。在2011年蘇寧易購被分離出來，以獨立公司身份運營，采購、運營相對獨立。
2009年到2012年我國B2C市場迎來爆發(fā)式的增長，乘著時代的“臺風(fēng)”的蘇寧易購上線僅兩年就迅速做到了全國B2C市場第三的份額（2012年蘇寧易購占比5.5%，京東19.6%，天貓56.7%）。蘇寧易購不斷發(fā)展壯大，從2011年開始不再局限于3C家電，逐步上線圖書、日用百貨等新品類。引入新品類的最主要目的是引流，以解決網(wǎng)站缺乏流量的問題。蘇寧曾試過廣告、低價等方式來引流，但效果不佳，一番嘗試后發(fā)現(xiàn)最有效的方式還是豐富商品類目。為了更順利地擴大品類，在一方面擴大自有供應(yīng)鏈的同時，2013年蘇寧宣布開放平臺招商，這也標(biāo)志著蘇寧全面 “去電器化”的開端。
然而，在蘇寧易購保持獨立狀態(tài)、快速發(fā)展的同時，實行和線下“異價并行”的狀態(tài)。線上線下價格不同、“左右手互搏”的問題十分困擾蘇寧，也招致了消費者和外界的各種議論。但是由于當(dāng)時各大供應(yīng)商對蘇寧線上業(yè)務(wù)強烈抵觸，擔(dān)心自己的利潤和話語權(quán)受損害，甚至以如果同價就撤柜來威脅蘇寧，導(dǎo)致蘇寧遲遲沒有實現(xiàn)線上線下價格統(tǒng)一，也不敢撤去富余的駐店銷售員。然而隨著時間的推移，蘇寧感受到了不得不變的壓力。直接的誘因就是京東挑起的價格戰(zhàn)。2012年8月14日劉強東在微博上稱，“未來三年京東大家電‘零毛利’，保證比國美、蘇寧連鎖店便宜至少10%以上”，同時招募5000名價格情報員入駐蘇寧國美門店人肉比價，掀起價格大戰(zhàn)。京東不是第一次這樣做了，曾經(jīng)也和當(dāng)當(dāng)打出了轟轟烈烈的圖書價格戰(zhàn)。京東的發(fā)展邏輯是通過資本市場注血，以持續(xù)低價策略來追求規(guī)模擴張。京東意圖很明顯，大家電僅占據(jù)京東10%的業(yè)務(wù)，卻是蘇寧的主營業(yè)務(wù)和利潤來源。劉強東將價格戰(zhàn)挪到線下，就是希望瞄準(zhǔn)蘇寧的“七寸”，用四兩撥千斤來大幅壓縮蘇寧利潤并制衡易購的發(fā)展。
協(xié)調(diào)線上線下
對于京東的挑釁，張近東決定犧牲掉短期的利潤也要和京東打一仗。蘇寧易購微博宣稱，包括家電在內(nèi)的所有產(chǎn)品價格必然低于京東，以“全品類低價”和“價差雙倍賠付” 迅速回?fù)簟ｋS后國美、當(dāng)當(dāng)、易迅等紛紛加入，價格戰(zhàn)愈演愈烈，掀起了當(dāng)年著名的電商大戰(zhàn)。
在價格戰(zhàn)之后，蘇寧堅定了決心要還擊京東。原因之一是京東對蘇寧主營業(yè)務(wù)直接的搶奪，同時也是因為通過電商大戰(zhàn)，京東給消費者灌輸了線上比線下便宜、去蘇寧門店就應(yīng)該比價京東再購買的消費觀。如果再不改變，消費者的流失只會繼續(xù)加速。2012年8月17日，價格戰(zhàn)后沒幾天蘇寧就宣布在全國1700多家門店進行“全國惠戰(zhàn)”，啟動大規(guī)模促銷，讓線下價格向線上看齊，逐步展開各品類的同價策略，不賺錢也要打擊京東。
除了蘇寧易購，張近東也在考慮蘇寧門店的未來。此時蘇寧的門店發(fā)展已顯疲態(tài)。蘇寧過往模式是低毛利、高流通，通過不斷復(fù)制開店做大規(guī)模，賺取進銷差價來獲取利潤。然而在互聯(lián)網(wǎng)時代“以小博大”成為常態(tài)，蘇寧通過規(guī)模提高扣點的盈利模式不再奏效。蘇寧的線下收入增速越發(fā)放緩，從2012年開始逐步下降，僅2012年就置換、關(guān)閉了181家門店。
一面是線上業(yè)務(wù)面臨激烈競爭，一面是線下發(fā)展疲軟。張近東面臨著這樣的問題：是不是就搞電子商務(wù)，不搞實體連鎖了？如何協(xié)調(diào)蘇寧線上與線下的業(yè)務(wù)，使兩者避免互搏、同時發(fā)揮最大的協(xié)同效應(yīng)？
他經(jīng)過考慮后決定不放棄實體零售。他認(rèn)為，未來消費趨勢會向品質(zhì)消費和體驗消費靠近，而實體門店就是提供品質(zhì)和體驗消費的最好渠道。電商盡管這幾年增速強勁，但是缺乏體驗這個核心內(nèi)容。他相信，零售總有一天會回歸線下，而蘇寧需要做的是對門店進行格式化再造，升級價值。而且張近東相信，網(wǎng)絡(luò)零售的本質(zhì)還是零售，蘇寧20年積累的遍布全國的物流倉儲和門店、領(lǐng)先的供應(yīng)鏈管理、龐大的專業(yè)人員隊伍等，都是長期的競爭力。不放棄線下而探索線上線下并舉，蘇寧便這樣踏上了“戴著鐐銬跳舞”的轉(zhuǎn)型之路。
2013年，張近東正式宣布蘇寧轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)零售商，走“一體兩翼三云四端”路線?！耙惑w”是指以互聯(lián)網(wǎng)零售為主體；“兩翼”是指打造線上蘇寧易購（云臺）和線下蘇寧易購云店，采取O2O全渠道經(jīng)營模式和線上線下的開放平臺；“三云”是指圍繞零售本質(zhì)，將零售企業(yè)的商品、信息、資金三大核心資源社會化，向社會開放物流云、數(shù)據(jù)云和金融云；“四端”是指圍繞線上線下，布局POS端、PC端、移動端和電視端，打造全消費場景。
第二部分：實踐
O2O零售模式 打造入口體驗
張近東希望打造的是一個O2O融合的零售模式：蘇寧線上提供便利的商品信息并吸引消費者到云店來實體體驗。云店為消費者提供休閑、購物等服務(wù)體驗的同時，承擔(dān)著售后、物流、供應(yīng)鏈等線上難以滿足的服務(wù)，從而結(jié)合網(wǎng)購打破時間、空間限制的特點和實體零售“看得見摸得著”的線下體驗特點，虛實互補，殺出一條和京東、天貓差異化的競爭路線。
張近東認(rèn)為，即便是轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)，零售的本質(zhì)沒有變，蘇寧云商做的不過是“+渠道”“+商品”“+服務(wù)”。具體來看，蘇寧云商在前臺實行“電商+店商”的O2O融合，增加渠道、商品與服務(wù)來擴大市場與流量，在后臺對物流、供應(yīng)鏈、信息、金融等核心能力進行建設(shè)，并通過建立開放平臺做零售服務(wù)商。
雙線融合
2013年2月蘇寧正式更名為蘇寧云商，6月就大刀闊斧地推行線上線下融合。曾作為單獨的蘇寧易購被納入整個體系,后臺運營完全融合，蘇寧云商正式地從兩個公司變成了兩個平臺、一個公司。在最新架構(gòu)下，線上線下兩大渠道的供應(yīng)鏈系統(tǒng)融合統(tǒng)一，從而實現(xiàn)統(tǒng)一結(jié)算。蘇寧易購在各地區(qū)銷售額將會算成對應(yīng)大區(qū)的業(yè)績，每個門店的業(yè)績都包含線上和線下兩部分，無論是線上還是線下發(fā)貨，銷售額都?xì)w屬于門店業(yè)績，從而解決了線上線下左右互搏的問題。線上線下融合后，負(fù)擔(dān)著租金、人力等成本的線下業(yè)務(wù)利潤立即縮水。蘇寧云商財報顯示2013年凈利潤同步下跌86.11%，歸屬于上市公司股東的凈利潤總額從2012年的26.76億元跌到3.72億元。
蘇寧希望的是通過O2O模式來培育、打造線下門店的長期價值。具體來看，包括門店的流量價值、體驗價值以及補充線上價值。
在蘇寧云商最新的戰(zhàn)略構(gòu)想里，門店被視為和蘇寧APP、網(wǎng)頁等一樣的端口，具備著入口流量價值。在北京慈云寺門店，店內(nèi)有免費Wi-Fi，所有商品有二維碼標(biāo)簽，消費者用手機掃碼即可訪問蘇寧易購網(wǎng)頁或APP來完成商品訂購，并可自助選擇線上或線下支付、自行提貨或門店配送。云店負(fù)責(zé)人介紹，對于蘇寧云商員工的考核和培訓(xùn)，也已由過往的以商品介紹和銷售為主，轉(zhuǎn)為提升服務(wù)質(zhì)量與推介消費者掃碼和下載APP為主。譬如某員工如成功讓顧客下載蘇寧易購APP，則可獲得單次2~3元的獎勵，同時也會從該顧客一個月內(nèi)的購買金額獲得提成獎勵。店內(nèi)也有專區(qū)，把部分蘇寧易購（包括海外購以及開放平臺商戶）的商品進行實體展示，同時用電子貨架、視頻以及二維碼對其他商品進行虛擬展示，從而打破實體店限制、提高坪效（即每坪商店面積產(chǎn)出的營業(yè)額）并為線上引流。借助門店引流，蘇寧在移動端的增長高于行業(yè)平均水平，2015年 9月，移動端訂單數(shù)量占線上整體比例提升至 58.54% 。
互動體驗
同時，蘇寧易購云店注重打造以家庭休閑、互動娛樂為主的體驗價值 ?！疤K寧易購云店的愿景是讓顧客可以愉快地待上一天，成為老百姓家門口的生活驛站”，蘇寧云商COO侯恩龍總結(jié)蘇寧易購云店的定位是簡單的十二個字：賣產(chǎn)品、賣服務(wù)、賣生活、賣體驗。和傳統(tǒng)門店相比，云店的裝修布景更加開放式、體驗式、場景式，并開辟了相應(yīng)的服務(wù)專區(qū)，如咖啡區(qū)、金融理財專區(qū)、售后區(qū)等。在店內(nèi)設(shè)置了如攝影課堂、烹飪課堂等興趣專區(qū)，定期舉辦活動引流并帶動銷售。同時在門店周圍配備中高端餐飲店以及樓下的蘇寧超市，提供一站式的購物休閑體驗。
除了導(dǎo)流和提供體驗，門店也將發(fā)揮補充線上、作為售后、供應(yīng)鏈、O2O物流倉的倉儲和快遞點的重要角色。如通過后臺系統(tǒng)智能匹配配送地址，蘇寧可實現(xiàn)從用戶附近門店直接進行最后一公里配送，從而實現(xiàn)了全國多地保證2小時免費“急速達”。根據(jù)蘇寧云商數(shù)據(jù)，在“雙11”蘇寧共完成4.9萬單免費的兩小時“急速達”，妥投率（即快件派送成功的比率）達97.8%。在蘇寧云商與阿里今年簽訂的合作協(xié)議里，也體現(xiàn)了阿里對蘇寧門店的重視：在未來，蘇寧門店將承擔(dān)天貓商品的售后服務(wù)、維修以及貨物倉儲、物流的角色。在張近東看來，云店就是蘇寧的明星產(chǎn)品，將按照互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品思維不斷迭代云店版本。
下沉渠道
除了在一線城市推進云店并關(guān)閉效率不高的門店，蘇寧云商也開始逐步“下沉渠道”。蘇寧云商已加快對二三線城市的滲透，并通過蘇寧易購直營店進軍三四級農(nóng)村市場。蘇寧易購直營店將成為蘇寧產(chǎn)品和特色服務(wù)進軍農(nóng)村市場的據(jù)點，除了為蘇寧提供品牌推廣、購物、物流售后等外，也提供蘇寧金融（零錢寶等理財產(chǎn)品）、免費便民服務(wù)、招商（引入特色農(nóng)村產(chǎn)品到蘇寧易購）等角色。
除了門店，借助互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)蘇寧云商已形成了門店、PC、手機、TV的全渠道“四端導(dǎo)流”布局，尤其注重挖掘移動互聯(lián)網(wǎng)、家庭互聯(lián)網(wǎng)的引流潛力。蘇寧借助PPTV電視內(nèi)嵌蘇寧易購入口而進入 “客廳大屏”。2015年上半年P(guān)PTV聚力內(nèi)容的月覆蓋人數(shù)達到了2.4億，占據(jù)超過1億（國內(nèi)占比30%）以上的手機視頻用戶。據(jù)蘇寧門店人員介紹，第一批出品的PPTV電視銷售火爆，供不應(yīng)求，顧客可在PPTV內(nèi)一鍵登錄購物。
品類擴展
在線上方面，蘇寧云商推進了多品類擴張的“去電器化”戰(zhàn)略舉措，已形成涵蓋電器3C、超市、母嬰、百貨、金融等不同品類的全面組合。蘇寧的意圖是以全品類經(jīng)營吸引更多流量，并增加用戶黏性。孫為民談到，“做全品類唯一的理由就是只要顧客黏性，為了提高顧客黏性，同時能夠把你物流的資源進行更多的共享，這個還是靠譜的?！?br> 蘇寧云商2011年5月推出運動館，9月上線虛擬物品頻道，10月末上線60萬SKU的圖書頻道。2012年4月，逐步上線商旅、酒類、再到母嬰頻道，2014年推出蘇寧超市等，形成了“鞏固家電、凸顯3C、培育母嬰超市”的全品類發(fā)展策略。
在品類拓展上，蘇寧云商具體采取了“自營+開放平臺+投資并購”三管齊下的策略。蘇寧自營產(chǎn)品仍以傳統(tǒng)的優(yōu)勢商品如3C、家電為主，可以在品牌信譽、商品質(zhì)量、售后滿意度上打造專業(yè)優(yōu)勢和品質(zhì)保障。
蘇寧2013年正式宣布為蘇寧易購開放平臺招商，以達到迅速擴展品類、豐富平臺SKU的目的。蘇寧主要對百貨和日用品進行招商，同時對平臺商戶有著一定的遴選標(biāo)準(zhǔn)，限制同一類目、同一SKU商家數(shù)量，在品牌定位上偏向中高端品牌，并要求注冊法人與開具增值稅發(fā)票的資質(zhì)，以把控商品質(zhì)量，避免過度同質(zhì)化競爭。
另外，蘇寧通過2012年收購母嬰零售品牌紅孩子，實現(xiàn)了對母嬰行業(yè)的快速布局。蘇寧收購紅孩子，除了瞄準(zhǔn)中國作為母嬰產(chǎn)品第二大消費市場的潛力，更是看中了母嬰品類為蘇寧整體帶來的會員群體和流量。蘇寧傳統(tǒng)的優(yōu)勢商品是單品價值高的家電和3C，消費頻率低、復(fù)購率低、消費人群男性占比偏高。而母嬰產(chǎn)品特點是復(fù)購率高、消費群體以年輕女性為主，能夠幫助優(yōu)化蘇寧的用戶結(jié)構(gòu)，擴大會員規(guī)模，同時帶來更多用戶黏性和流量。2014年蘇寧將發(fā)展母嬰品類提上戰(zhàn)略高度，確定了“鞏固大家電，凸顯3C，培育母嬰”的自營品類聚焦戰(zhàn)略。2015年，蘇寧將紅孩子劃為獨立子公司，放權(quán)讓其全力推進。
蘇寧超市
按照同樣的發(fā)展邏輯，蘇寧在2014年上線了自營的蘇寧超市。侯恩龍曾評論道，“蘇寧超市如果有1000萬買家，每年產(chǎn)生6次以上的復(fù)購，所帶來的引流，以及用戶黏性，就能成為蘇寧加速發(fā)展非常好的一個利器，這無法用一個簡單的投入和產(chǎn)出來進行比較?！睘閺娬{(diào)流量和會員規(guī)模的重要性，蘇寧在對這兩個品類的考核也有所側(cè)重：KPI權(quán)重中最重的部分是會員，尤其是新會員的數(shù)量和復(fù)購率，其次才是銷售量。數(shù)據(jù)顯示，蘇寧超市從2014年一季度16%的增長率迅速增長到2015年一季度813%的增長率。
面對日益龐大的自營品類，蘇寧不再強調(diào)平均發(fā)展，而是采用聚焦策略，選擇剛性需求、復(fù)購率高、尚無明顯市場競爭對手占位的商品進行“單點突破”，力圖通過打造市場第一的某明星產(chǎn)品，來推動流量、口碑和認(rèn)知度，從而帶動其他產(chǎn)品的銷量增長。例如，紅孩子主推的衛(wèi)生巾單品，在2014年8月3天活動期間通過營銷和價格促銷就取得了過去一年的銷量，其增速位列各品類之首，并固化了消費者的定期購買習(xí)慣。這個邏輯也被復(fù)制在超市等其他品類上。單點突破的策略能夠得以實現(xiàn)，也來自蘇寧組織結(jié)構(gòu)的支持。在最新的架構(gòu)下，母嬰、超市等重點品類已被劃分成獨立的子公司，可以自主決策、靈活應(yīng)戰(zhàn)、重點突破。
反向定制
在傳統(tǒng)的優(yōu)勢項目3C/大家電上，為尋找更多盈利點，蘇寧已開始探索以C2B反向定制為主的差異化自營產(chǎn)品。另外，在海外購越發(fā)火熱的背景下，蘇寧拓展了海外供應(yīng)鏈渠道，已成立包括美國、日本、香港在內(nèi)的蘇寧易購海外采購公司。
2014年蘇寧的SKU達到800多萬（比2013年增長四倍），其中超市品類四季度銷售增長400%，紅孩子銷售增長200%，年度活躍用戶增加2700萬。2015年前三個季度，蘇寧商品SKU數(shù)量達到1500萬，開放平臺商戶數(shù)近23000家。 線上業(yè)務(wù)成為最大亮點，2015前三季度蘇寧線上平臺實體商品交易總規(guī)模達313.40億元，同比增長80.63%，移動端訂單占比超過58% 63。
此外，蘇寧也通過收購PPTV，推出移動轉(zhuǎn)售業(yè)務(wù)等，推進了視頻內(nèi)容制作、生活服務(wù)、電訊等方面業(yè)務(wù)的拓展。
第三部分： 后臺
巨資建設(shè)價值鏈后臺 逐步達到規(guī)模效應(yīng)
在前臺互聯(lián)網(wǎng)化的背后，是蘇寧云商對價值鏈后臺的物流、供應(yīng)鏈與金融體系的大力投入。
物流管理
張近東將物流視為零售行業(yè)的核心之一，從蘇寧創(chuàng)辦初期就開始了對物流的投入。張近東對物流的重視是不無道理的。優(yōu)秀的物流能力是互聯(lián)網(wǎng)零售的核心競爭力之一。由于網(wǎng)絡(luò)購物的“虛擬性”，物流最后一公里是消費者直接感受電商服務(wù)的重要環(huán)節(jié)，物流服務(wù)好壞直接影響電商口碑、用戶黏性與最后的銷售規(guī)模。
然而，物流體系的建設(shè)需要大量資金投入。根據(jù)蘇寧的情況，平均一個200 畝左右的物流基地平均投入達到1.5億~2億元之間。可見，蘇寧或京東這樣企圖建立分布全國的多達50~60個物流倉儲會造成對現(xiàn)金流和融資能力的巨大考驗，同時也會給物流建設(shè)后發(fā)者建立相應(yīng)的競爭壁壘。而對于已建成的自有物流，隨著銷售規(guī)模的擴大、以及對第三方開放服務(wù)，將會逐步釋放規(guī)模效益。當(dāng)初亞馬遜能做到扭虧為盈，其中重要的原因就是因為物流成本從上世紀(jì)90年代的20%以上降至10%以下。
2014年，蘇寧正式成立了蘇寧物流子公司。2015 年，蘇寧物流集團正式成立，成為集團層面重要戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元，人、財、物、事獨立運作。蘇寧已有超過積累20年的物流投入，倉儲資源領(lǐng)先行業(yè)——截至2015年上半年，蘇寧物流已形成8個全國物流樞紐，49個區(qū)域物流中心，1700個O2O物流倉，構(gòu)建了一張基于云物流技術(shù)、供應(yīng)鏈優(yōu)勢的物流網(wǎng)絡(luò)。已覆蓋國內(nèi)90%的區(qū)縣，在56個城市、158個區(qū)縣實現(xiàn)半日達（2015年半年度數(shù)據(jù)），57個大區(qū)195個城市1104家門店可實現(xiàn)2小時急速達。 “我們預(yù)測物流項目到2016年，大筆投入將往下走，因為那時布局已經(jīng)做完。全國物流布局，可以說沒有哪一家的布局廣度和深度能趕得上我們?！?nbsp;蘇寧云商集團股份有限公司副董事長孫為民表現(xiàn)得相當(dāng)自信。
根據(jù)申萬研究，蘇寧倉儲面積是京東的兩倍，幾個大倉的實力甚至高于京東的亞洲一號倉庫，和京東相比大件物流有優(yōu)勢。隨著蘇寧線上線下共享物流資源，蘇寧物流將逐步達到規(guī)模效應(yīng)，不斷降低費用。
另外，張近東十分重視對蘇寧物流的用戶體驗的持續(xù)提升，曾要求內(nèi)部對標(biāo)物流行業(yè)標(biāo)桿，持續(xù)提升服務(wù)質(zhì)量。在最后一公里的打造上，蘇寧推出三有法則，“有速度、有溫度、有風(fēng)度”的服務(wù)法則，注重速度與客戶體驗并行，同時推出了包括“去前電聯(lián)、送貨上門、可視化配送、來電秀、白手套驗機、帶扔垃圾、包裝回收”等一系列特色服務(wù)。根據(jù)中國郵政局調(diào)研，2015年10月蘇寧易購快遞投訴率最低為0.66%，京東在其后0.69%。
供應(yīng)鏈管理
除了物流，在張近東看來，“商品供應(yīng)鏈的專業(yè)化經(jīng)營能力一直是蘇寧零售CPU的核心，也是蘇寧贏得市場地位的關(guān)鍵能力。這種能力是對用戶需求的分析、對產(chǎn)品功能體驗與成本結(jié)構(gòu)的理解、對流行趨勢的預(yù)測以及商品流通、庫存周轉(zhuǎn)、線上線下運營等一整套的能力，需要靠長時間的積淀與市場實戰(zhàn)才能積累的?！痹谕菩蠴2O戰(zhàn)略后，張近東做的是在擴大供應(yīng)鏈的基礎(chǔ)上，將這20多年的供應(yīng)鏈能力互聯(lián)網(wǎng)化、數(shù)據(jù)化，釋放更大的效能。
2015年1月20日，候恩龍宣布了蘇寧的“供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)型變革”：“2015年，蘇寧要實現(xiàn)與供應(yīng)商的績效協(xié)同，成為供應(yīng)商最具價值的開放協(xié)同平臺。要將蘇寧已有的豐富資源運用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)為供應(yīng)商創(chuàng)造更大價值?！?br> 在互聯(lián)網(wǎng)時代，用戶為王，消費者成為了拉動供應(yīng)鏈的源動力，供應(yīng)鏈模式已逐步從“生產(chǎn)采購驅(qū)動型”轉(zhuǎn)變?yōu)?nbsp;“以消費需求驅(qū)動型”模式。在大數(shù)據(jù)技術(shù)支持下， C2B反向定制（定制包銷）模式應(yīng)運而生。通過對在線用戶海量購買信息的大數(shù)據(jù)分析，聚合零散但龐大的用戶群需求，并向供應(yīng)商提出有針對性的規(guī)?；少徯枨?，供應(yīng)商按需生產(chǎn)，避免大量前期研發(fā)投入和產(chǎn)能過剩，能以較低成本快速生產(chǎn)符合用戶個性化需求的商品。
在該模式下，蘇寧不再和供應(yīng)商進行談判博弈，而是基于海量數(shù)據(jù)挖掘用戶需求，來進行商品合作。具體而言，今年“雙11”，蘇寧推出了C2B反向定制+蘇寧獨家專供的模式，開放1.98億會員數(shù)據(jù)資源與各大家電商共享，通過對消費者購買習(xí)慣、購買頻次、購買喜好等信息進行大數(shù)據(jù)分析，與包括美的、海爾、三星等在內(nèi)的上百家品牌供應(yīng)商簽訂C2B反向定制訂單。同時，配合C2B反向定制，蘇寧推出大數(shù)據(jù)驅(qū)動的精準(zhǔn)營銷，與供應(yīng)商開放共享。借助C2B反向定制和精準(zhǔn)營銷，在全國手機銷售下滑的大背景下，蘇寧通訊公司實現(xiàn)了69%的逆市增長，尤其是線上的增幅達到了191%。
2014年7月蘇寧上線“蘇寧眾包”，進一步拓展了基于大數(shù)據(jù)的定制包銷的范圍至中小型創(chuàng)新企業(yè)，為小微企業(yè)提供創(chuàng)意轉(zhuǎn)化、產(chǎn)品孵化、品牌打造、市場加速的整體解決方案，意在彌補蘇寧傳統(tǒng)買手制的供應(yīng)鏈，同時孵化潛在的商業(yè)變現(xiàn)機會。
據(jù)中信證券估算，蘇寧推出的家電差異化產(chǎn)品毛利率21%~27%，明顯高于代銷模式下的10%~14%。隨著蘇寧進一步推進定制供應(yīng)鏈管理，蘇寧的差異化商品占比有望從2013年的15%左右升至2016年的25%，進一步幫助提升雙線盈利。
升級IT系統(tǒng)
在連鎖化之初，蘇寧云商就開始建立基于信息化管理的“全程供應(yīng)鏈”，隨后在2006年正式實施SAP/ERP，與供應(yīng)商共享云端的庫存、銷售信息，后端供應(yīng)商可準(zhǔn)確及時獲得前端銷售情況來調(diào)整生產(chǎn)，同時前端銷售可根據(jù)生產(chǎn)庫存調(diào)整銷售結(jié)構(gòu)，為日后觸網(wǎng)奠定了基礎(chǔ)。2013年起，蘇寧進一步整合了線上線下IT系統(tǒng)，訂單、物流、價格體系一體化。同年12月蘇寧正式從SAP系統(tǒng)升級為LES系統(tǒng)（Logistics Execution System）。升級后，系統(tǒng)可實現(xiàn)訂單、倉庫、運輸和財務(wù)四大模塊的整合，大幅提高采購、倉儲物流及運營效率。線下約4000個配送點全部融入物流配送體系，系統(tǒng)智能匹配最近門店倉并安排最后一公里配送，如果附近門店無貨則在對應(yīng)區(qū)域中心調(diào)貨。另外，IT系統(tǒng)可根據(jù)大數(shù)據(jù)分析消費者購買習(xí)慣，預(yù)測不同消費者在何時何地需要何種商品，智能調(diào)度庫存，保持門店高效運營。
資金流/金融
蘇寧從2011年開始布局互聯(lián)網(wǎng)金融，以供應(yīng)鏈金融和消費信貸為重點，逐步建立了支付賬戶、投資理財、消費貸款、企業(yè)貸款、商業(yè)保理、眾籌、保險、儲值卡、蘇寧金融研究院等業(yè)務(wù)板塊，推出了蘇寧易付寶、蘇寧理財、任性付、企業(yè)貸款、電器延保等一系列產(chǎn)品。
供應(yīng)鏈金融
蘇寧目前為平臺商戶、上游供應(yīng)商提供了“賬速融”“信速融”“票速融”三大融資服務(wù)產(chǎn)品，貫穿了供應(yīng)鏈流程中訂單、交貨、結(jié)算、支付等各個環(huán)節(jié)，可滿足應(yīng)收賬款、信用、票據(jù)貼現(xiàn)等多種類型的融資需求，目前累計為平臺商戶提供總額超過300億元人民幣供應(yīng)鏈融資服務(wù)。通過向上游供應(yīng)鏈提供金融服務(wù)，供應(yīng)商會更愿意使用蘇寧的倉儲和物流，加強了蘇寧對供應(yīng)鏈的掌控并有益于供應(yīng)鏈整體的降本增效。
消費信貸
蘇寧以易付寶為支付工具，推出了針對消費者的任性付產(chǎn)品，可以在蘇寧O2O全渠道使用。上線不到三個月，已授信500萬用戶，預(yù)授信額度超過300億元，向消費者提供消費信貸累計超過5億元，截止2016年一月，已授信1500萬用戶、并且通過“三零分期”等不定期的優(yōu)惠活動，向消費者提供消費貸款累計近1000億元。根據(jù)蘇寧介紹，和傳統(tǒng)消費金融公司難以把消費和信貸結(jié)合相比，任性付直接融合O2O消費場景，顧客只需線下掃碼或線上一鍵點擊就可以完成購物。同時，任性付分期每期費率為0.498%，低于各主流電商金融產(chǎn)品，同時最高授信額度可達20萬元，遠高于一般的3萬~5萬元，并最高可分期60期（5年），高于其他電商（一般最多24期）。 另外，相較于純線上的互聯(lián)網(wǎng)金融商，蘇寧具有線下優(yōu)勢，可在門店內(nèi)提供新客戶咨詢和老客戶授信額度提升等便民服務(wù)。
孵化合作共贏的生態(tài)圈
如果說蘇寧云商打造一體兩翼的O2O融合模式是為了對過往的閉環(huán)生態(tài)升級重構(gòu)，投資后臺是為了建立相應(yīng)的能力支撐體系，那么蘇寧云商的三云（物流云、數(shù)據(jù)云、金融云）開放平臺則旨在開放蘇寧積累的核心能力，與供應(yīng)鏈商家、消費者、社會商戶共同孵化合作共贏的生態(tài)圈。
張近東表示，蘇寧云商要打造一條通向互聯(lián)網(wǎng)+的高速公路，“向上游供應(yīng)商和平臺商戶開放入口，向平臺合作伙伴開放接口，向零售末端的中小微企業(yè)開放出口”。
將零售CPU嵌入到各大平臺中
首先，蘇寧云商會逐步向上游供應(yīng)商和平臺商戶開放入口。比如，供應(yīng)鏈方面開放“數(shù)據(jù)云”給供應(yīng)商，提供海量用戶信息的同時提供大數(shù)據(jù)驅(qū)動的精準(zhǔn)營銷服務(wù)工具，幫助降低運營成本，提升推廣效率。物流方面，蘇寧云商上線了蘇寧物流門戶網(wǎng)站，正式向第三方開放了“物流云”，到2015年9月已有70%的蘇寧易購平臺商戶開始將自身的物流系統(tǒng)和蘇寧物流對接使用，可通過蘇寧物流官網(wǎng)自助下單并執(zhí)行物流服務(wù)。此外，蘇寧云商也開始應(yīng)用“金融云”于供應(yīng)鏈上游的開放平臺小微企業(yè)，通過庫存貸、貼現(xiàn)易等金融產(chǎn)品幫助解決資金問題。
其次，蘇寧云商會向平臺合作伙伴開放接口。按張近東的話說，“將零售CPU嵌入到各大平臺中”。除了阿里的合作，最近蘇寧云商與萬達達成合作意向，將蘇寧易購云店落戶萬達廣場，萬達會根據(jù)云店的設(shè)計而定制化地建立物業(yè)資源，共同打造消費場景。
此外，張近東還設(shè)想，在未來向零售末端的中小微企業(yè)開放出口。他認(rèn)為，蘇寧云商四端融合（門店、蘇寧易購網(wǎng)站、手機APP、家庭電視）是為了離用戶近，而如果可以以采購、物流倉儲、支付等功能服務(wù)于社區(qū)內(nèi)的便利店、服務(wù)網(wǎng)點，蘇寧可以走的離用戶更近，全方位地包圍、服務(wù)于零售的最末端，打造“身邊的蘇寧”。
張近東希望的是，通過社會化開放服務(wù)，蘇寧可以將其積累多年的物流、信息管理、資金管理能力轉(zhuǎn)變?yōu)殚L期的盈利增長點。以蘇寧物流為例，從2015年第一季度正式對外開放，蘇寧向供應(yīng)商及第三方提供的物流增值服務(wù)收入和信息技術(shù)服務(wù)，逐步開始從成本中心向利潤中心轉(zhuǎn)變。
與阿里巴巴的合作
與阿里巴巴的合作，就是蘇寧云商旨在開放平臺、合作共贏的重要動作之一。 2015 年8 月10 日，蘇寧與阿里巴巴達成戰(zhàn)略合作協(xié)議，以相互投資的方式進行合作。阿里以15.23元/股認(rèn)購蘇寧19.99%股權(quán)，成為蘇寧第二大股東，同時蘇寧以81.51美元/股認(rèn)購阿里1.09%股權(quán)。雙方意圖通過線上線下優(yōu)勢互補，打造升級版O2O戰(zhàn)略。對于蘇寧而言，首先，將獲得阿里的線上流量入口。2015年8月17日，蘇寧易購天貓旗艦店正式上線。蘇寧天貓旗艦店3C、家電為主，同時也開辟了超市、母嬰、美妝等新品類，全部由蘇寧物流配送，同時可在門店享受售后服務(wù)。安信證券預(yù)測，兩年后預(yù)期蘇寧可在天貓電器板塊上獲得20%份額，實現(xiàn)年收入300億~400億元之外，蘇寧將獲得阿里在數(shù)據(jù)化營銷、大數(shù)據(jù)技術(shù)方面的支持，兩者會進行聯(lián)合采購、供應(yīng)商共享、C2B反向定制等合作。
阿里巴巴則可獲得蘇寧門店網(wǎng)絡(luò)、倉儲物流等資源的合作機會。阿里巴巴缺乏的即是線下的實體服務(wù)、售后網(wǎng)絡(luò)，而蘇寧分布在全國1600家門店、4000個售后服務(wù)網(wǎng)點、1000多個加盟服務(wù)商以及深入三四線城市的服務(wù)站可以對接阿里巴巴的線上體系。蘇寧將承接天貓的商品維修、售后等線下服務(wù)。另外，阿里巴巴的菜鳥物流將就物流方面與蘇寧展開合作，通過大數(shù)據(jù)制定智能化配送方案，實現(xiàn)最快2小時快速配送，未來也有望向第三方開放。在阿里對蘇寧的近300億元投資中，有87億元將用于蘇寧的物流平臺建設(shè)。
