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書友你好，我是劉蔚濤。今天給大家?guī)淼倪@本書叫做《麥肯錫方法》。
不斷地有我的朋友來問我：“你是麥肯錫的，你是解決問題的高手，能不能教我兩招？”我通常都會推薦他們?nèi)プx《麥肯錫方法》這本書，所以我也想在今天利用這樣的一個機會，跟更多的書友們?nèi)ブv一講，到底麥肯錫方法指的是什么。
可能大家都聽過一個故事，是數(shù)羊的故事。
有一天，一個牧羊人在牧羊的時候，來了一個衣光鮮亮的年輕人，來了以后跟這個牧羊人說：“我可以告訴你你有多少只羊，作為代價，你要把其中那只送給我。”
他就開始打開電腦，連上衛(wèi)星，拍下照片進(jìn)行識別，告訴牧羊人說：“你這群羊一共有731只，現(xiàn)在我要抱走其中的一只?！?/p>
這個牧羊人說：“我如果猜出你是哪個公司的，你能不能把這只羊還給我？”這年輕人說：“好，你猜?！蹦裂蛉苏f：“你是麥肯錫的?！?/p>
年輕人很驚訝說：“你怎么知道的？”牧羊人說：“因為第一，你告訴我的事兒是我已經(jīng)知道的。第二，你抱走的不是我的羊，是我的牧羊犬?！?/p>
當(dāng)然這只是一個故事，為什么大家會對咨詢公司有這樣的一個理解？在我跟大家講述《麥肯錫方法》之后，我再來告訴大家，對于這個故事我是怎么想的。
01 分析問題的三大原則
麥肯錫分析問題的方法有三個非常非常重要的原則，后面所有的內(nèi)容其實都圍繞著這三個基本的原則來開展。
第一個大的原則，就是一定要基于事實來進(jìn)行分析。原因是什么？基于事實，它可以彌補經(jīng)驗的不足。大家可以想象一下，一個企業(yè)在什么樣的情況下會去找管理咨詢顧問解決問題？這個問題他自己解決不了，或者他覺得我解決不好，所以我去請第三方來解決。
大家想一想，第三方的顧問來了之后，他會比原本公司那些人更懂這個行業(yè)嗎？不會。他會比這些在公司里面工作了可能十幾年、幾十年的人，更了解這個公司的歷史、它的文化和它的風(fēng)格嗎？也不會。
他甚至可能不會在短期內(nèi)比這個公司里的員工對產(chǎn)品、對客戶有更深刻的了解，那么為什么這些人來了以后能夠解決問題呢？核心的原因就是他不是在靠經(jīng)驗解決問題，他是在靠分析解決問題。
公司在進(jìn)行解決方案的討論和分析的時候，很大程度上是仰仗過去的經(jīng)驗?？蛻粲羞@么多的經(jīng)驗，為什么他不能基于這些東西去尋找到一個好的解決方案？那是因為很多時候經(jīng)驗會存在不足，經(jīng)驗越多其實束縛就越大。
因為你不但有成功的經(jīng)驗，你還有很多失敗的經(jīng)驗，可是失敗的經(jīng)驗并不代表這件事本身是錯的，有可能是實施的過程當(dāng)中出現(xiàn)了偏差，也有可能是時機不對。
所以當(dāng)內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生變化的時候，過往的失敗經(jīng)驗未必現(xiàn)在還會導(dǎo)致失敗，過往的成功經(jīng)驗同樣的也未必能夠同樣引向成功。
我們可以看到一個很明顯的例子，就是關(guān)于數(shù)碼相機。大家都知道數(shù)碼相機本身是柯達(dá)發(fā)明的，柯達(dá)最后死在了數(shù)碼相機上面，這是為什么呢？因為數(shù)碼相機剛發(fā)明的時候，柯達(dá)覺得數(shù)碼相機干不過膠卷，所以它還是把主要精力放在膠卷上面。
可是在當(dāng)時數(shù)碼相機干不過膠卷的這些因素，隨著技術(shù)的發(fā)展是在不停變化的，技術(shù)導(dǎo)致的畫質(zhì)差距會越來越小、越來越小，終于有一天當(dāng)數(shù)碼相機能夠跟膠卷做的一樣好的時候，這個時候你再來評判到底未來是數(shù)碼相機的天下還是膠卷天下的時候，你肯定就會有一個完全不同的結(jié)論。
所以在當(dāng)時看這個結(jié)論可能是對的，可是當(dāng)時間、環(huán)境發(fā)生了變化之后，這個結(jié)論可能就不對了。那么在那個時候積累下來的經(jīng)驗，數(shù)碼相機干不過膠卷，在幾年之后可能就不再適用了。
反過來再看一個例子，就是諾基亞，諾基亞手機成功的一個很重要的因素就是不怕摔，對吧？摔散架了，我咔咔咔，裝上還能用。
當(dāng)?shù)谝淮鷌Phone出來的時候，諾基亞也看到了這個手機，他們當(dāng)時的評價是這手機一摔就壞了，所以根本不會造成對我們的競爭，所以我就不用去管它。這就是過去的成功經(jīng)驗對于現(xiàn)在的誤導(dǎo)。
這個消費群體的期望，大家對于一個手機的功能選擇已經(jīng)發(fā)生變化了，但是諾基亞沒有意識到。所以大量的事實可以來證明，為什么一個成功的企業(yè)，他有的時候會做再回過頭去看的時候非常傻的一些決定，就是因為他們太相信以前的經(jīng)驗，而忽略了對于事實的分析和掌握。
所以在這個時候，就一定要基于事實，事實可以彌補經(jīng)驗上的不足。這個基于事實，而不是基于經(jīng)驗，或者基于過往的這些實踐，是咨詢顧問能夠幫客戶解決問題的一個前提條件。
另外一個方面就是，事實它是可以增加一個方案的可信度的。就是當(dāng)一個方案提出來的時候，它不是基于某一些人的經(jīng)驗，不是基于某一些人的觀點，而是基于對事實的分析的時候，它的可信度會非常強，哪怕這個事實或者這個觀點不那么被人所喜歡。
比如說我們都看過童話《皇帝的新裝》，大家都有一個概念，皇帝不應(yīng)該是光著的，只有這個小孩他喊出來了：“皇上啥也沒穿！”這個時候大家意識到：對，皇上啥也沒穿！
所以當(dāng)你說的是事實的時候，不管這個事實多么難以令人接受，大家都會接受的，因為這就是事實。
基于事實既然如此之好，為什么我們看到很多的企業(yè)，它沒有辦法在企業(yè)內(nèi)部做到這一點，而要花那么多錢去請一個咨詢顧問來做一個基于事實的分析呢？這里面是有兩個挑戰(zhàn)。
第一個挑戰(zhàn)就是，你看到的是不是事實的全部？當(dāng)一個企業(yè)在他自己的這個行業(yè)里面去耕耘的時候，他可能沒有辦法看到，或者說忽略了這個事實的全部，整個市場是怎么樣的？
有什么在發(fā)生變化？有什么新的東西在產(chǎn)生？可能是他所忽略的東西。其實越是成功的企業(yè)，可能越會忽略外部市場新發(fā)生的一些情況。
比如說原來在寶潔的時候，那個時候有一些本土的洗發(fā)水品牌沖擊寶潔的市場，大家都知道寶潔有五個洗發(fā)水的品牌，飄柔、伊卡璐、沙宣、海飛絲，這些都是寶潔的，可是這個市場份額在萎縮。
后來就發(fā)現(xiàn)很多本土的企業(yè)，他們在每一個超市的洗發(fā)水的貨架前放一個促銷員，這促銷員不干別的，就是有消費者過去以后，促銷員就說：“買洗發(fā)水??？我看你這頭發(fā)好像是油性頭發(fā)，來，我給你介紹一個?！本鸵剿麄冏约核频哪莻€品牌了。
寶潔那個時候才發(fā)現(xiàn)，原來除了產(chǎn)品展示以外，還可以有這種招，這個招是以往它在美國、歐洲這些成熟的市場可能根本就不會去用的，因為也用不起。
可是在中國，他會發(fā)現(xiàn)市場已經(jīng)有這種方式出來了，開始進(jìn)行學(xué)習(xí)、投入，后來有了一個非常龐大的店內(nèi)促銷員的一個團體，甚至被稱作In store Army（店內(nèi)軍隊）給寶潔帶來了大量的收入。
大家想一想，如果說寶潔不去看這個市場發(fā)生的這些新的變化，可能就不會有這樣的一個輸入，然后引發(fā)它的一個改變。因為以往的那些策略太成功了，它能夠看到的都是成功的故事。
第二個比較大的一個問題：一個成功的企業(yè)，很多時候是畏懼知道事實的真相的。他會抗拒或者是說出于某一些利益的考量，他不愿意承認(rèn)這是我的問題，也不愿意去指責(zé)這是你的問題，最后導(dǎo)致整個公司沒有辦法看到所面臨的這個情景。
比如說通用汽車在2000年左右的時候陷入了一個低谷。那個時候幾乎所有的部門都關(guān)注自己的KPI。比如說生產(chǎn)部門有一個KPI：這個新車從設(shè)計一直到下線的時間，時間對他來講是一個很重要的KPI。采購的部門成本是一個很重要的KPI，銷售部門，消費者的這些功能需求、他的滿足程度是一個非常重要的KPI。
大家都關(guān)注自己的KPI，最后在設(shè)計這個車的時候，設(shè)計出來的車是一個妥協(xié)的結(jié)果，被改了無數(shù)遍之后出來的這個設(shè)計方案，可能所有人都覺得不是一個最好的方案，可是這個設(shè)計是唯一的一個能夠滿足所有人KPI的設(shè)計。結(jié)果就是這款車一共才賣了一萬輛！
當(dāng)時通用新上任的這個CEO叫做鮑勃·盧茨（Bob Lutz），后來寫他的回憶錄的時候，他就想到這個問題，他第一次在會議室看到這個車的設(shè)計的時候，他不禁問所有參會的人：“你們自己會買這車嗎？你們覺得這車好嗎？”
沒有一個人點頭。這就是我畏懼事實背后的真相，所以到最后的結(jié)果就是我拒絕基于事實來分析這個問題，我拒絕承認(rèn)這個車是一個很丑的設(shè)計的這么一個事實。
在我們有了這么多的事實，有了足夠的這些基礎(chǔ)之后，要對這些數(shù)據(jù)和信息進(jìn)行分析，我們就會看到第二個特別重要的原則，叫做結(jié)構(gòu)化分析。
這個就是麥肯錫在分解、分析一個復(fù)雜的商業(yè)問題的時候，所遵循的一個方法或者是原則，這個原則的核心叫做MECE ，它的全稱叫做Mutually Exclusive Collectively Exhaustive，中文的翻譯就是相互獨立，完全窮盡。
我舉一個例子，什么叫做相互獨立，完全窮盡。比如說我們面對一群小學(xué)生，我們要把他們分類，很自然的就是按照年級分，一群小學(xué)生從一年級開始一直到六年級，我們可以看到這一群小學(xué)生里頭不存在任何一個人既是一年級又是二年級，這不會的。
那也不會出現(xiàn)一個人，他是不屬于任何一個年級的，哪怕跳級也好，留級也好，他總是會定在某一個年級，他就是這個年級的，所以這就是所謂的相互獨立，完全窮盡。
一個復(fù)雜問題分解成若干簡單問題的子項的時候，這些子項相互之間沒有重疊，而這些子項加到一起是完整的呈現(xiàn)了這個母問題是怎么樣的。
在分析一個問題，假設(shè)我們已經(jīng)做到了這個MECE，我們還需要做什么呢？這個時候有一個挺重要的事，就是要接納他人的意見，你要有更多的信息的輸入。
你可能有一個團隊來分析這個問題，而不是自己悶頭想，就是大家一起來想，用什么樣的方式是最好的，根據(jù)能夠幫助我找到解決問題的思路的這種模式去進(jìn)行切分。
在進(jìn)行結(jié)構(gòu)化分析的時候，還有一個特別需要注意的東西，就是不管用什么樣的路徑，用什么樣的方式去切分一個復(fù)雜的問題，第一層的子問題的數(shù)量都不要太多，因為如果第一層的子問題的數(shù)量太多的話，整個團隊的精力或者是人的精力就會被分散。
其實導(dǎo)致一個問題產(chǎn)生的原因無非也就那么些，你慢慢地往后去分的時候，你才會進(jìn)行得越來越深入，而不需要在第一層就把它做得這么深入。
比如說，一個企業(yè)面對的問題是“企業(yè)不掙錢，現(xiàn)在在虧損，這怎么辦？”那其實無非也就是倆原因，一個就是你收入變少了，還有一個就是你成本增加了，沒有第三種原因。
所以第一層，兩個就可以了，然后看后面是什么原因?qū)е铝顺杀驹谠黾?？什么原因?qū)е率杖朐跍p少？然后再進(jìn)行細(xì)分。
我們現(xiàn)在已經(jīng)有了足夠多的事實，已經(jīng)有了足夠多的數(shù)據(jù)，也基于這些事實和數(shù)據(jù)進(jìn)行了結(jié)構(gòu)化的分析，把這個問題進(jìn)行了分解。
接下來我們怎么去尋找到這個問題真正的核心是什么？怎么能夠幫助整個團隊去找到這個解決方案呢？這里面就用到第三個原則，叫做以假設(shè)為導(dǎo)向，就是要大膽假設(shè)，小心求證。
為什么要以假設(shè)為導(dǎo)向呢？是因為沒有人知道真的原因是什么，所以只能是去看到底哪一些是更可能的原因，然后去驗證到底這些看起來更可能的原因是不是真的原因。
如果是，那就順著這個分析下去，找到解決方法，如果不是，那么就往下面去走。
我們可以來舉一個例子，我特別喜歡的一組例子，有一部紀(jì)錄片，是美國國家地理拍的，叫做《空難調(diào)查》，詳細(xì)解析這個空難是怎么發(fā)生的。
其實我們就可以看到在所有的這些分析的過程當(dāng)中，他們是怎么樣來應(yīng)用這個假設(shè)導(dǎo)向。
我印象比較深的一次空難，是2008年的1月17號，從北京飛往倫敦希思羅機場的英國航空38號航班。
在即將降落的那兩三分鐘，駕駛員突然發(fā)現(xiàn)兩個引擎失去動力了，30秒之后飛機就會觸地。最后飛機是砸在了飛機跑道盡頭的那段泥土上面，因為有了軟的地面去吸收沖擊力，所以到最后只有40多個人受傷，并沒有人死亡。
我們可以看一下整個分析的過程，首先這個事實他們先去認(rèn)定，到底是不是像飛行員描述的那樣，在最后那一剎那引擎開始失去動力？發(fā)現(xiàn)是的。
接下來的一個假設(shè)來源就在于是什么可能的原因讓兩個引擎同時失去動力？首先被排除的就是引擎的機械故障。他們就一個一個去驗證，首先是不是油的問題，燒著燒著燒不著了，他們就去用殘留的油進(jìn)行化驗，發(fā)現(xiàn)這個質(zhì)量特別好，不是油本身的問題。
是不是電腦的問題？他們就看了飛機上面很多的像黑匣子，像快速讀取的一些芯片里面記錄的信息，發(fā)現(xiàn)這些芯片忠實地記錄了那個時候油突然減少，發(fā)動機確實沒有得到那么多的油，但是整個控制系統(tǒng)是沒有問題的。
最后落在這個問題的點，就是油的管線是不是出現(xiàn)了問題？他們把整個飛機的供油系統(tǒng)拆下來，然后去進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)沒有問題。
為什么在那個時候引擎沒有辦法獲得足夠多的油呢？他們又進(jìn)行了分析，在整個油管只有一個地方有可能成為瓶頸，它有一個閥門，像蜂窩狀的閥門，上面有好多眼。
飛機在飛行過程當(dāng)中，外面的溫度可以到零下30多度，這個時候油里面的水會結(jié)冰。而為了不讓冰最后進(jìn)入到燃燒的引擎室，這個閥門會阻擋掉下來的冰。只有當(dāng)冰積累到足夠多的程度，堵塞了幾乎所有的蜂窩通孔的時候，它才會導(dǎo)致最后流向引擎的油不足。
從理論上來講是不可能積出來那么多的冰的。他們對比了14萬架次同樣型號的飛機的飛行記錄，找到了在這一個架次特殊的點，在即將要降落的時候，他們第一次遇到了顛簸，有風(fēng)。
在遇到顛簸的時候，自動駕駛儀因為要提供更多的動力，所以瞬間把油門開到最大，通過油管的通油量從1變成了3，瞬間變成剛才的三倍，就把積累在管壁的這些冰全部沖下來，最后累積到蜂窩狀的閥門上面，導(dǎo)致了在那一剎那飛機的動力不足。
這個案例其實說明了一個什么問題呢？當(dāng)你進(jìn)行結(jié)構(gòu)化分析的時候，找到有可能引發(fā)這種結(jié)果所有有可能的因素之后，用小心求證的方式，基于事實一個一個地去進(jìn)行驗證或者是驗偽。
最后剩下來的這個，不管它有多么的不可能，一定是真相，你所要做的就是找到真相產(chǎn)生的條件。
假設(shè)我們不是這樣基于事實、結(jié)構(gòu)化的分析、以假設(shè)為導(dǎo)向，會發(fā)生什么情況呢？所有的空難調(diào)查人員按照自己的喜好，有的人去查翅膀有沒有問題，有的人去查油有沒有問題，有的人去查發(fā)動機有沒有問題，有的人去看飛行員是不是做錯了什么事，就會變得一團糟。
可能到最后大家也沒有辦法聚焦到在墜毀的時候，已經(jīng)消失不見的冰會是最后的元兇。
所以大家也可以看到，當(dāng)這三個方面基于事實、結(jié)構(gòu)化分析和假設(shè)導(dǎo)向合在一起的時候，對于解決一個復(fù)雜的問題是多么的有幫助。
書里面的第一部分除了介紹基于事實、結(jié)構(gòu)化分析和假設(shè)導(dǎo)向這三個特別重要的原則以外，還講述了一些小的技巧，這些技巧配合著這三個原則，其實我可以把它歸納成為，這是麥肯錫的顧問如何提出解決方案的一些思路。
第一個，雖然在之前講我們要基于事實，我們不能完全依靠經(jīng)驗，但是也不能說經(jīng)驗是無用的。經(jīng)驗的作用是什么呢？是可以避免重復(fù)勞動，當(dāng)我們驗證了現(xiàn)在的內(nèi)外部環(huán)境可能和當(dāng)時在某一些領(lǐng)域是一樣的情況下，當(dāng)時的成功的經(jīng)驗在現(xiàn)在依然是可以被重復(fù)使用的，在這種情況下就可以避免重復(fù)勞動。
第二個特別重要的，在考慮解決方案的時候，一定要從系統(tǒng)的角度去進(jìn)行解決。結(jié)構(gòu)化分析問題和系統(tǒng)化解決問題合在一起，才能成為一個解決問題的最好的方式。
什么叫做系統(tǒng)化的解決方法呢？就是你一定要考慮到客戶力所能及的范疇在哪兒，而不是提出一個基于結(jié)構(gòu)化分析完美的解決這個問題的方法，你一定要考慮到客戶的能力、時間、成本、偏好。
同時還有一點很重要，當(dāng)我們結(jié)構(gòu)化地把一個復(fù)雜問題分析完了以后，為每一個子項去找到最合適的解決方案，可是當(dāng)它湊到一起的時候，這些子項的解決方案有可能是沖突的。
比如說我自己親身經(jīng)歷的一個案例，我們幫一個造紙廠去改善它的生產(chǎn)效率。我們分的子項有兩個，一個就是一次生產(chǎn)的合格率要高，那么你的效率就高。還有一條，機器的轉(zhuǎn)速要離理論轉(zhuǎn)速越近，證明效率越高。
可是在客戶的實際場景中我們就發(fā)現(xiàn)，在造紙的過程當(dāng)中，當(dāng)轉(zhuǎn)速提高的同時，斷紙的次數(shù)也隨之增加。換句話說，你的質(zhì)量實際上是在下降的，這是一對會相互影響的因素。
所以你就不能在一開始按照完全結(jié)構(gòu)化的那種方式，說：“我既要讓速度快，我又要讓質(zhì)量好?！边@個在現(xiàn)實當(dāng)中有可能是沖突，或者在一定的時間范圍之內(nèi)，你沒有辦法兩者兼顧的。
這個時候就一定要選擇一個平衡。在什么樣的轉(zhuǎn)速下達(dá)到什么樣的質(zhì)量的合格率，是讓總的產(chǎn)出最大的，它應(yīng)該就是你現(xiàn)在的策略方向。
在此基礎(chǔ)之上再去看，要么是增大速度的同時不降低質(zhì)量的合格率，或者是在增加質(zhì)量合格率的同時不降低速度，用這兩個方式繼續(xù)進(jìn)行提升。
所以，這就是我們講的在分析一個問題的時候一定要結(jié)構(gòu)化，而在提出解決方案的時候一定要系統(tǒng)化。
第三個就是不要執(zhí)著于難以解決的問題。雖然說我們解決的問題就是難以解決的問題，但是當(dāng)你發(fā)現(xiàn)這個子項的時候，一定要注意，有一些問題它的解決可能是非常困難，乃至于不可能的。
比如說在商業(yè)案例里面，我們經(jīng)常會看到一些由于政策的影響，或者是市場宏觀因素的影響而帶來的制約，這些制約可能就是你通過自己公司的力量沒有辦法去解決的，那怎么辦呢？你要把它當(dāng)做一個輸入因素，而不是輸出因素。
所以在你考慮解決方案的時候，就要把它當(dāng)做一個給定的局限去考慮，而不是把它當(dāng)做一個你要去解決的問題。
還有一些情況是，不是說你不能解決這個問題，而是解決這個問題所需要的成本太高，時間太長，難度太大，你可能忽略了原本可以用別的方法去解決這個問題。
另外一個我自己親身經(jīng)歷的案例，也是一個很有意思的案例，大家都知道“雙十一”，所有的訂單都在這一段時間集中發(fā)生。
大家想一想電商的庫存、配送，包括庫房的轉(zhuǎn)運，怎么去做？會面臨非常大的瓶頸。而如果你的庫存和供應(yīng)體系是按照能夠完全支持“雙十一”這段時間需求設(shè)置的，那么在一年當(dāng)中其它11個月就會存在大量的浪費。這個時候怎么辦？
這個就是當(dāng)初我的一個客戶找到麥肯錫需要去解決的問題，我們當(dāng)時進(jìn)去之后也是遵循這幾個之前講的邏輯，先基于事實做了一個分析，結(jié)構(gòu)化的分析，有一定的發(fā)現(xiàn)，有假設(shè)導(dǎo)向，利用前面的這些經(jīng)驗避免重復(fù)勞動，我們認(rèn)為這是一個典型的運營和銷售平衡的問題，你的銷售的需求和運營怎么去進(jìn)行配合的這么一個問題。
傳統(tǒng)的解決這個問題的方式是什么呢？你要想辦法去提高你銷售的預(yù)測，不管是預(yù)測的準(zhǔn)確度，還是預(yù)測的前瞻的時間，當(dāng)你的預(yù)測越準(zhǔn)的時候，你就有更多的時間去進(jìn)行后部的調(diào)解。
同時你就可以預(yù)先做計劃，不管是租庫房也好，增加臨時人手也好，或者是怎么樣，就可以解決這個問題。
在這個方向我們走了大概兩周的時間，發(fā)現(xiàn)這個方向不對。為什么呢？是因為不同于傳統(tǒng)的線下的這種零售，電子商務(wù)有一個很大的特點，就是在于它的銷量是非常難預(yù)測的，因為它的信息很透明。
今天你只要比你隔壁的競爭對手在同一個產(chǎn)品上便宜一塊錢，流量就全都過來了，你的銷量就很快地增加，如果你的競爭對手降了兩塊錢，他現(xiàn)在比你便宜一塊錢，馬上流量就到他那了，你的產(chǎn)品就變成一個滯銷的產(chǎn)品。
而我們又了解到最厲害的電子商務(wù)的平臺亞馬遜，雇了200號人就做這件事，就是去進(jìn)行銷量的預(yù)測，最高最高的時候，最好的情況下也只能做到70%的準(zhǔn)確度，而70%的準(zhǔn)確度在“雙十一”那個體量，那基本上跟沒有預(yù)測是一樣的，該爆倉肯定還是爆倉。
所以最后我們就改變思路，我們把它變成了一個制約條件，就是你的銷量是沒有辦法去預(yù)測的，但同時我們發(fā)現(xiàn)這個銷量是可以被影響的。
比如說像剛才講的，我可以通過售價的調(diào)解，比如說我可以通過把它藏在幾個鏈接之后，你要找才能找到這個產(chǎn)品，還有我可以設(shè)計，如果你不要求我在“雙十一”這段時間之內(nèi)一定發(fā)貨的話，我可以給你折扣，或者給你免運費，如果你說我非要明天就要收到貨的話，你加運費或者說這折扣就沒有了。所以，通過這些措施，我們是可以影響銷量，而不是去預(yù)測它。
所以根據(jù)這個，我們是從后往前推，我的庫房的空間有多大，我的進(jìn)項物流、出項物流和中間處理的能力有多少？然后把它作為一個局限再去倒推，我應(yīng)該怎么樣去接單，能夠讓我的利益最大化。
所以當(dāng)一個產(chǎn)品促銷力度比較大，它的銷量飛快增加的時候，快要來不及補貨了，那個時候要么就停止，搶購，每一個小時比如說搶購放出去10臺，我現(xiàn)在放5臺，或者是說把它移到后面的頁面，就可以減緩它的消耗。
同時如果是一個高庫存的可能銷量并沒有預(yù)測的那么好的產(chǎn)品，我就可以給它制訂一個特殊的折扣措施。那么很快它的銷量就可以消耗掉，所以大家可以看到，在提出解決方案的時候要具備靈活性，同時要考慮我的解決方案到底能不能實施，到底哪一些是我的約束條件，而不僅僅是依著那個結(jié)構(gòu)化的方式，從理論上這是最好的結(jié)果。
所以我們再回顧第一章分析問題的方法，這是單兵作戰(zhàn)的一個工具，換句話說就是不管你是一個人還是一個公司，你掌握了這些方法和這些思路，你就可以去解決問題。
02 解決問題的方法
那么第二部分，作者給我們介紹的是麥肯錫幫助客戶解決問題的方法。
首先這個項目是怎么來的。管理咨詢說到底是一種定制化的專業(yè)服務(wù)。這個其實跟律師、會計師、審計師是非常類似的，凡是定制化的專業(yè)服務(wù)都很難通過推銷和廣告的形式獲得客戶。
比如說我們看到一個公司快倒閉了，這個時候一個咨詢顧問拿起電話來打給這個公司說：“聽說你們要倒閉了，我們這有兩招也許對你們有幫助，要不你們給點錢，我們把這項目做了。”
對方肯定覺得你是神經(jīng)病。那么就很有意思了，你既然不推銷不打廣告，客戶是怎么來的？難道真的就是你坐在這，客戶的電話就打過來嗎？還真是這樣。
那怎么能做到這樣呢？首先你得讓大家都知道你；第二你得讓大家知道你能干嘛；第三，你得讓大家能夠信服你過往做的那些事兒，能夠解決我現(xiàn)在面臨的問題。
所以這是為什么大家可以看到很多咨詢公司，幾乎每一個咨詢公司都在不停地發(fā)文章，針對一些比較熱點的商業(yè)問題，熱點的管理層面的現(xiàn)象作出評論和分析，有很多的行業(yè)研討。這都是他們展示自己的能力，展示自己對于行業(yè)的了解，展示自己對于問題的洞察的一個途徑。
可是光獲得客戶不夠，你要幫助客戶真的解決這個問題。那么幫助客戶解決這個問題，很重要的一點就是你對他的承諾是什么？不管這個問題最后是不是得到解決，如果客戶的期望和你給出的方案之間是有差距的，那很麻煩。
所以對于問題本身的界定，它的范疇的界定，和對于到底有沒有解決這個問題，客戶到底認(rèn)為這個事到什么程度，才覺得這問題解決了，這項目結(jié)束了，要有一個非常清晰的認(rèn)知和描述，這個是一個項目設(shè)立的前提。
所以對于麥肯錫而言，一個好的合伙人在他跟客戶商討一個項目的時候，謹(jǐn)慎承諾合理規(guī)劃，是非常重要的一個原則。
就是他一定能夠保證，我在公司拿來的這些資源和配備的這些團隊的人，是可以幫助客戶制造出來一個能夠符合他期望的解決方案的這么一個配置。
麥肯錫是依團隊而生存的，在麥肯錫和任何一個咨詢公司，都沒有像通常行業(yè)一樣嚴(yán)格的組織架構(gòu)，誰是誰的老板，沒有，它會有不同的層級，每一個層級負(fù)責(zé)公司一類的事物，比如說合伙人，他更多的是跟客戶打交道，了解客戶的需求。
比如說項目經(jīng)理他要去進(jìn)行規(guī)劃，這個項目在一定的時間之內(nèi)，有一定資源配置，我怎么樣一步一步地做哪些工作，可以完成這個項目。
如果是一個最初級的商業(yè)分析師，他可能會被分配一些更加清晰的具體的任務(wù)，比如說他要對某個市場進(jìn)行估算，他要去進(jìn)行客戶的訪談，或者是客戶產(chǎn)品的消費者的訪談，然后有一些反饋的信息能夠幫助整個團隊。雖然有這樣的層級，但是在公司內(nèi)部并沒有一個嚴(yán)格的匯報體系，大家都在一個池子里面。
所以在這種情況下，怎么樣能夠組建一個高效的團隊，同時怎么樣能夠讓這個團隊在項目期間，高效地工作，有凝聚力？
這個是非常重要的一點，而這一點其實不僅僅對于咨詢公司，對于現(xiàn)在很多其他行業(yè)的企業(yè)，尤其是在組建這種跨職能部門的時候是非常重要的。
有幾個很關(guān)鍵的地方，第一就是一定要選擇最合適的成員，合伙人來挑項目經(jīng)理，項目經(jīng)理來挑團隊成員。為什么要這樣設(shè)計呢？就是因為合伙人最清楚客戶的需求是什么。
項目經(jīng)理在挑項目團隊成員的時候，他們要跟每一個人聊，要了解，如果你來做這個項目，你的期望是什么？首先感不感興趣，如果你感興趣的話，你希望從中得到什么？還有你希望從中貢獻(xiàn)什么？等這些都聊過之后，項目經(jīng)理做一個綜合判斷，那么這個團隊就最終組建。
那么團隊組建之后，第一步就是要讓大家相互了解，第一件事就是項目經(jīng)理要告訴大家這個項目做什么？他的計劃是什么？我們要做到什么樣的程度，解決的問題是什么？
還有一個很有意思的，就是要設(shè)定一個團隊的行為規(guī)范“The team norm”。這個所謂的行為規(guī)范完全是團隊成員自己來設(shè)定的，大家都會說自己的行為偏好，比如我可能會說：“多晚都行，別讓我早起床，我受不了?！?/p>
有的同事會說：“多累都行，但是每周工作日我至少要去兩次健身房?！贝蠹颐恳粋€人都有自己傾向的行為方式。
有一些同事可能覺得我希望項目經(jīng)理每一天早上和每天晚上都來跟我溝通一次，看看我現(xiàn)在做的有沒有什么問題。還有的人的習(xí)慣，可能是說你找我就證明有問題，沒問題你就別來找我。所以在一開始這個項目團隊成員第一次見面的時候，大家就相互分享我的傾向是什么，然后大家形成一個團隊共同遵守的行為準(zhǔn)則。
當(dāng)然有的時候不是說每一個人的每一個傾向都可以被滿足的，有的人就是要早起不能晚睡，有的人就是晚睡不能早起。這個時候有兩種處理方法，一種處理方法，當(dāng)然就是有一個人可能要做出犧牲。
另外一個處理方法就是項目經(jīng)理在安排工作的時候，他可能有意識地去安排，比如說前一道工序，就由這個可以晚睡不能早起的人做。你做得多晚，你做完了你丟出去你就睡，接下來就讓那個可以早起不能晚睡的人接著干，就接上茬了。所以事先對大家的這種工作習(xí)慣有一個了解，可以很好的讓大家建立一種基礎(chǔ)的尊重。
接下來在項目過程當(dāng)中，怎么樣去維護(hù)這個底線呢？每一周大家會坐在一起來討論，總結(jié)的內(nèi)容不是工作的內(nèi)容，工作內(nèi)容是在別的會上總結(jié)，這個總結(jié)就是團隊是不是開心？團隊做事情是不是覺得太累？團隊效率夠不夠高？
我當(dāng)時做的人特別多的，10個人的那個團隊，每一周大家在一塊就回答三個問題，1~5分，每個人打分，就三個問題，第一個問題，這周你高興不高興？第二個問題，你覺得這周你做的工作有沒有價值？對客戶有沒有價值？第三個問題，你覺得你有沒有學(xué)到新東西？
這個也是我們在一開始團隊在討論團隊行為規(guī)范的時候，大家共同的期望：在這個項目當(dāng)中我們希望過的開心，我們希望做對客戶有價值的事，我們希望自己從中還能學(xué)到東西。所以大家就針對這三件事一塊來看，沒有人問累不累，都很累，這不用問。
還有一點挺重要的，就是保持團隊的凝聚力要很謹(jǐn)慎地選擇團隊的活動。比如說大家已經(jīng)在工作日花了很長的時間，整天待在一起，大家一塊來工作，已經(jīng)很累了，這個時候周末就不要再去安排大家聚個餐，大家一塊出去爬個山，團隊建設(shè)這種就不要搞了。
因為這種會占據(jù)大家更多的時間，不如把它分散成為每一天我們一起按時出去吃飯，或者是說在一周五個工作日中大家一定會一起出去吃飯的時候，每天讓一個人選擇一個自己喜歡的餐廳，給大家介紹自己喜歡的菜，這種可能反而更有利于團隊凝聚力的增強。
第三個，我們怎么樣能夠讓這個團隊的工作效率比較高？一個方法是剛才講的，在進(jìn)行團隊活動的時候，或者說進(jìn)行個別溝通的時候，一定要注意他的行為傾向是什么或者他的偏好是什么？
所以讓人去做他喜歡做的事，這個真的是增強效率的一個方面，人做自己擅長的事的時候，效率是最高的。
還有一個就是具體的工作方法，每天的晨會和晚會叫daily check in /check out。
在早上剛剛到客戶那里的時候，項目經(jīng)理把所有人集中在一起，整合，告訴大家現(xiàn)在的項目到了這個階段，今天我們要做的是這些事兒，這些事你們每一個人的任務(wù)是什么，到了今天結(jié)束的時候，我們再回到這個房間，再來看一看哪一些已經(jīng)做成了，打鉤。哪些還有問題需要再跟進(jìn)的，哪一些可能今天沒有做完，需要明天再繼續(xù)做的，哪些需要別人的幫助，或者可能需要來自領(lǐng)導(dǎo)層的幫助和介入才能夠完成的任務(wù)。
所以，就讓每一個人在自己被分配的任務(wù)進(jìn)度完成的同時，也知道整個項目是怎么回事。
記得我們在第一節(jié)的時候講過，結(jié)構(gòu)化的分析，需要系統(tǒng)化的解決方案，這就是系統(tǒng)的那一部分。我們現(xiàn)在項目也有了，團隊也有了，接下來要做的幾項任務(wù)就是開展研究、展開訪談、頭腦風(fēng)暴，這個是每一個項目當(dāng)中都必不可少的三件事。
在這三個方面，其實麥肯錫所做的這些工作，雖然每一個項目都會碰到，也總結(jié)了很多的經(jīng)驗和工具，但實際上跟我們通常所見到的沒有本質(zhì)上的區(qū)別。
我在這個地方，每一個方面講一件我在麥肯錫體會最深的事情，可以給大家作為補充。在開展研究當(dāng)中，我的體會是，絕大部分的分析的發(fā)現(xiàn)是客戶已經(jīng)知道的發(fā)現(xiàn)，就是你現(xiàn)在告訴他，我分析了去年的數(shù)據(jù)，我們發(fā)現(xiàn)去年每一個季度的銷量非常不平均，夏天銷量非常高，冬天銷量非常低，這事兒客戶可能早就知道，因為他是賣雪糕的。
我們在分析的時候怎么去發(fā)掘一些不太被人注意的，或者以前被忽略的東西呢？有兩個點，第一個就是規(guī)律。當(dāng)一件事情始終發(fā)生，或者是當(dāng)一定的條件滿足，它一定會發(fā)生的時候，那么這個就是值得我們關(guān)注的。
因為以前的經(jīng)驗告訴你，在這個企業(yè)或者在這個行業(yè)，在這個市場，當(dāng)滿足一定的條件就會有這樣的結(jié)果的時候，除非市場的環(huán)境、內(nèi)部的環(huán)境發(fā)生了變化，否則大概率它還是會依然按照這樣的規(guī)律來演進(jìn)。
第二個就是例外。我們發(fā)現(xiàn)可能這些東西都沒有變，輸入的條件都沒有變，但是結(jié)果發(fā)生了很大的意外。那么這個時候一定要小心，要去探尋到底是什么樣的因素發(fā)生了改變，而導(dǎo)致這樣意外的產(chǎn)生。
這個因素發(fā)生改變是不是從邏輯上一定會推出那樣的結(jié)果，還是一個偶然事件？如果我們發(fā)現(xiàn)這個里面是有因果關(guān)系的就一定要非常注意。
大家都在講黑天鵝事件，什么是黑天鵝事件？就是發(fā)生的概率很小，但是發(fā)生之后影響很大。可是還有一個特點：它每次發(fā)生了之后，回過頭來看，你都能解釋它為什么發(fā)生，它都是符合邏輯的。
那么為什么在之前很少有人能夠預(yù)測到黑天鵝事件的發(fā)生？就是因為它是由例外事件而導(dǎo)致發(fā)生的。
我們收到一組數(shù)據(jù)，在進(jìn)行分析的時候畫一個回歸線，然后經(jīng)常把那些遠(yuǎn)離回歸線的點當(dāng)做干擾因素，當(dāng)作噪音就消掉了，然后我們只看那些符合規(guī)律的東西。
那些噪音的產(chǎn)生可能是有一定的原因，在一定的情況下，一定條件被滿足的情況下，這些噪音依然會出現(xiàn)，而你把它忽略掉了，那些有可能就成為黑天鵝事件的動因。所以在分析的時候，在開展研究的時候，我的建議就是要關(guān)注規(guī)律和例外。
那么接下來在展開訪談的這個部分，大家都知道有《掌控談話》、《高效演講》，這些書其實對于怎么做好一次訪談都是非常有幫助的。
在這個地方我只說一個小技巧：在訪談結(jié)束之后要對被訪談?wù)弑硎靖兄x。這個感謝一定要及時，而且要正式。
那么關(guān)于頭腦風(fēng)暴，麥肯錫有兩派觀點，一派觀點是頭腦風(fēng)暴之前大家不應(yīng)該做任何準(zhǔn)備?？罩X袋來，現(xiàn)場看問題，然后開始想，因為不想讓大家被之前的一些想法束縛住。
而還有一派觀點認(rèn)為每一個人都應(yīng)該預(yù)先對這個問題進(jìn)行研究，帶著自己的一些觀點和看法來，再讓這些觀點和看法在頭腦風(fēng)暴當(dāng)中進(jìn)行碰撞，最后形成一個團隊的看法。
我的觀點是根據(jù)具體情況來看。但是做頭腦風(fēng)暴的時候有一點大家是需要做準(zhǔn)備的，就是大家對這個問題邊界的界定，這個風(fēng)暴我們讓它吹到哪兒？不讓它吹到哪？
大家在展開頭腦風(fēng)暴的時候，可能經(jīng)常遇到一個問題：因為太發(fā)散了，所以聊著聊著從一個問題轉(zhuǎn)到了第二個問題轉(zhuǎn)到第三個問題，等大家很開心地聊了4個小時之后，發(fā)現(xiàn)最開始要解決的那個問題還沒有被討論清楚。
這個時候怎么辦呢？我們在頭腦風(fēng)暴的時候，雖然要激發(fā)大家的發(fā)散性思維，但是一定要圍繞要解決的這個問題來進(jìn)行發(fā)散，所以我個人建議，這個問題要解決的是什么、問題的邊界、我們已經(jīng)掌握的事實，大家要有共同的意識。
在這個共同意識的基礎(chǔ)之上，在時間上有一個框架，比如說我們頭腦風(fēng)暴三個小時，其中第一個小時我們解決什么問題？第二個小時我們解決什么問題？第三個小時我們解決什么問題？
當(dāng)每一個人在說自己的觀點和主意的時候，你必須要對應(yīng)其中的一個問題。我現(xiàn)在說的這個是要解決問題一，或者我現(xiàn)在說的這個是要解決問題二，同時書里面也講了，一次頭腦風(fēng)暴最佳時間是2~3個小時，時間少了可能不足以把一個問題討論清楚，但是時間多了，它的效率很快就降低了。
03 推介建議方案的方法
講到這兒，其實我們對于麥肯錫以一個團隊的形式怎么去做項目，大概有了解了，首先這個項目是怎么來的，不是靠廣告，不是靠推銷，是客戶自己送上門來。第二，怎么去組建團隊。第三，怎么讓這個團隊能夠發(fā)揮作用，能夠高效地運轉(zhuǎn)。
接下來在開展研究、進(jìn)行訪談、頭腦風(fēng)暴等等這些方面都有一些相應(yīng)的方法和工具的配合，就可以使得這個團隊在每一個人都具備了第一項里面說的那些分析問題的基本原則和技巧的前提下，合理地幫客戶高效地產(chǎn)生一個解決方案。
接下來最后一個問題就是做項目掙錢，客戶要買單，最后的問題：當(dāng)你有了這個方案，你怎么讓客戶買單，讓客戶認(rèn)可這個方案是好的。所以在這本書的第三個模塊，作者介紹的就是麥肯錫推介建議方案的方法。
實際上我不把這個模塊當(dāng)做按照項目時間順序在項目最后一個階段發(fā)生的事。其實在項目第一天開始和項目每一天的進(jìn)展中，我們無時無刻都在跟客戶進(jìn)行溝通，都在一點一點地讓他明白我們在做的是什么事，我們?yōu)槭裁匆@么做，我們有什么樣的發(fā)現(xiàn)，我們有什么樣的初步結(jié)論，你有什么樣的意見建議？
最后變成一個什么樣的方案。當(dāng)這個方案呈現(xiàn)在每一個人面前的那一天，其實是一個所有人都已經(jīng)同意的方案。
我們具體來看看是怎么做的。首先第一點，要用演示匯報的方式。在很多行業(yè)當(dāng)中，不管你要向領(lǐng)導(dǎo)匯報自己的工作進(jìn)展，還是要向董事會協(xié)商設(shè)定一個新的項目，你都需要一個正式的演示匯報的過程，去告訴別人你的想法、你的建議和你的要求。
那么在這里就有幾件需要注意的事，第一個就是要系統(tǒng)化、結(jié)構(gòu)化地進(jìn)行匯報，而不是點對點地匯報。在這一點上我建議大家去聽一聽樊老師講的叫《高效演講》。第二個，一定要注意努力的邊際效益是遞減的，什么意思呢？你越靠近最后的那個截止日期你就越緊張，越緊張就容易在最后一分鐘有一些更改需要。
可越是這最后一分鐘的更改需要，可能耗費了很多時間精力，但是對于改變這個匯報的結(jié)果影響不大。
所以這也是給所有領(lǐng)導(dǎo)，不管是咨詢公司的還是非咨詢公司的領(lǐng)導(dǎo)的一個建議，不要讓你的團隊在最后一分鐘還在改方案，如果真的發(fā)生這樣的事，就推遲這個演講匯報，或者問一問自己，這件事如果不改，這個標(biāo)點符號如果不挪，這個字如果不換，會不會這個信息就丟失了？或者說的這個事就改變了？可能沒有。
最后一個，未雨綢繆，事先溝通。所有的展示、所有的匯報都不在于最后那一錘子，之前大家都不知道，到了那一刻我展示出來，你們喜歡就投票同意，你們不喜歡就投票反對，那是賭博，那不是在商業(yè)環(huán)境解決問題的方法。
在商業(yè)環(huán)境解決問題的方法：要事先知道參會的每一個人是誰，我要在下面一對一地跟他溝通，告訴他我的方案要點是什么，聽取他的反饋。
這樣做有幾個好處，第一個好處，你知道他對這個方案的意見是什么。第二，有一些人可能會給你比較好的建議，不管這個建議是你的方案需要調(diào)整，還是你的匯報形式需要調(diào)整。第三，在整個溝通過程當(dāng)中，你可以一點一點地有所準(zhǔn)備，在最后匯報的過程當(dāng)中，誰是你的支持者？誰可能跳出來反對？他反對的點是什么？有了這樣的溝通之后，你就可能會有比較充分的準(zhǔn)備。
第二點，在準(zhǔn)備演示匯報的過程當(dāng)中，演示材料一定要用圖表說話。你當(dāng)然可以通過word寫一個幾頁紙的報告，把這件事情說得很清楚。
可是在復(fù)雜的商業(yè)環(huán)境當(dāng)中，你要解決一個復(fù)雜的問題，可能是三言兩語說不清楚的。這個時候需要一些視覺的幫助，因為大家眼睛看到的那個邏輯會比腦子去想這個邏輯更快。
比如說我從左到右畫一個箭頭，大家都知道左邊是原來的，右邊就是將來的，這個邏輯關(guān)系是很容易就從眼睛的視覺變成了腦子里面的感覺?？墒侨绻阋ブv說，我們原來是這么做的，現(xiàn)在我們要這么做，所以未來才能達(dá)到這樣的結(jié)果。
很有可能大家聽著聽著就睡著了，所以用圖表說話這點是非常重要的。關(guān)于這點其實有另外一本書，也是麥肯錫的一位前同事寫的，名字就叫做《用圖表說話》，有機會可以介紹給大家，我們今天就不展開了。
最后一個很重要的推介方案的方法就是與客戶合作。怎么樣跟客戶合作呢？第一，就是要讓客戶參與這個工作。第二，要讓客戶團隊站到你的陣營。從心理上來講，你是在幫他解決問題，理論上你跟他沒有目標(biāo)的差別，你的目標(biāo)就是解決他的問題，所以他的目標(biāo)就是你的目標(biāo)，那么他自然應(yīng)該站在你這邊。
如果他不站在你這邊，他提出：“你這個方案可能動靜有點大，我們得干掉一半的人才能實施這個方案?！蹦敲矗欢ㄒ獙徱曌约旱姆桨冈诳蛻舻沫h(huán)境下是不是真的可落地、可實施。讓客戶站到自己的這個陣營，也是不斷地修正自己的方案更符合客戶實際情況的一個過程。
最后一點，要嚴(yán)謹(jǐn)對待實施計劃。我自己的切身體會也是這樣告訴我，咨詢顧問制定實施方案的時候可能會有一些想當(dāng)然，可能會覺得這種簡單的事兩個月就行了或者三個月就可以做到了，這沒什么難的。但實際上，往往有很多咨詢顧問考慮問題以外的因素會影響這件事情的事實。
比如說，咨詢顧問看問題有這樣的態(tài)度，是因為他全職在解決這個問題，而這個問題的方案出來之后，變成客戶團隊日常工作的一部分的時候，其實是沒有人在全職只做這個問題的，一定是比全職解決這個問題更緩慢。除了這些事以外，他有很多日常的工作，你沒有辦法讓他停下來日常的工作專門去做這個。
所以，不管是做咨詢顧問在給別人提建議，還是說在自己的企業(yè)里面針對一些問題產(chǎn)生建議，都一定要考慮實際的情況是怎么樣的，都一定要充分地進(jìn)行溝通和論證，要嚴(yán)謹(jǐn)?shù)貙Υ@個實施計劃，要讓真正去實施這個計劃的人，像麥肯錫讓客戶變成自己陣營的一份子一樣，跟你一起來制訂這個計劃，這樣才能變成他自己的計劃，才能實施下去。
好，到這我們基本上介紹完了我個人認(rèn)為的這本書最有用的部分。
第一個部分，單兵作戰(zhàn)，我們在分析問題的時候怎么樣能夠把一個問題分析得清楚。第二個，團隊作戰(zhàn)，當(dāng)我們需要用一個團隊以項目的方式去解決一個特定問題的時候，我們怎么樣組建這個團隊，怎么樣能夠讓這個團隊的效率達(dá)到最大，怎么樣應(yīng)用各種解決商業(yè)團隊問題的合作方法。
最后，當(dāng)我們有了這個方案之后，我們怎么樣讓決策者來贊同我們的方案，最后能夠?qū)嵤┪覀兊姆桨浮?/p>
永遠(yuǎn)不要覺得自己已經(jīng)準(zhǔn)備到位了，還可以準(zhǔn)備得再好一點。在分析任何問題的時候，都要始終記住，解決這個問題最終要達(dá)到什么樣的目的和意義。
解決問題本身不是目的，這個問題解決了之后，能產(chǎn)生什么樣的價值才是目的。
最后，讓我們回到一開始講到的數(shù)羊的故事，我們來看一看，這個里面其實是兩個不同的思維路徑所產(chǎn)生的不同觀點。牧羊人的思維路徑：我要解決的是知道現(xiàn)在這個時刻有多少只羊，所以我用數(shù)的方式就知道了，或者我本身就知道了，不需要別人來告訴我。
可是從咨詢顧問的邏輯上來說，他要解決的問題不是現(xiàn)在你這群羊有多少只，他要解決的問題是：我怎么樣能夠知道一群羊有多少只。所以他會把這個事實問題上升到方法論。
大家想一想，今天這個羊群是731只，如果明天是7000只，你要花多長的時間才能數(shù)得過來？如果是一個牧羊集團在不同的地方都有7萬只到10萬只不等的羊，現(xiàn)在這個集團的老總問：“現(xiàn)在集團下面我們一共養(yǎng)了有多少只活著的羊？”有誰能告訴他呢？
牧羊人的方法就沒有辦法來實現(xiàn)這個目的了，你不可能去派人一只一只地數(shù)，而麥肯錫顧問的方法依然有效。你只需要知道你的羊群在哪，用衛(wèi)星拍照片去識別，把這些數(shù)加起來，就能夠解決這個問題。
所以，這就是麥肯錫方法和通常我們尋找具體解決一個問題的方法的最大的不同：首先結(jié)構(gòu)化地分析問題，然后系統(tǒng)化地解決問題。他解決的是這個“問題”，而不是你當(dāng)下所處的這個“環(huán)境”。
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