你好，這里是自在飛花輕似煙，今天為你解讀的書是《彼得原理》，在生活中，你有沒有經(jīng)常發(fā)現(xiàn)“才不配位”的現(xiàn)象？早在半個世紀(jì)前，管理學(xué)家勞倫斯·彼得就對這種現(xiàn)象進(jìn)行了系統(tǒng)研究，學(xué)名叫“不勝任”。通過分析上百件工作不勝任的案例，彼得發(fā)現(xiàn)，在層級組織中，員工會從原本勝任的職位晉升到無法勝任的職位，并占據(jù)住這一職位，這就是彼得原理。彼得原理的提出，也促使了一門嶄新的科學(xué)——層級組織學(xué)的誕生。
本書作者就是這位管理學(xué)家勞倫斯·彼得，以及作家雷蒙德·赫爾，赫爾根據(jù)彼得的研究整理出了這本書，并于1969年出版，至今已被譯成幾十種語言，在世界范圍內(nèi)廣泛傳播。下面，我將分三個部分為你介紹本書的主要內(nèi)容。
一、什么是彼得原理？
彼得原理的基礎(chǔ)定義是，在層級組織中，每一個員工都可能升任到不勝任的階層。比如一位優(yōu)秀的將軍，他作戰(zhàn)英勇、為人熱情、不拘小節(jié)，受到手下士兵的愛戴，毫無疑問，他在將軍的位置上是稱職的，但后來升任了陸軍總指揮，此時他之前的優(yōu)點此時可能變成缺點。比如，他不會說傳統(tǒng)的客套話，不遵守必要的禮節(jié)，與其他高層交惡，導(dǎo)致天天酗酒、生悶氣，此時，我們就可以說，他被晉升到一個無法勝任的職位上。
在實際生活中，大多數(shù)人都能獲得一兩次晉升，從某個勝任的級別升到更高層級，如果還能繼續(xù)勝任新崗位，就可以再次得到提升。這個過程的終點就是，每一個職位最終都可能會由對工作不勝任的員工把持。這就是彼得推論。
另外，當(dāng)出現(xiàn)不勝任者時，為保持組織運(yùn)轉(zhuǎn)，常常采取增加新員工的方式，但這樣一來，隨著時間推移，會出現(xiàn)更多不勝任者，組織會更加臃腫，作者把這種現(xiàn)象稱為“彼得螺旋”。
二、 如何判斷已經(jīng)達(dá)到不勝任狀態(tài)？
當(dāng)人達(dá)到不勝任階層時，會出現(xiàn)一些癥狀，作者稱為“晉升極限綜合征”。
比如，在生理上，可能出現(xiàn)胃疼、高血壓、失眠、偏頭痛等癥狀，去醫(yī)院檢查卻一點病都沒有，此時，普通的安慰或治療效果不大，可以試試“分心治療法”。在行為上，可能出現(xiàn)通信設(shè)備狂、恐紙癥、好紙癥等。在心理上，可能出現(xiàn)懷舊綜合征、圖表愛好者、強(qiáng)迫性反復(fù)無常綜合征、優(yōu)柔寡斷綜合征等。
很多人知道自己不勝任當(dāng)前職位，會采取一些替代技巧進(jìn)行掩飾。比如不斷準(zhǔn)備、枝節(jié)問題專門化、用形象代替表現(xiàn)、不務(wù)正業(yè)、專攻一點等。
同時，也有人假裝不勝任，作者稱之為創(chuàng)造性不勝任。因為并不是所有人都想一直往上爬，比如有人很喜歡現(xiàn)在的工作內(nèi)容，并不想承擔(dān)更多的職責(zé)，他不想晉升，但直接拒絕提拔又可能會得罪人，于是假裝自己不勝任。
三、為什么不勝任現(xiàn)象在社會上廣泛存在？
第一種情況是強(qiáng)迫性不勝任，許多人不滿足于現(xiàn)有成就，執(zhí)意尋找更有挑戰(zhàn)性的事情。
第二種情況是不優(yōu)秀的人可以留任，也稱為彼得反轉(zhuǎn)原理。判斷一個人是否勝任有兩種標(biāo)準(zhǔn)，一是“產(chǎn)出”，也就是從實際工作的效果、質(zhì)量來判定，二是“輸入”，也就是從一個人是否遵守內(nèi)部規(guī)章、儀式，內(nèi)部文書工作搞得好不好，對上司是不是恭敬等。因此，有些只會機(jī)械執(zhí)行命令的員工，雖然外人覺得他太死板，但在領(lǐng)導(dǎo)看來，他其實是勝任的。
第三種情況是優(yōu)秀的人反而可能丟掉工作，也稱為階層淘汰。比如一位新老師因材施教、創(chuàng)新教學(xué)方法，讓很多聰明的學(xué)生一年就學(xué)完了本該用兩三年才能完成的課程，此時校長不光不會開心，還可能會解雇這名老師，因為他破壞了整個教學(xué)體制和教學(xué)進(jìn)度，讓孩子們很難適應(yīng)下一年的學(xué)習(xí)，也讓下一年接手的教師感到無所適從，破壞了層級組織。
第四種情況是冒牌晉升。也就是表面上雖然晉升了，但只是為了組織穩(wěn)定性等其他考量因素，不得不作出的選擇，是一種“假晉升”，主要包括“因礙事被直接扔到高層”的沖擊式晉升，和“打發(fā)到偏僻角落”的蔓藤式晉升。
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