一、無比厚重的部門墻 1、互相推卸責任 一般產(chǎn)品出了問題，我們都是互相推卸責任，經(jīng)常最后發(fā)現(xiàn)誰的責任都不是。要么是客戶沒操作好，要么是環(huán)境不匹配。通信產(chǎn)品非常復雜，結(jié)合部門模糊地帶也很多，推卸掉責任還是很容易的。好比當初三聚氰胺的笑話，廠家說牛奶出了問題是因為奶販子，奶販子說是因為奶牛，奶牛說是草的問題……。 2、內(nèi)部協(xié)調(diào)困難 還有就是內(nèi)部協(xié)調(diào)起來特別困難，如果不是自己牽頭或者自己部門牽頭負責的項目，很難調(diào)動得了資源。我們很多主管一般都只提倡自己部門內(nèi)部相互協(xié)作，希望協(xié)作中能給自己組織帶來好績效，當自己部門要協(xié)作外部門時，就開始推三阻四了。這種自私的假協(xié)作最終帶來內(nèi)外都不協(xié)作。所以整個華為都在做布朗運動，這種運動對大企業(yè)來說是災難性的。 3、不恰當局部考核 不恰當?shù)木植靠己耸菍е骂愃片F(xiàn)象的重要原因之一，而且考核差距過大也強化了這種沖動。所有人都關(guān)注自己是不是能獲得高績效，沒人關(guān)注組織是否能成功。雖然兩年前把考核從三個月一次改成了六個月一次，還是沒學到別人的精髓。六個月一次不是僅僅為了拉長周期，還希望能借此弱化過密的考核，強化大家對全局的關(guān)注。 二、狗皮膏藥式管控體系 先看些常見的現(xiàn)象：上級說減少會議，于是有用沒用的會議都不讓開了。領(lǐng)導說轉(zhuǎn)測試三次不通過開發(fā)代表下崗，于是再也沒有轉(zhuǎn)測試不通過的了。發(fā)文說質(zhì)量和進度沖突時質(zhì)量要第一，于是就有人還故意拖幾天，這樣就顯得更重視質(zhì)量了。 領(lǐng)導從來都覺得自己是正確的，下面做不好是因為他們執(zhí)行不到位。而不去思考為什么所有人都執(zhí)行不好，會不會是因為自己缺乏一線的深入分析或缺乏和實際業(yè)務的結(jié)合體驗，是不是自己制定的規(guī)則有問題。華為四大禁之一就是禁止沒有實際業(yè)務經(jīng)驗的去做流程優(yōu)化和組織變革工作，大家看看我們有多少是符合要求的。就算從事過具體業(yè)務，那也是很多年前的事了。 我們依然停留在 19 世紀的管理模式中，總希望通過條條框框這種表象的東西解決系統(tǒng)問題，試圖把管理簡單化表面化。對于復雜知識型勞動，貼膏藥式管控管理是解決不了問題的，因為背后的自由度太大了，太復雜了。真正合理的方法一是搭建平臺激發(fā)員工，二是建立針對組織級的健康審視，一種對管理和氛圍的促進方法，而不是現(xiàn)在對一些容易被欺騙的指標的審視。 三、不尊重員工的以自我為中心 我們的企業(yè)存在的問題就是只注重短期效果，注重人的短期業(yè)績而不太注重能力的發(fā)展。管理者和員工之間的關(guān)系大多是典型的“績效導向”，就是“你給我賺更多的錢，我就給你發(fā)更多的錢”，”你不給我賺錢，你就可以走人了”。 創(chuàng)新型知識型企業(yè)員工是最重要的生產(chǎn)資料，我們對待生產(chǎn)資料缺乏敬畏之心，也缺乏共同成長的愿景，導致我們的離職率很高，忠誠度低下。當領(lǐng)袖說我們要采用賽馬文化時，我們甚至連培訓都不敢用了，即使偷偷培訓也要說是研討。 而且很多動作缺乏真誠的溝通，都是一種居高臨下的態(tài)勢，一種老子訓兒子的口吻。本來相同的問題，經(jīng)過我們傳遞出來的信息大多獲得的都是抵觸性的反饋。這也導致了員工和企業(yè)不能站在一條船上，過一天算一天。 其實華為作為民營企業(yè)的翹楚，是具有吸引大家的先天優(yōu)勢的，一大批厭惡國家壟斷型研究體系、厭惡外企的優(yōu)秀人才，對華為充滿了熱愛，也有很多人拋棄高福利低勞動強度的壟斷企業(yè)和研究所來到曾經(jīng)熱情洋溢的華為。所以只要我們能按部就班地做，虛心真誠地對待大家，是可以留住很多人才的。但我們在人才的管理上落后別人一個時代，當大家都在為尊重人、激發(fā)人、培養(yǎng)人努力奮斗時，我們還在把員工當敵人看，當機器管。 四、“視上司為上帝”的官僚主義 我們經(jīng)?？吹剑瑸榱送瓿山o上級一個匯報膠片，一大幫人持續(xù)鉆研兩三個月，膠片改了 20 幾個版本，一張照片要翻來覆去地考量。為了滿足上級的一次參觀，把本來做實驗用的地方用來做展臺，購買大量不增值的東西。真是為了博妃子一笑，不惜大動干戈。 當所有的利益都來源于上級領(lǐng)導評價的時候，官僚主義是不可避免的，奢望通過什么減少簡化來解決問題更是癡人說夢。只有解決了對主管的評價問題，才有可能解決匯報和會議問題，只有建立起真正能體現(xiàn)主管價值的評價體系，主管才有可能聚焦在核心業(yè)務上。公司一旦大了，問題怎么就這么多呢? 五、令人作嘔的馬屁文化 凡是領(lǐng)導說的都是正確的，凡是領(lǐng)導支持的大家都需要支持。無人愿意去忤逆領(lǐng)導的意愿，無人愿意和領(lǐng)導深入討論問題，上上下下一片祥和之聲，敢于直言的更是寥若晨星。歷年的成功也強化了這種頌揚和靡靡之音。這些”正確”和”成功”最后就導致不可收場，十分難堪。 馬屁文化也與華為的組織生態(tài)有關(guān)系，因為組織設計問題資源調(diào)動困難，成長起來的管理者大多都是簡單粗暴的推動力強型，簡單粗暴帶來的結(jié)果就是對上唯唯諾諾，對下吹胡子瞪眼睛，缺乏真正能認真思考，梳理業(yè)務的人。 馬屁文化導致機體缺乏自我免疫機能，從上到下都是一條褲子，當褲子非常完美時可能還能正確前行。但褲子一旦破了，露出屁股丟人也是難免的，因為沒人敢去跟上級說，你的褲子破了，大家都睜一只眼閉一只眼。組織的健康成長既需要民主，也需要集中，民主是為了集思廣益，集中是為了提高執(zhí)行。我們沒有真民主，最后導致都是假集中。 六、權(quán)利和責任割裂的業(yè)務流程設計 當你把業(yè)務部門和開發(fā)部門割裂開來的時候，很容易帶來前后方的沖突。開發(fā)部門負責提供炮彈，負責質(zhì)量問題，承擔的是責任；業(yè)務部門有開疆破土，呼喚炮火的權(quán)利，卻不承擔后面對資源負責的責任。這導致業(yè)務部門或營銷只會大量地去提需求，最后導致開發(fā)部門累的要死。 為了讓開發(fā)不要過度加班，能篩選需求獲得真正的價值。于是就提出開發(fā)和業(yè)務分權(quán)制衡，希望開發(fā)部門和業(yè)務部門能對著干，敢于對前方需求提反對意見?？雌饋硎墙鉀Q問題了。但還是解決不了根本問題，因為開發(fā)和前方的平衡將帶來大量的扯皮，最終不僅喪失價值需求，還會使效率大大降低。就好比治療吃飯會噎著問題一樣，我們不是通過把飯嚼碎解決問題，而是希望通過不吃飯來解決問題的。 因為這里缺乏一個真正的責權(quán)一體的組織，缺乏一個能平衡前方和后方的真正責任人，或者說業(yè)務部門的責權(quán)分離導致了這個結(jié)果。如果有個責任人，自己能去平衡需求和后端的資源，他自然會去考慮如何才能使資源最大化，自然會在需求和價值間平衡。我們現(xiàn)在的業(yè)務設計就比較混亂，業(yè)務和開發(fā)搶權(quán)，項目和資源搶權(quán)，缺乏一個真正的契約化客戶化組織，必然導致一筆大糊涂賬。 七、集權(quán)而低效的組織設計 有客戶反饋，華為響應及時性比以前欠缺，及時性慢。有客戶抱怨，華為內(nèi)部流程僵化，過于教條，沒有以前靈活。還有客戶問，你們能幫忙把這個電纜換了么，我們回答是當然可以，不過需要在七個月以后。以前都是內(nèi)部員工在喊，現(xiàn)在外面的聲音也逐步強大起來了。 企業(yè)大了后很容易帶來一個問題就是效率低下，組織復雜，這也被管理界稱為大企業(yè)病。世界 500 強為了避免類似的組織累贅，往往會采用事業(yè)部形式，就是把組織分成若干個小組織，讓小組織自己承擔盈虧。通過完整團隊的運作，進行短鏈條的管理和交付。 反應慢一是管理水平的問題，和我們的組織設計也有很大關(guān)系，組織運作的鏈條太長，必然帶來高昂的溝通和協(xié)調(diào)成本，這些溝通和協(xié)調(diào)的阻力會大大降低效率。可能光從流程上看沒什么問題，但我們忽略了流程運作過程中的路徑成本。 八、掛在墻上的核心價值觀 核心價值觀是支撐企業(yè)成功的潛在力量，是支撐人奮斗的內(nèi)驅(qū)力，也有著巨大效用。制度和考核不可能把所有問題都細致入微地搞清楚，核心價值觀卻彌補了這些空白。這好比法律和道德的關(guān)系，法律再完美也需要道德的約束，這樣社會才能良性互動。 IBM 顧問說，核心價值觀不是寫在墻上的口號，而是一種提倡并能獲得認可的行為，比如協(xié)同創(chuàng)新等。只有做了這些工作的人獲得認可，這種行為才會廣泛流傳。就是說核心價值觀要有反饋機制，要有利益牽引。 我們一方面號召大家要實踐核心價值觀，一方面缺乏有效的動作和價值支撐，最后導致流于形式。比如團結(jié)進取等，雖然每次溝通都會拿出來晾晾，但缺乏有效的解讀和利益的支撐，加上局部化利益的考核導向，也使這一切流于形式，非但沒能促進企業(yè)進步，還浪費了公司的人力物力。大企業(yè)的競爭靠價值觀，我們這價值觀顯然是沒什么競爭力的。 九、“言必稱馬列”的教條主義 我們在匯報材料或宣講時，口頭禪都是 IBM 如何、愛立信如何，或者某領(lǐng)導如何。領(lǐng)導看到大家材料也是問這是不是書上寫的，有什么出處沒，從來不會問我們是怎么樣的。大家覺得只要是進口的就是優(yōu)秀的，只要是書上的就是可以應用的。這一方面說明大家過分迷信洋人，一方面說明心里沒底，或者說對組織什么都不懂，只能生搬硬套。 借鑒西方的先進理論可以，但不能完全無條件地照搬。管理是社會科學而不是自然科學，自然科學就是那些基本技術(shù)和理論，抄起來容易些，社會科學則牽涉廣泛且深入得多。連德魯克都說，希望中國企業(yè)能在自己國情基礎(chǔ)上摸索出適合自己的管理方法，而不是教條的照抄。 十、夜郎自大的阿Q精神 公司上下充斥著這樣一種盲目自信精神，尤其在領(lǐng)導層?？傆X得祖宗厲害過，以后還是厲害的，有時甚至談到競爭對手時都有種品種優(yōu)良感。 一切都是在變化的，彼時的成功不能證明此時的成功，更不能證明未來的成功。如果曾經(jīng)成功過就一直成功，大清朝的辮子軍也會源遠流長。大家不去尋找成功的真正原因，辨析哪些才是我們的真正競爭力，躺在各種原因帶來的歷史功勞薄上，叼著大煙，幻想著自己未來美好生活，十分荒唐。當我們在快速發(fā)展時，很多矛盾都被掩蓋了，一旦增速下降甚至減速，矛盾很容易就激化了。 有時候我甚至覺得，華為需要一場大的挫折，否則永遠不可能有進步的勇氣和發(fā)自內(nèi)心的改善。或者說華為一場大的挫折是無可避免的，因為無人能阻止得了這個巨大的慣性。 總裁必讀：任正非親述“曾經(jīng)困擾華為的10大組織頑疾”
文章來源：華為內(nèi)部刊物
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