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無論你進(jìn)入IBM時是什么顏色，經(jīng)過這種培訓(xùn)，最后都會變成藍(lán)色。在企業(yè)發(fā)展的過程中，“人”是關(guān)鍵因素。員工能力是否跟得上企業(yè)發(fā)展的需要，是企業(yè)家們非常關(guān)注的問題。企業(yè)的員工能力體系可以通過外聘、培養(yǎng)、保留、解雇、借才等方法來建設(shè)，其中人才培養(yǎng)是一個相當(dāng)重要的方法。因此，建設(shè)一個符合企業(yè)發(fā)展進(jìn)程的培訓(xùn)與發(fā)展體系是非常重要的，它可以幫助企業(yè)在轉(zhuǎn)型過程中跨過員工能力的瓶頸，真正地成長壯大起來。目前，大部分高速發(fā)展的企業(yè)相繼進(jìn)入規(guī)范或精細(xì)化階段，設(shè)立了專職的培訓(xùn)負(fù)責(zé)人，培訓(xùn)部已經(jīng)成為獨立的部門。但大多數(shù)企業(yè)存在一個共性問題，就是以課程為中心開展工作，即企業(yè)需要什么課程，根據(jù)課程找講師，由講師準(zhǔn)備課件，然后安排培訓(xùn)。從課程的設(shè)計來看，更多是以公司相應(yīng)知識的傳遞為目標(biāo)，處于較低價值階段。在這個階段中，能提高效果的有效手段之一，就是界定學(xué)員范圍，讓學(xué)員、講師、課件三者相匹配，產(chǎn)生最大價值。而以人為中心構(gòu)建的IDP（個人發(fā)展計劃）模式的培訓(xùn)體系就是首先從人的發(fā)展規(guī)劃開始，從能力素質(zhì)模型分析得出需要獲得的能力，然后再設(shè)計培訓(xùn)計劃，安排培訓(xùn)，并在實際工作中進(jìn)行動態(tài)驗證，動態(tài)提升，從而形成一個完整的閉環(huán)過程。這是一種全員的技能開發(fā)制度和流程。如今，IDP模式的培訓(xùn)體系在很多世界500強企業(yè)中得到了很好的應(yīng)用，如IBM的培訓(xùn)就是“無論你進(jìn)入IBM時是什么顏色，經(jīng)過培訓(xùn)，最后都會變成藍(lán)色”。公司戰(zhàn)略決定培訓(xùn)發(fā)展方向公司的培訓(xùn)與發(fā)展必須同本公司任務(wù)和戰(zhàn)略目標(biāo)緊密相關(guān)。例如，一個公司制定出其經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)為2005年銷售額要比2004年全年的銷售額翻一番，則必須制定相應(yīng)的經(jīng)營策略來實現(xiàn)這個目標(biāo)。企業(yè)可以選擇研發(fā)新產(chǎn)品并投入市場來增加收入，也可以選擇拓寬銷售渠道（例如將產(chǎn)品銷售到海外）來提高收入。而不同的經(jīng)營策略，對關(guān)鍵員工能力的要求不同，培訓(xùn)發(fā)展的方向也不同。如果選擇了研發(fā)新產(chǎn)品的策略，則員工能力培養(yǎng)的重點在于新產(chǎn)品研發(fā)能力、新產(chǎn)品銷售能力；如果選擇了拓寬銷售渠道的策略，則員工能力培養(yǎng)的重點在于提升渠道拓展能力。人力資源部根據(jù)公司發(fā)展的方向、企業(yè)職位體系及素質(zhì)模型，制定出所有職位的培訓(xùn)路徑圖，向全體員工公布。培訓(xùn)路徑圖舉例如下：個人年度培訓(xùn)與發(fā)展計劃每個員工根據(jù)自己本年度工作計劃及個人發(fā)展方向，在直接上級的指導(dǎo)下，對自己進(jìn)行評估并確定需要提升的能力。結(jié)合培訓(xùn)路徑圖，制定出適合自己的年度培訓(xùn)與發(fā)展計劃。但是在制定計劃時需要注意的是：該計劃應(yīng)連同個人工作計劃及個人發(fā)展計劃一起制定，它是完成工作計劃，幫助員工發(fā)展能力的有力保證；“途徑”包括參加公司舉辦的培訓(xùn)、閱讀書籍、網(wǎng)上學(xué)習(xí)、工作中學(xué)習(xí)（OJT）、輔導(dǎo)等；該計劃可以幫助員工有更充分的能力去適應(yīng)現(xiàn)任崗位工作要求，并不斷提升自己的能力，以適應(yīng)未來崗位的需求。培訓(xùn)是企業(yè)對員工的一種長期行為，而不應(yīng)該是短暫行為。對于一些重要員工的重要培訓(xùn)，即使培訓(xùn)結(jié)束后，也要安排其直線經(jīng)理跟蹤輔導(dǎo)，幫助其將培訓(xùn)內(nèi)容真正應(yīng)用到實際工作中，改進(jìn)工作方式，提升個人績效，從而團(tuán)隊績效也能得到有效提升。