項目經(jīng)理面試必看PMP知識
1．請你談?wù)勀阕约?/p>
2．如何安排自己的時間?會不會排斥加班?
3．為什么離開上一個工作?
4．你對未來五年的規(guī)劃為何?
5．談?wù)勀氵^去做過的自認(rèn)為最成功一個案例。
6．談?wù)勀氵^去的工作經(jīng)驗中，最令你挫折的事情。
7．項目的關(guān)鍵時期，進(jìn)度非常緊張，作為項目經(jīng)理的您，恨不能一個人當(dāng)兩個人用，偏偏在這個時候，您得知一位重要的項目成員的家人重病，這時，您會如何處理（讓他回家探望還是堅守崗位）?為什么?
8、你讓工人為你工作７天，給工人的回報是一根金條。金條平分成相連的７段，你必須在每天結(jié)束時給他們一段金條，如果只許你兩次把金條弄斷，你如何給你的工人付費?
1、項目經(jīng)理應(yīng)具備的能力是什么
答：項目經(jīng)理最重要的是協(xié)調(diào)溝通能力和組織能力，即能夠安排合適的人到合適的位置，制定較完備的項目計劃方案，讓項目組成員清楚地了解各自的職責(zé)、工作量及時間安排，遇到困難能準(zhǔn)確找到問題的關(guān)鍵點并迅速組織人員解決。
項目經(jīng)理不一定要技術(shù)最好，但技術(shù)好的項目經(jīng)理在進(jìn)度推進(jìn)困難的時候?qū)⑵鸬胶艽蟮淖饔谩?/p>
2、項目實施有哪些主要階段
答：(1)需求分析——提交《項目需求說明書》，并得到雙方認(rèn)可。
(2)系統(tǒng)設(shè)計——提交《體系結(jié)構(gòu)設(shè)計書》、《數(shù)據(jù)庫設(shè)計書》、《界面設(shè)計書》、《模塊設(shè)計書》，均通過審評。
(3)實現(xiàn)和測試——項目得到成品，并按《項目需求說明書》要求測試完畢，解決了所有已知問題。
(4)結(jié)項階段——客戶驗收通過。
(5)維護(hù)階段——按合同要求進(jìn)行維護(hù)。
3、工期和工作量之間的差異是什么
答：工期是日歷上的天數(shù)，與人數(shù)和工作量無關(guān)。工作量是與日歷天數(shù)無關(guān)的人的工作。
4、怎樣和為什么要在編制項目計劃時考慮依賴關(guān)系
答：根據(jù)使用的軟件包，依賴關(guān)系可以通過將任務(wù)及其后續(xù)任務(wù)的標(biāo)識符進(jìn)行關(guān)聯(lián)來表示。依賴關(guān)系說明了任務(wù)之間關(guān)聯(lián)或并列的要求。依賴關(guān)系可以是指在另一個任務(wù)能開始之前有一個任務(wù)必須完成。例如，邏輯模型必須在物理模型前完成。但測試并不是要在所有編程工作完成之后才開始，前提是沒有完成的程序?qū)€性測試沒有影響。
在項目計劃中加入依賴關(guān)系，就能找出項目的關(guān)鍵路徑并且能夠確定它對項目工期的影響。
5、你怎樣著手制定項目計劃
答：項目計劃是實現(xiàn)成功的系統(tǒng)的路線圖，它提供了一種手段來通知每個人項目希望他們做什么及何時完成。它幫助項目經(jīng)理使管理層、商務(wù)用戶和支持團(tuán)體了解項目狀態(tài)并調(diào)整特殊的資源。逐項列記的“一覽表”協(xié)助對任何變動的影響進(jìn)行迅速評估。當(dāng)實況報告與計劃聯(lián)系起來后，計劃為今后項目的任務(wù)劃分和估算提供了有用的信息。
我是這樣著手制定項目計劃的，即在適當(dāng)?shù)幕顒雍碗A段中或在其他的概括標(biāo)準(zhǔn)的說明下，輸入確定的任務(wù)。將適當(dāng)?shù)目山桓懂a(chǎn)品及階段目標(biāo)與特定的任務(wù)聯(lián)系起來。連接全部需要依賴關(guān)聯(lián)的任務(wù)。把資源角色或資源名字加到每個任務(wù)上。應(yīng)用度量結(jié)果事先確定任務(wù)工作量，把更多的時間用于需求收集、設(shè)計和測試。考慮所有已知的節(jié)假日、培訓(xùn)、休假或其他的資源停工時間。同支持團(tuán)體、管理層和商務(wù)用戶一起復(fù)查計劃草案，將結(jié)果作為補充性的輸入并請求最終的批準(zhǔn)。
6、給項目加上測量標(biāo)準(zhǔn)有什么價值
答：如果使用得當(dāng)，測量標(biāo)準(zhǔn)是一個有價值的工具。它們提供了測定開發(fā)系統(tǒng)的復(fù)雜性和工作量的方法。度量結(jié)果為制定項目計劃提供了信息輸入資源，并且是確定發(fā)展方向的有價值的歷史信息；軟件測量標(biāo)準(zhǔn)將有助于開發(fā)更好的軟件。
7、作為項目經(jīng)理你要做的第一件事情是什么
答：除了注意公司的發(fā)展方向并從中發(fā)現(xiàn)自己的發(fā)展道路外，在頭腦中還要明確項目經(jīng)理所關(guān)注事物(商務(wù)、公司、項目、團(tuán)隊、個人、技術(shù)等)的優(yōu)先順序。具體內(nèi)容包括和部門經(jīng)理開會確定優(yōu)先順序，安排用戶和職員會議，得到全部成員的狀態(tài)報告和評價，能盡快處理與業(yè)務(wù)、項目和個人有關(guān)的事情。
8、在決策和工作風(fēng)格方面你會給下屬多大的自由
答：自由的大小取決于每個人的技能和專業(yè)水平。一個好的經(jīng)理是“面向結(jié)果的”，并且能創(chuàng)造一個使團(tuán)隊廣泛交流的環(huán)境。無論如何，每個員工每周須提交與項目和商業(yè)目標(biāo)有關(guān)的狀態(tài)報告，經(jīng)理要進(jìn)行審查，這有利于加強組織建設(shè)并使每個員工致力于他們自己應(yīng)完成的工作。
9、對一個一貫遲到的員工你會怎么辦
答：好的經(jīng)理是通過結(jié)果來評價一個員工的，但還需要了解員工遲到會在公司和團(tuán)隊中造成什么影響。一個人的經(jīng)常遲到，會使其他人感到領(lǐng)導(dǎo)在徇私進(jìn)而會影響團(tuán)隊的士氣。這個人也許可以按期完成自己的任務(wù)，但可能會影響到別人的進(jìn)度。如果別人的工作進(jìn)度取決于他的工作進(jìn)度，那么，他的進(jìn)度對于整個團(tuán)隊就很重要了。
我會先判斷這類員工的行為模式。換句話說，看他們是偶爾為之還是一貫如此。其次，我會明確公司有關(guān)考勤方面的政策，確定遲到及其相關(guān)處理方法。我也會了解該員工的工作是否與進(jìn)度相符并了解與他一起工作的人對他遲到的反應(yīng)。最后，我必須與他們進(jìn)行客觀的談話，談話的主題包括公司的規(guī)章制度，遲到對團(tuán)隊和個人評價的影響，同時強調(diào)時間進(jìn)度。
10、如何界定項目成員工作的范圍和定義他們之間的工作接口
答：項目主管首先需要對項目組成員非常了解和熟悉，知道他們的知識結(jié)構(gòu)和能力水平；其次要對項目情況非常清楚，能對項目實施過程進(jìn)行劃分和功能模塊的細(xì)化，并結(jié)合每個人員的特點為其指派具體的任務(wù)；最后要重點注意的是，盡量讓組員之間的工作接口簡單，接口定義詳盡，以避免將來產(chǎn)生互相推諉和扯皮現(xiàn)象。
11、如何評估項目執(zhí)行狀況隨時掌握項目進(jìn)展
答：在項目運作過程中，僅靠員工的報告來掌握項目進(jìn)展是不夠的，原因是很多員工都愿意報喜不報憂。在項目初期就出現(xiàn)的問題苗頭，如果不能傳遞上來，在后續(xù)階段會造成很大的紕漏。我認(rèn)為應(yīng)專門設(shè)一個組來監(jiān)督項目的執(zhí)行情況，這個組不參與項目的具體實施，專門給別人“挑刺”。
12、如何在諸多不確定因素和限制條件下按時完成項目任務(wù)
答：項目成功與否受太多的風(fēng)險因素影響，很少有人能保證開發(fā)工作一定成功，這就需要進(jìn)行項目風(fēng)險分析。在進(jìn)行項目風(fēng)險分析時，重要的是要盡可能地量化每個風(fēng)險能帶來的損失程度。
13、如何成為優(yōu)秀的項目主管
答：一個優(yōu)秀的項目主管首先是一個樂觀而自信的人。他凡事都從正面考慮，不把失敗當(dāng)失敗，反而將其看作成功之母，從中吸取經(jīng)驗和教訓(xùn)。優(yōu)秀的項目主管不一定要很有經(jīng)驗，但是要有強烈的進(jìn)取心和明確的目標(biāo)，并能夠與他人良好溝通，鼓舞他人為共同的目標(biāo)一起努力。
14、項目經(jīng)理如何處理好與不同類型客戶的關(guān)系
答：作為項目經(jīng)理，如何處理好與客戶的關(guān)系非常重要?？蛻粲泻芏喾N類型，針對不同類型的客戶有不同的應(yīng)對策略。
(1)權(quán)威決策型：這類客戶往往具有權(quán)威的技術(shù)、業(yè)務(wù)和管理能力，對于事情本身具有決策權(quán)。
應(yīng)對策略：正面應(yīng)對，以技術(shù)服人。
(2)典型決策型：具有商務(wù)上的決策權(quán)，但是不是業(yè)務(wù)和技術(shù)方面的專家。
應(yīng)對策略：用通俗的語言表達(dá)技術(shù)和業(yè)務(wù)，盡量減緩正式的沖突，私下處理協(xié)調(diào)，效果會更好。
(3)技術(shù)專家型：只關(guān)心技術(shù)實現(xiàn)、細(xì)節(jié)和技術(shù)可行性。
應(yīng)對策略：正面應(yīng)對，解釋技術(shù)上的可行性和解決方案。
(4)糊涂管理型：是甲方的管理者，具有一定的決策權(quán)和影響力，但是對項目管理不懂裝懂，不時干預(yù)項目的事情，有時是麻煩的制造者。
應(yīng)對策略：客氣地拒絕，一定掌握主動權(quán)，一旦讓他掌握主動權(quán)，會引致項目的失敗。
(5)和稀泥型：不承擔(dān)責(zé)任，但也不得罪任何一方，不解決問題，但也不制造麻煩，屬于老好人型。
應(yīng)對策略：別指望他解決問題，可以大事化小，保持和氣。
(6)虛偽專家型：對技術(shù)和業(yè)務(wù)有一定了解但都不是很深；多為新提拔的業(yè)務(wù)和技術(shù)骨干或多年被“埋沒”的人才，喜歡賣弄技術(shù)能力，缺少大局觀。
應(yīng)對策略：讓其遠(yuǎn)離你的項目，敬而遠(yuǎn)之。
(7)小人型：陰奉陽違，表面一套背后一套。
應(yīng)對策略：不讓其染指項目是最好的辦法。
15、當(dāng)你的職員減少了30％時你將怎樣著手完成公司的項目
答：首先，確定和區(qū)分項目的優(yōu)先次序，明確哪些項目是必須在今后的18個月內(nèi)完成的。把絕對的最小的總?cè)藬?shù)與每個項目聯(lián)系起來，向管理者和用戶說明這一點對進(jìn)度表的影響。由于兩者也許都不愿意接受進(jìn)度表的變化，或許可以給一些例外。
減掉顧問比辭掉一個雇員要好。每個項目的顧問也許都可以用雇員代替。
以滿足業(yè)務(wù)目標(biāo)為前提，確定剩下員工的重要性以及他們在每個項目中的重要性；使新手和經(jīng)驗豐富人員的比例適當(dāng)，因為兩者都是確保項目和公司不斷成功的財富。
1、項目經(jīng)理的能力和職能?
— 項目經(jīng)理最重要的是協(xié)調(diào)溝通能力和組織能力，能夠安排合適的人到合適的位置，制定較完備的項目計劃方案，讓項目組成員清楚了解各自的職責(zé)、工作量及時間安排，遇到困難能準(zhǔn)確找到問題的關(guān)鍵點迅速組織人員解決之。
項目經(jīng)理不一定要技術(shù)最好，但技術(shù)好的項目經(jīng)理在進(jìn)度推進(jìn)困難的時候?qū)⑵鸬胶艽蟮淖饔谩?/p>
2、結(jié)合人、成本、功能、質(zhì)量和進(jìn)度這五大因素怎樣管理好一個項目?
－－ 以人為本這是前提，只要保證將合適的人各就各位，這為項目的成功奠定了良好的基礎(chǔ)
成本、功能、質(zhì)量、進(jìn)度是矛盾統(tǒng)一體，要想以最低的成本按進(jìn)度要求的完成一個功能完備、質(zhì)量高的項目，這多半是理想狀態(tài)下的情況，真正的項目實施之后很難達(dá)到這個要求，所以，我們必須在做項目分析和做實施方案時，做一些取舍。
首先嚴(yán)格控制成本，這是做一個項目的最終目的，我們需要盈利，虧本的生意我們不做，除非我們的項目組是無需盈利的機構(gòu)組織；進(jìn)度與成本成比例，進(jìn)度越快成本越低，所以保證進(jìn)度是控制成本的手段。
其次項目質(zhì)量和功能，已定義好的必要功能是一定要的，多余的內(nèi)容盡量暫不考慮，在設(shè)計之初多考慮一下系統(tǒng)的可擴(kuò)充性，設(shè)計一個易于修改和測試的系統(tǒng)，嚴(yán)把測試關(guān)是保證項目質(zhì)量的有效手段，一個項目最重要的是在設(shè)計階段要盡量考慮全面，這對項目經(jīng)理來說，經(jīng)驗很重要。
簡單總結(jié)：首先考慮成本，然后再對其他4項做出取舍，在項目整個過程中，根據(jù)進(jìn)度適當(dāng)調(diào)整。當(dāng)然最好是能以我們最理想的情況下成功的完成整個項目。
3、項目實施有哪些主要階段，每個階段應(yīng)該提交什么成果?
這里只是列出幾個大的階段
階段 成果
1.需求分析－－ 提交《項目需求說明書》，并得到雙方認(rèn)可。
2.系統(tǒng)設(shè)計－－ 提交《體系結(jié)構(gòu)設(shè)計書》《數(shù)據(jù)庫設(shè)計書》《界面設(shè)計書》《模塊設(shè)計書》，均通過審評
3.實現(xiàn)和測試－ 項目得到成品，并按《項目需求說明書》要求測試完畢，解決了所有已知問題。
4.結(jié)項階段－－ 客戶驗收通過。
5.具體實施和維護(hù)階段－－實施成功，并合同要求進(jìn)行維護(hù)
4、如何識別和控制風(fēng)險?
以后經(jīng)驗和收集到的資料對項目中將遇到的風(fēng)險進(jìn)行預(yù)測，對各種分析進(jìn)行分析評級，設(shè)置風(fēng)險系數(shù)也就是風(fēng)險可承受范圍，然后針對各個風(fēng)險列出降低風(fēng)險各種方案，確保風(fēng)險真的來臨之時，有可用方案應(yīng)對。我們無法完全規(guī)避風(fēng)險，只能把未來的風(fēng)險控制在盡量低的范圍內(nèi)。
5、需求變更管理的手段和與客戶溝通的手段?
項目開發(fā)過程中，需求變更是不能回避的問題，我們需要一個正規(guī)的變更文檔來定義每一次變更，并保持各個階段文檔的一致性，避免混亂。對于需求變更應(yīng)得到客戶在開發(fā)成本和進(jìn)度的認(rèn)可情況下進(jìn)行，而不是一未滿足客戶，導(dǎo)致嚴(yán)重超支延期。 變更這對項目開發(fā)一方是很頭痛的問題，變更應(yīng)該有所控制，在雙方相互協(xié)調(diào)、認(rèn)識統(tǒng)一的前提下進(jìn)行，與客戶的溝通盡量采用可見的通俗易懂的方式方法進(jìn)行。但在必要的情況下，應(yīng)該采取對客戶進(jìn)行相關(guān)專業(yè)知識的培訓(xùn)手段，避免不合理的要求。
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