八項規(guī)定以后，眾多酒企都喊白酒賣不動，但一個從大山里走出來的青年，卻白手起家將酒水做到了2015年的10個億。
這是一只曾經“別人不屑于拍死”的“小強”的野蠻生長史。
2015年“雙11”，供應鏈成熟、2億多元建立的信息系統(tǒng)改造完成的1919，以1.57億元的總銷量，穩(wěn)坐冠軍。
通宵未眠的團隊上下歡呼，遠在海南的楊陵江淡定地在微信上發(fā)了兩張海灘波濤的照片，并寫了四個字“大浪淘沙”。
轉眼到2016年8月，成立10年，已經布下800多家店面。據2015年年報顯示，2015年營業(yè)收入增長率達95.89%。
1919已非昔日野蠻生長下邊緣化的小角色，他把“曾經吹過的牛都實現(xiàn)了”，而楊陵江的下一個挑戰(zhàn)是，實現(xiàn)2019年1919的1000億計劃。
文/本刊記者 孫 鋒 攝影記者 雷 輝
楊陵江昨晚失眠了一整夜。
為了在鏡頭前顯得有神，楊陵江為微紅的眼球滴了幾滴滴眼液。但這些并不影響他坐在記者面前，條理清晰地分析1919，聲如洪鐘。
楊陵江身邊的員工爆料，他們的楊總每天很少能睡滿5個小時。其中最有力的佐證，是他微信朋友圈文章的發(fā)布時間，幾乎每天都是0點、0點45、1點……
精力充沛。楊陵江擁有這一典型的創(chuàng)業(yè)者基本面。
睡不著的楊陵江有更多時間思考他的1919。10年左右的時間，不分晝夜的追趕與超越，1919這個酒類直供企業(yè)硬是在酒企環(huán)視，群雄惡拼的西南地區(qū)，從一個小公司做成了資本市場上酒類零售第一股。
從內生邏輯上講，這是一只曾經“別人不屑于拍死”的“小強”的野蠻生長史。在沉疴已久的傳統(tǒng)酒水門店管理上，創(chuàng)造了一套基于“最后一公里”的數字化新系統(tǒng)。更由此上溯，1919的組織結構、管理模式不斷迭代更新，完成了這個陳舊行業(yè)數十年，也未嘗試過的創(chuàng)新。
在外部生態(tài)上，傳統(tǒng)酒水行業(yè)資源向酒企嚴重傾斜，1919開創(chuàng)了與酒企平等對話的格局；酒水行業(yè)渠道鏈條冗長，1919垂直化、數字化了整條渠道關系；酒水行業(yè)對大眾消費市場漠視，1919柔化了供應鏈條，將C2M引入了這個百年行業(yè)。
崛起的1919，交織于酒業(yè)正在被改寫的歷史中,在完成自身進化的同時，撬動整個行業(yè)的改變發(fā)生。
這或許也是中國眾多傳統(tǒng)產業(yè)破舊立新的一個范本—從0到1，從1到N，從抱殘守缺的萎靡到新模式、新技術的崛起，總需要一個精力充沛的“異類”，破題走出第一步。
大 炮 與 導 彈
楊陵江變了。
變化并不是僅指他更潮氣的裝束和瘦下來的身形，而是從言談到舉止，昔日漫天開火的楊大炮不見了。
最先有明顯感受的是1919負責公關事務的員工。
在已經過去的5月，楊陵江提議舉行一場網絡視頻直播。直播的背景是，在1919快速成長的同時，外界的質疑聲音也迎面襲來。但是楊陵江并不回避，決定勇敢面對。
但這是網絡視頻直播啊，要在3萬觀看直播的消費者面前，公開面對合作者、媒體對1919和本人的拷問、質疑。直播前，公關反復提醒老板，是不是需要挑選幾個相對溫和點的提問者，以免有人惡意攻擊或搗亂。楊陵江一口否決了這個提議。
直播一開始，就有合作者直斥楊陵江“直管店的管理費用連年增高，是不是忽悠、逼退合作者？”“公司不承認轉板的股權保障協(xié)議，是不是對合作者的欺詐？”
底下的員工們開始手心冒汗，生怕楊陵江會將之視作挑釁，管不住脾氣亂開炮。
“您第一家店第一年盈利是一百多萬元，還說我們忽悠就有點……”楊陵江笑了，“您的用詞都比較尖銳嘛。”
直播間里傳來一片笑聲，僵局被打破。
緊接著的質疑來自媒體，如1919門店銷售額下降、酒廠的抵制、直管店員工頻繁更換……沒有拍桌子，沒有怒吼，楊陵江從始至終都侃侃而談。
以前的楊陵江可不是好脾氣先生。
10多年前，1919剛剛成立。楊陵江的小公司是酒水的二三級代理。而當時的酒類市場，從出廠價到一批、二批等，最后到終端零售價，話語權完全由廠商主導。盡管銷量不錯，卻完全是靠楊陵江四處找關系，拉關系去談?！坝袝r甚至連餐廳服務員也要塞點錢，因為你根本不知道他們會不會把你的真酒換成假酒。”
這種喝出來的生意，對于耿直的楊陵江來說，完全適應不了。于是借著酒勁，楊陵江時不時就歷數行業(yè)的種種亂象，炮轟層級渠道模式“殺死”了經銷商。若有人在微博、微信上與他“嗆聲”，楊陵江會毫不猶豫地回擊。
楊陵江自稱行業(yè)“叛逆者”，這種叛逆感也籠罩在剛剛起步的1919上。成長的壓力之下，楊陵江一邊“嘴硬”，一邊也暗暗擔心1919作為“行業(yè)公敵”，能否在四面八方揮過來的大棒下存活。
放炮，似乎成為他釋放壓力，為自己壯膽助威帶領1919殺出一個黎明的方式。
轉眼到2016年8月，成立10年，已經布下800多家店面。據2015年年報顯示，2015年營業(yè)收入增長率達95.89%。1919已非昔日野蠻生長下邊緣化的小角色。楊陵江平和下來。
不過，楊大炮真的消失了嗎？
有種炮火不需要殺敵一千自損五百。于是我們看到，這場擱在過去極易激怒楊陵江的直播，最終變成了一位久經沙場的酒業(yè)大佬笑侃風云。條理清晰、邏輯嚴密的答疑，讓楊陵江獲得在線的36 698人的掌聲——大炮已經升級成導彈，精確地解決問題又不會波及無辜。
第 一 次 “低 頭” 與 第 一 次 握 手
捕捉到楊陵江改變的還有業(yè)界“友商”們。
沒人能想到，那個不服輸的楊陵江有一天也會“低頭”。
2016年7月22日，上海1919全球采購大會，楊陵江舉起酒杯，與茅臺、五糧液等上游廠家把酒一笑泯恩仇，結成了新的戰(zhàn)略合作伙伴關系。
回顧之前與上游酒廠的劍拔弩張，才過去不到3年。
最驚心動魄的一次在2013年9月2日早晨，楊陵江突然收到一條消息。郎酒官方微博發(fā)出聲明：郎酒集團已經在2012年12月11日與1919終止合作，對1919所售的郎酒產品不作質量保證，不提供售后服務。
這條聲明在全行業(yè)迅速醞釀、發(fā)酵。楊陵江清楚，郎酒表面上是沖著1919的低價優(yōu)質而來，深層次的原因是1919砍掉酒水中間環(huán)節(jié)帶來的低價，破壞了酒廠的傳統(tǒng)渠道價格體系。
2012年之前，白酒行業(yè)還處在“黃金十年”。上游酒廠對定價、產品、渠道擁有絕對的話語權，傳統(tǒng)多層經銷商體系分散而又各自為政。對于主要靠人脈資源建立的渠道市場，酒廠沒有創(chuàng)新酒類產品的動力，而經銷商也不會有賣不出去的酒。
1919的低價刺痛了傳統(tǒng)經銷商。全國經銷商反對的壓力傳遞到酒廠。郎酒只有選擇拋棄當時全國門店還不到50家，年銷量不過3個多億的1919。而郎酒的討伐只是開始，越來越多的酒廠迫于傳統(tǒng)經銷商的壓力，開始對1919實施封殺。
讓商業(yè)歸商業(yè)，讓市場歸市場，楊陵江不肯妥協(xié)提價。
隨后的2013年，酒水行業(yè)“地震”不斷。塑化劑事件、限制三公消費……影響酒水行業(yè)的大事件集中高頻爆發(fā)，白酒庫存高企的問題開始浮現(xiàn)，酒企相繼打響保價戰(zhàn)。酒廠逐級向經銷商施壓，最后結果是經銷商兜不住價格，出現(xiàn)批零倒掛。酒水零售市場慢慢成長，而大批依靠人脈關系存活的經銷商競相倒閉。
與此同時，楊陵江的酒水零售革命，逐步獲得資本與消費者認可，1919有了巨大的酒水吞吐能力，銷售額很快突破百億元大關。各個酒廠的大批經銷商看到1919庫存的消化能力，私自出貨。封殺最終形同虛設。
不過，對抗終非上策。一方面，1919已經不再是獨善其身、偏安一方的小企業(yè)，而要成長為更有價值與擔當的企業(yè)，需要在價值、創(chuàng)新等層面與上游酒廠展開廣泛合作。另一方面，淘寶、京東等電商的崛起，全行業(yè)零售業(yè)態(tài)的線上線下結合，已經是不可逆轉的趨勢。酒廠也無法拒絕做出適應與改變。
楊陵江主動與酒廠接觸。他明白，或許第一次握手，僅缺一套具體可行的方法。
事實證明，辦法總比問題多。2015年“雙11”，楊陵江與五糧液集團率先打破僵局，推出區(qū)隔性產品425ml的52度水晶瓶。該款只在1919渠道銷售的產品一經推出，迅速成為當年“雙11”酒水類銷量冠軍。
楊陵江又利用1919收集的消費者數據，判斷出某個地區(qū)的消費者喜歡的口感、香型和規(guī)格，于是與酒廠針對該地區(qū)的消費者定制了特定口感與規(guī)格的葡萄酒。一經推出，迅速售罄。
區(qū)隔銷售，通過包裝、規(guī)格與酒廠的常規(guī)產品區(qū)隔，不僅可以避免與傳統(tǒng)經銷商的利益糾葛，而且1919也擁有了差異化競爭的產品。
定制化，則是通過供應商體系向上游發(fā)起采購需求，甚至直接參與到酒廠的生產計劃中去，與酒廠共同商討和制定產品計劃，幫助上游廠商進行新產品研發(fā)和質量控制方面的工作。這不僅充分釋放了上游酒廠的產能，且為酒廠提供了基于消費者的市場、銷售數據，幫助其節(jié)約了庫存與周轉。同時，也成為1919數據服務轉型的內容之一。
新的價值鏈逐漸形成。五糧液、茅臺、帝亞吉歐……越來越多的白酒、紅酒等大型廠商選擇與1919進行戰(zhàn)略合作。
楊陵江不認為這樣的盡釋前嫌是退讓。從某種角度講，“低頭”實際上是強大到內心足以昂首挺胸。
上海1919全球采購大會后，與1 000多名品牌商把酒言歡后一連四天，楊陵江都異常興奮。微信朋友圈都是關于合作的信息。
這不只是屬于1919的狂歡，更是渠道商獲得話語權，是新模式、新技術革命變革傳統(tǒng)酒水產業(yè)鏈的開端。
一 根 電 話 線
事實上，楊陵江還是有壓不住火氣的時候。
最近一次發(fā)飆，他在微信朋友圈貼了幾張圖片，分別是各地“1918”“一九一九煙酒直供”等門店照片，配文是：對于這種抄襲者、騙子，我們能做的就是起訴他！
不只是1919門店設計，甚至有人“照搬”了1919的O2O功夫。楊陵江只擔心這些模仿者壞了1919的品質。因為1919門店的功夫，是集合采購、倉儲、物流、電商、CRM會員管理系統(tǒng)的矩陣。
有人刻意做了一個實驗。撥打1919的全國客服電話，要求在1919門店覆蓋范圍不太廣的城市，半小時內送到一款市場罕見的進口紅酒，注明，必須冰鎮(zhèn)。
放下電話開始掐時，1919送酒小弟總共打了2個電話。第一個是告訴那人，送酒的電動車壞在半路，時間可能要久一些。那人竊喜。15分鐘后，第二個電話是告訴那人，酒到了，冰鎮(zhèn)。
那人驚訝地問，不是電動車壞了嗎？送酒小弟說，他是自掏腰包打車過來的。
如同海底撈你學不會一樣，形式可以被模仿，源代碼卻無法被復制。1919的速度和品控來自由矩陣和制度組成的結構性模式創(chuàng)新。
創(chuàng)立1919之初，楊陵江說：“只要顧客有需要，電話打過來我們立即送貨上門?！焙唵蔚囊痪湓?，包含1919的三項最基本策略：最低的價格、最全的正品、最好的服務。
最重要的服務是送貨上門。當時酒業(yè)基本是賣方市場，但楊陵江認定送貨就是好服務，所以必須得送，一瓶酒也送，甚至開通了熱線電話。楊陵江其實算了一筆賬：店里每天的銷售也就十幾二十單，每天兩到三萬元的銷售額。一單收銀也就幾分鐘，每天12小時店員有大量的時間空閑，不送貨難道讓他們每天花80%的時間做清潔？
1919的O2O和“最后一公里”概念，隨著楊陵江的精打細算逐漸成型。
如今1919的O2O，遠非一部熱線電話可以替代。用戶在1919快喝App、1919官方網站、天貓等線上渠道下單之后，后臺自動匹配全國最近的門店，由門店直接送貨上門。在部分區(qū)域，1919已經可以實現(xiàn)19分鐘甚至更短時間內的送貨上門。
實現(xiàn)1919模式的第一個關鍵，是門店改造。楊陵江將過去零售店的展覽式，改造成倉儲式。由過去的“門店 倉儲 物流 人力”的結構，直接收縮到“門店 人力”——廠家直接發(fā)貨到門店，省掉了中間的倉儲；門店服務員即快遞員，省去了物流，還減少了門店服務員的閑散時間，提高人力效率。
其次，數字化。從2011年6月，1919啟動了商品二維碼工程。這個日后被稱為“4M全程品管系統(tǒng)”的工程，讓所有進入1919平臺的商品，除了國際條碼之外，還要按照1919的要求貼上二維碼，進入到1919的4M全程品管系統(tǒng)中。顧客可以通過掃描二維碼了解產品來源、經銷商信息；經銷商也可以了解到自己商品的倉儲情況；店員則可以通過二維碼管理和安排貨物配送。
最后是去人化與標準化。楊陵江制定了一套門店標準流程，這套流程將1919門店的管理簡單化到“是人都可以勝任”的地步。比如，1919內部有一個服務熱線，這個面向公司內部員工和經銷商的“麻煩終結機”電話連接到1919總部，可以幫助解決門店管理運營中的各種問題。
再比如，1919對門店商品的擺放制定了一個手冊——進門入口正對面要擺放促銷商品；進門入口靠左為陳列普通商品，依次優(yōu)先陳列洋酒、進口葡萄酒、國產葡萄酒，之后為白酒。冰柜用于陳列啤酒及白葡萄酒、起泡酒。酒具陳列于倉儲貨架的1—4層位置。
店長只需要熟悉手冊，就能安排好每天的商品擺放，同時也對店里的情況掌握得更加清楚。比方說，按照1919的手冊，中間價位的產品應當放在與顧客視線平行的地方。而在以往，不同的店長往往會有不同的想法，并且都能講出自己的理由和實際案例來。但在1919，沒有理由，只認標準，符合標準就是對的，不符合標準就是錯的。
精細化的分工，讓1919內部每一個人都是獨立運轉的小流程，只要做好自己的工作，如齒輪咬合齒輪，就可以保證整個機器的高效運轉。
大 浪 淘 沙
讓楊陵江輾轉不眠的最大原因，是思考1919門店乃至1919商業(yè)模式的進化路徑。
當然，1919如今運行的模式并不是一步到位。
成立1919之初，楊陵江為其設定的是異于人脈渠道的零售終端角色，希望通過不斷提高門店服務水平，取得規(guī)模效應。因此，楊陵江先后嘗試加盟、合資的擴張模式發(fā)展新店。
彼時的楊陵江，還只是想著要跟旁邊的名煙名酒店競爭。店里開放式的木架，可以方便客人自行選擇。與后來的門店不同，最初的楊陵江還只是把門店看做一個購物體驗場所，想著要制造“氣氛”，既有中島柜貨架，還有嵌入到墻內的拱形貨架。貨品的陳列密度并不高，為的是讓客人在挑選的時候，可以有輕松的氛圍。
加盟、合資等于是用資本拼速度，但也意味著楊陵江要犧牲對加盟門店的管控力來換取速度。大到經營理念，小至各種瑣碎細節(jié)，價值觀的不同導致楊陵江與合作方爭吵不斷，最終不得不放棄了加盟與合資的途徑。
失敗后，楊陵江來不及心痛，不斷反思1919的合作模式與門店設置的優(yōu)劣。不久，1919開始第二次進化。
楊陵江借鑒“麥當勞 假日酒店 海瀾之家”模式，為1919引入了“直管店”概念：投資人（以前是加盟商）當老板，1919當掌柜。掌柜獲得了新門店的管理權，老板負責投資開店。
如此一來，1919的模式簡化為三個關鍵詞：
1.權責分明。投資人主要負責找門店，承擔房租、稅金等成本，輔助負責門店的人脈資源收集。1919負責門店運營，負擔門店的運營成本。
2.費用固定。1919不參與門店銷售額或者利潤的提成，投資人只交一筆固定管理費，流水、利潤全歸投資人。
3.零差價供貨。楊陵江對所有直管店實施無差價供貨。為了價格公開透明，楊陵江干脆建了一個投資人微信群，把供貨價全部公開透明，你如果發(fā)現(xiàn)比從1919進價更便宜的酒，退還差價給你，同時還可以從你那里進貨。投資人之間還可以相互對接資源，將不同品類的各種低價渠道整合到平臺里來。
而對于門店，楊陵江從“一根電話線”，進行了物流、倉儲、數字化改造。
同時，1919電商也開始上線。至此楊陵江借助App、網站等線上端口，與線下直管店結合，實現(xiàn)了1919的O2O閉環(huán)。
在這個模式中，楊陵江除了向上游廠商定制專屬產品獲得部分利潤空間外，更重要的是，他沒打算從進酒、賣酒的差價里賺錢，而是將其作為平臺工具，集聚足夠多的“流量”效益。以此完成1919的第三次進化——開放的大平臺戰(zhàn)略。
楊陵江試水的反向供應鏈定制模式，是他為未來1919大平臺模式劃下的第一道切口。在這個切口下，1919可以通過數據服務，為上下游企業(yè)提供大數據支持，從而由產品向經濟，轉變成由大數據和信息技術支撐的服務型企業(yè)。
這才是屬于1919的核心與未來。
1919的進化，自有事實來佐證。比如，2014年“雙11”，1919在最后時刻被友商翻盤，屈居第二；2015年“雙11”，供應鏈成熟、2億多元建立的信息系統(tǒng)改造完成的1919，以1.57億元的總銷量，穩(wěn)坐冠軍。
電商的勝利，不僅是1919后臺數據、技術部門與對手斗智斗勇，也是1919線下、線上融合的標志。
因奮戰(zhàn)“雙11”而通宵未眠的團隊上下歡呼，遠在海南的楊陵江淡定地在微信上發(fā)了兩張海灘波濤的照片，并寫了四個字“大浪淘沙”。
有 4000 員 工 的 輕 公 司
1919的辦公室很有特色，像一個證券交易所。辦公區(qū)人頭攢動。掛在墻上的顯示器不停滾動著實時交易數據、項目流程管理進度等。
——隨著采購、倉儲、平臺管理、物流、門店、配送、客服等價值鏈條上的所有環(huán)節(jié)的成熟，1919全國員工從2015年的2 000人，猛增至2016年的4 000多人。
不管楊陵江主觀愿意與否，如何管理這樣龐大的公司，如何進行內部組織架構調整，才能支撐1919現(xiàn)有的發(fā)展速度而不是成為公司成長的阻力和內耗，已經是繞不過去的問題。
好在楊陵江不是第一次給公司“動手術”。
10年前，為了迎戰(zhàn)日益攀高的運營費用與不斷下滑的利潤，楊陵江就有了將企業(yè)劃分為“小集體”，讓銷售團隊自行制訂計劃，獨立核算的想法——實質上與稻盛和夫的“阿米巴”不謀而合。
比如某種產品的進價是50元/瓶，楊陵江在進貨價的基礎上把公司其他費用加上，當成結算價“賣”給每個銷售團隊。后續(xù)如何進行產品推廣、制定怎樣的銷售政策都由銷售人員自己做主。
身處一線的員工以前老纏著楊陵江買斷更多的餐廳，不停反饋類似“餐飲終端買斷費要漲價了，如果丟掉這個餐廳，下個月的銷量任務就完不成了”“其他酒水產品降價了，我們也降價或者再多給些贈品，不然消費者都不買我們的產品了”。而餐飲終端的買斷費壓價的可能、競爭對手的產品漲價，銷售人員是不會向總部匯報的。
現(xiàn)在，員工“自主”了。他們感受到各種高額的費用是如何侵蝕掉利潤的，能夠從利潤的角度來判斷費用是否合理，再主動去壓價，提高銷售毛利。
這種從底層員工經濟利益、職場成長出發(fā)的組織進化，進而上升到1919充分放權、價值綁定的高管“走出去”文化。
楊陵江明白，1919不能只有他一個CEO，權力必須傳遞給離市場、離用戶最近的人。要駕馭和使用這些權力，“副總監(jiān)以下高管必須深入一線”，像老板一樣去思考。
起初，楊陵江必須通過威逼利誘將不愿到一線去的高管“趕出”辦公室。高管中有受不了離職的，有接受調令但哭哭啼啼的。楊陵江很直接，“在成都你一定當不了老大，1919的未來也不在成都，走出去才有可能挖掘自己更多的可能，施展抱負。”成長與實現(xiàn)自我價值總會打動價值觀相符的人。如今1919但凡有新門店開業(yè)，上至高管下至員工，“說走就走”。
隨著全產業(yè)的消費升級，酒業(yè)渠道慢慢由人脈轉向零售，1919的零售思維慢慢傳導到傳統(tǒng)酒水經銷商。1919的組織進化迎來了由內向外的契機，不斷有傳統(tǒng)經銷商從競爭，上升到了與1919合伙的關系。
于是，楊陵江將原來總部直轄的各個區(qū)域直管店化整為零，以區(qū)域劃分尋找區(qū)域合伙人，構建獨立核算、自定營銷推廣計劃的區(qū)域分公司。
2015年10月，原洛陽杜康銷售公司總經理苗國軍出資300萬元入股1919，并擔任1919首席品牌官及河南公司董事長。
在整合了原有渠道資源，與1919供應鏈體系、組織結構融合后，苗國軍重新激活了原有傳統(tǒng)渠道的積極性。不到1年時間，苗國軍負責的河南成為1919繼四川地區(qū)之外，全國第二大市場，門店增至100家。
事實上，門店由直轄到合伙制，并非1919阿米巴轉變的終結。為了能夠讓1919更靈活，楊陵江開始逐步剝離1919總部的各項業(yè)務部門，組成獨立分公司運營。
按照楊陵江的規(guī)劃，1919組織體系將由控制業(yè)務系統(tǒng)、供應鏈系統(tǒng)、支撐系統(tǒng)、平臺系統(tǒng)四大板塊構成。其中，“業(yè)務系統(tǒng)”與“供應鏈系統(tǒng)”將采取社會化的方式進行整合與管理。“控制支撐系統(tǒng)”與“平臺系統(tǒng)”，將采取阿米巴經營模式進行管理，并對“業(yè)務系統(tǒng)”與“供應鏈系統(tǒng)”進行服務和管控。
楊陵江在1919生態(tài)圈發(fā)布會上，親自把生態(tài)圈九大板塊公司合伙人推到了聚光燈下。快喝、品牌商城、精選商城、購酒網、隔壁倉庫、壹加玖定制、逸香、葡萄酒專業(yè)網站、嘴上功夫，九大板塊統(tǒng)一于1919總公司，而又獨立循環(huán)。
比如同年成立的隔壁倉庫，是在1919門店O2O系統(tǒng)外，獨立出來的餐飲渠道業(yè)務。隔壁倉庫，借助1919門店倉儲體系，為餐飲企業(yè)提供保價、酒水采購、存儲、配送等一站式服務。上線3個月，楊陵江團隊將隔壁倉庫銷售額做到5 000多萬元。
分拆出的“小集體”、部門轉變的子公司以及合伙人，正在和1919本身產生看不見的化學反應，并支撐起1919進化的速度。
把 “ 曾 經 吹 過 的 牛 都 實 現(xiàn) ”
楊陵江自稱圍棋業(yè)余4段。
他說，下圍棋要想到至少20步之后，眼觀全局，不憑某處“手勁”（圍棋術語，指某手棋的好壞）定勝負。1919現(xiàn)有的模式不會是公司的終極模式，1919的阿米巴組織架構也不是最終形態(tài)。
那么，楊陵江眼中20步之后的1919，是什么樣？
1919走向平臺化，將價值鏈上的每個阿米巴公司都連接了起來。20步之后的1919，或許應該是平臺通過不斷整合社會化資源來為阿米巴公司不斷降低成本、擴大銷售、提高利潤。而1919能夠為酒業(yè)乃至全社會貢獻的價值，將決定1919本身的價值。
在楊陵江的設想中，1919的未來不是一家賣酒的企業(yè)，而是一家數據公司、供應鏈管理公司和終端管理公司。開放式的平臺架構，可以讓上下游自由對接，以用戶的力量自下而上推動整個產業(yè)鏈的生產、供應方式變革，如阿里巴巴。
1919通過酒水門店切入線上線下，聚合大量碎片需求，通過門店和異業(yè)終端實現(xiàn)了線下覆蓋。這些集零售、服務、配送一體化的門店終端，不只是1919自己的物流體系，也可以視為服務于廠商的第三方物流公司。再加上廣告平臺、云計算、大數據服務，與交易相關的各個環(huán)節(jié)都將被搬上這個平臺，最終打通從生產廠商到渠道，再到消費者，全產業(yè)鏈協(xié)同，形成一個完整的生態(tài)系統(tǒng)。
楊陵江記得一次招商會。會場選在了成都星美國際影城的IMAX影廳內。
宣傳片之后，楊陵江跑上臺，站在巨大的IMAX熒幕前。整個影廳暗下來，所有的燈光都打在他一個人身上。楊陵江說：“對不起，我現(xiàn)在看不清大家，因為所有的燈光都在對著我，再往前全都是暗的，但我一定會用最飽滿的笑容面對大家?！?/p>
這像極了1919一直以來的狀態(tài)——匯集所有人目光，一次次闖入“無人區(qū)”，然后把“曾經吹過的牛都實現(xiàn)”。
而楊陵江的下一個挑戰(zhàn)是，實現(xiàn)2019年1919的千億計劃。
編 輯:唐 婷 romarin94@163.com
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