許多名聲在外的大公司，像是十年前風光無限，如今卻在手機領(lǐng)域銷聲匿跡的諾基亞，擁有那么多優(yōu)秀的人才，為什么還是會做出錯誤的決策呢？這些錯誤是否可以避免？又該如何提高決策的成功率呢？本書引入了現(xiàn)代認知心理學(xué)的最新研究成果，為你剖析了大腦的犯錯機制，并且告訴你該如何避免掉入決策陷阱。
本書的作者奧利維耶·西博尼，現(xiàn)任巴黎高等商學(xué)院以及牛津大學(xué)賽德商學(xué)院教授，曾在全球知名戰(zhàn)略咨詢公司——麥肯錫咨詢公司擔任了長達25年的決策顧問。2021年，他與諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎獲得者、“行為經(jīng)濟學(xué)之父”——丹尼爾·卡尼曼，合著了《噪聲》一書，也是本書的姊妹篇。
本書有兩個重點：
第一，是哪些偏差導(dǎo)致了一再出現(xiàn)的決策錯誤？
第二，如何應(yīng)對偏差，提升組織決策能力？
首先，來看第一個重點，是哪些偏差導(dǎo)致了一再出現(xiàn)的決策錯誤？
本書作者通過長期對商業(yè)決策的觀察和研究，總結(jié)出了五類偏差：模式識別偏差、行動導(dǎo)向偏差、慣性偏差、利益偏差和社會偏差。
第一類，模式識別偏差，意思是在面對新出現(xiàn)的情況時，人們會傾向于套用之前經(jīng)歷過的模式來進行理解，從而讓事情看上去更簡單、更容易處理。這其中，還有一種“確定性”思維會推波助瀾，即人們一旦事先選定了立場，在面對變化時，往往不是修改或推翻之前的觀點，而是不斷確認原本的立場。
第二類，行動導(dǎo)向偏差，意思是對于未來過于樂觀和自信，從而導(dǎo)向了過度的行動。這往往來源于兩種謬誤：第一是“計劃謬誤”；第二是“直覺謬誤”。
第三類，慣性偏差，意思是應(yīng)該行動的時候卻沒有采取實際行動。這里有兩個原因：其一是“錨定效應(yīng)”，其二是“默認效應(yīng)”。
第四類，利益偏差，意思是一旦涉及到利益，人們往往無法理性判斷或抵擋個人利益的誘惑，從而導(dǎo)致錯誤的行動。第一個原因是“短期主義”，又稱為“當下主義”。另一個原因是在集體利益中，也存在個人利益，而當二者發(fā)生沖突的時候，鮮少有人能做一名“道德衛(wèi)士”去選擇集體利益。
第五類，社會偏差，從眾效應(yīng)就是這種偏差模式的結(jié)果。不過這種偏差模式不僅僅會造成人們在決策或投票的時候隨大流，也會阻礙個人主動提出不同意見。
現(xiàn)在，來看第二個重點——如何應(yīng)對偏差？提升組織決策能力？
首先，個體大腦中的偏差是無法徹底糾正的；其次，從組織層面來著手應(yīng)對偏差，才能避免錯誤。要求組織做到兩點：第一，“合作”。第二：要有健全的決策體系，就是“流程”。書中采用了一個比較具象的說法——“決策架構(gòu)”，包含三大支柱：
第一大支柱是“對話”。要在形式上進行一番設(shè)計：首先，確保參與人員專業(yè)和經(jīng)歷的多樣性；其次，投入足夠的時間；第三，要盡情表達觀點，而不必達成既定的任務(wù)或取得結(jié)果。
第二大支柱是“分歧”。好的管理者知道去如何“尋找”和管理分歧，例如創(chuàng)建一個由“刺頭”組成的非正式顧問網(wǎng)絡(luò)、安排一場“作戰(zhàn)演習(xí)”、指定“魔鬼代言人”等。
第三大支柱是“機制”，也是以上兩個支柱的制度保障。這需要從三個方面著手：薪酬體系、企業(yè)文化制度以及營建友好的氛圍。
這就是第二個重點——通過讓有價值的“對話”發(fā)生，讓基于事實的“觀點”產(chǎn)生，并搭建層層遞進的“機制”，產(chǎn)出正確的決策。注意，只有那些對公司的未來有重要意義的決策，才值得改革和動用“決策架構(gòu)”。
最后，這本書的主要目的，就是鼓勵你把自己看作團隊、部門或公司的決策架構(gòu)師。如果在做下一個重要決策之前，你能仔細思考如何做決策，那么你就走上了正確的道路，也許就能避免犯下大錯。
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