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憑借多年來(lái)對(duì)市場(chǎng)機(jī)遇的精準(zhǔn)把控和優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品交付，在全體員工的不懈努力下，某消費(fèi)品企業(yè)成功布局多個(gè)國(guó)家，斬獲了高速增長(zhǎng)和豐厚利潤(rùn)，一舉實(shí)現(xiàn)從“一無(wú)所有”到“行業(yè)領(lǐng)先”的跨越式發(fā)展。然而，面對(duì)新的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局，三方面挑戰(zhàn)日益凸顯：

• 挑戰(zhàn)一：以舊育新亟待破局。業(yè)務(wù)增長(zhǎng)放緩，尚未找到“第二增長(zhǎng)曲線”，亟待打造利潤(rùn)新增長(zhǎng)點(diǎn)和構(gòu)建多元業(yè)務(wù)生態(tài)；

• 挑戰(zhàn)二：生產(chǎn)關(guān)系急需理順。運(yùn)營(yíng)效率下降，出現(xiàn)“大企業(yè)病”，決策鏈條過(guò)長(zhǎng)，管理機(jī)制僵化，運(yùn)作效率低；

• 挑戰(zhàn)三：人才問(wèn)題不容忽視。組織活力不足，人才梯隊(duì)“青黃不接”，員工動(dòng)力與活力下降。

在主戰(zhàn)場(chǎng)壓力和新戰(zhàn)場(chǎng)動(dòng)力的驅(qū)動(dòng)下，該企業(yè)自2021年開(kāi)始啟動(dòng)面向未來(lái)10年的戰(zhàn)略與組織變革計(jì)劃，他們以重塑產(chǎn)品創(chuàng)新引擎、打造數(shù)字化運(yùn)營(yíng)模式，以及升級(jí)組織與人才能力為核心，以期到2030年成為全球領(lǐng)軍企業(yè)。面對(duì)組織變革，HR團(tuán)隊(duì)面臨兩大新課題：一，HR應(yīng)發(fā)揮怎樣的作用？二，該如何衡量自身價(jià)值？

考慮到公司正身處重大變革進(jìn)程，業(yè)務(wù)調(diào)整完成后，便會(huì)著手開(kāi)展組織和人才調(diào)整。例如，思考并尋找組織所需人才骨干，調(diào)整能力結(jié)構(gòu)及文化氛圍適配等。然而，這些問(wèn)題并未得到HR的有效承接。以總部HR為例，由于缺乏對(duì)基層業(yè)務(wù)實(shí)際的深入了解，出臺(tái)的各項(xiàng)政策機(jī)械教條，未能滿足不同人群的差異化管理需求。組織缺乏有效的方法判斷HR政策效果欠佳究竟是落地執(zhí)行問(wèn)題，還是頂層制定問(wèn)題，也缺乏有效的數(shù)據(jù)分析能力進(jìn)行決策支持。在有效需求調(diào)研欠缺的情況下，HR政策制定過(guò)程不甚客觀，領(lǐng)導(dǎo)急于出成果，CoE出臺(tái)政策容易成為 “拍腦袋”政策。此外，政策溝通過(guò)程缺乏透明度，“口頭文化”盛行，員工對(duì)政策存疑或需要提建議時(shí)，找不到正式的反饋渠道。

隨著業(yè)務(wù)規(guī)模的不斷擴(kuò)張，業(yè)態(tài)變得愈發(fā)多樣且復(fù)雜。HR能力被攤薄，缺乏全球化視角，知識(shí)沉淀不夠，在戰(zhàn)略解碼、組織設(shè)計(jì)、領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展、變革管理、數(shù)據(jù)分析能力等方面存在明顯短板。雖然組織采取HR“強(qiáng)管控”，但由于HR對(duì)各國(guó)合規(guī)要求認(rèn)識(shí)不足，難以有效支撐法人維度的合規(guī)。HR數(shù)字化建設(shè)以被動(dòng)響應(yīng)為主，碎片化和煙囪式建設(shè)缺乏整體規(guī)劃與治理，影響客戶體驗(yàn)并導(dǎo)致數(shù)據(jù)流斷點(diǎn)，無(wú)法支撐數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的運(yùn)營(yíng)和決策。

多年來(lái)，該企業(yè)一直奉行HR“三支柱”的運(yùn)行模式，CoE、HRBP和SSC各司其職。然而，端到端HR服務(wù)職責(zé)不清，各模塊各自為政，協(xié)同機(jī)制不暢，目標(biāo)不統(tǒng)一，導(dǎo)致價(jià)值衡量標(biāo)準(zhǔn)缺失，成就感低。CoE未能樹(shù)立起流程主人翁意識(shí)，疲于應(yīng)付課題和任務(wù)，缺少精力和時(shí)間跟蹤政策落地，導(dǎo)致政策反饋機(jī)制缺失。HRBP概念泛化，雖然一線HR人員在組織關(guān)系上基本均屬HRBP類，但職責(zé)范圍定義不明，導(dǎo)致不少HR人員僅承擔(dān)招聘和發(fā)薪等事務(wù)性工作。SSC缺乏“產(chǎn)品經(jīng)理”，導(dǎo)致無(wú)人牽引標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)的設(shè)計(jì)和交付效率的提升。

對(duì)比同行，該企業(yè)已是HR 3.0“三支柱”轉(zhuǎn)型的領(lǐng)跑者，是眾多企業(yè)研究和學(xué)習(xí)的對(duì)象，但其HR職能仍存在上述諸多痛點(diǎn)。在該企業(yè)部分管理者眼中，HR部門(mén)雖然忙碌，卻很難說(shuō)明究竟為業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型創(chuàng)造了哪些價(jià)值，又創(chuàng)造了多大價(jià)值。面對(duì)上述挑戰(zhàn)與差距，該企業(yè)圍繞“市場(chǎng)型HR”，啟動(dòng)了新一輪的HR 4.0轉(zhuǎn)型。

首先，該企業(yè)從理念上進(jìn)行突破，從HR 3.0“HR as a Partner”理念轉(zhuǎn)變?yōu)镠R 4.0“HR as a Business”，用商業(yè)邏輯看待HR：商業(yè)的本質(zhì)是交易，價(jià)值雖因人而異，但交易能夠體現(xiàn)商品的價(jià)值。只有客戶認(rèn)可該商品的效用或效益，并且愿意為之買(mǎi)單，才能證明并體現(xiàn)該商品的價(jià)值。因此，經(jīng)營(yíng)者需要明確針對(duì)目標(biāo)客戶的價(jià)值主張，并匹配有針對(duì)性的產(chǎn)品和服務(wù)。同時(shí)，經(jīng)營(yíng)者還需持續(xù)推進(jìn)降本增效，在不斷提升其產(chǎn)品和服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)力的同時(shí)，降低交易成本。

基于回歸商業(yè)本質(zhì)的理念，該企業(yè)明確了HR 4.0轉(zhuǎn)型的整體轉(zhuǎn)型思路：

價(jià)值牽引：以“服務(wù)對(duì)象（團(tuán)隊(duì)及人群）”為主軸明確HR價(jià)值主張（利益點(diǎn)承諾），基于“業(yè)務(wù)場(chǎng)景（如業(yè)務(wù)性質(zhì)、區(qū)域、項(xiàng)目、發(fā)展階段等）”提供與業(yè)務(wù)流程集成的HR產(chǎn)品及服務(wù)；

能力驅(qū)動(dòng)：聚焦客戶導(dǎo)向、產(chǎn)品思維、敏捷協(xié)同、數(shù)字化賦能等主題，打造HR核心能力；

敏捷交付：引入敏捷運(yùn)作機(jī)制，升級(jí)“三支柱”，按能力組合進(jìn)行聯(lián)合作戰(zhàn)，讓HR產(chǎn)品與服務(wù)觸手可及；

數(shù)字運(yùn)營(yíng)：以“IT即服務(wù)、專業(yè)即服務(wù)、團(tuán)隊(duì)即服務(wù)”的方式，多渠道快速響應(yīng)業(yè)務(wù)需求。

為了更好說(shuō)明HR的價(jià)值主張并衡量其交付成果，該企業(yè)建立了一套涵蓋結(jié)果及過(guò)程兩大類指標(biāo)的HR價(jià)值衡量體系（見(jiàn)圖1）。其中，結(jié)果類指標(biāo)主要從以下三個(gè)維度衡量HR價(jià)值：

維度1：戰(zhàn)略目標(biāo)及影響力，確定服務(wù)對(duì)象及價(jià)值主張，識(shí)別對(duì)業(yè)務(wù)的影響；

維度2：人才資本有效性，衡量組織健康度及人才使用效率；

維度3：HR運(yùn)營(yíng)效率，反映HR服務(wù)運(yùn)營(yíng)水平。

企業(yè)經(jīng)營(yíng)需要為董事會(huì)、投資人、客戶、合作伙伴、社區(qū)等外部利益相關(guān)方創(chuàng)造價(jià)值。為了支撐企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)和影響力，該企業(yè)HR圍繞不同利益相關(guān)方的價(jià)值主張，明確了價(jià)值創(chuàng)造重點(diǎn)：

對(duì)董事會(huì)/投資人：HR需通過(guò)人效管理，幫助企業(yè)提升利潤(rùn)水平；

對(duì)客戶：HR需提升員工客戶服務(wù)行為的有效性，助力企業(yè)提升市場(chǎng)份額；

對(duì)社區(qū)及監(jiān)管機(jī)構(gòu)：HR需保障員工行為合規(guī)，為企業(yè)建立聲譽(yù)價(jià)值；

對(duì)生態(tài)圈及合作伙伴：HR需提高員工合作效果，幫助企業(yè)塑造合作價(jià)值。

優(yōu)化人效管理

該企業(yè)從業(yè)務(wù)板塊、崗位職能、用工類型等多個(gè)維度，對(duì)人均凈利潤(rùn)（即凈利潤(rùn)/員工數(shù)）和元均營(yíng)收（即營(yíng)業(yè)收入/總薪酬成本）等人效指標(biāo)進(jìn)行分析，識(shí)別人效提升機(jī)會(huì)點(diǎn)，制定提升目標(biāo)，并測(cè)算提效對(duì)該企業(yè)凈利潤(rùn)的影響。該企業(yè)引入麥肯錫人效實(shí)驗(yàn)室，通過(guò)數(shù)字化驅(qū)動(dòng)、組織效能提升、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化組合拳，規(guī)劃并落地了7項(xiàng)短期提效舉措和4項(xiàng)中長(zhǎng)期提效舉措（見(jiàn)圖2），幫助該企業(yè)實(shí)現(xiàn)~20%的人效提升。

提升客戶服務(wù)有效性

我們識(shí)別了各業(yè)務(wù)板塊30 類客戶旅程、200 個(gè)重要觸點(diǎn)，以及300 項(xiàng)有效提升客戶體驗(yàn)的人員關(guān)鍵行為（即“服務(wù)有效行為”）?；谶@些關(guān)鍵行為，該企業(yè)HR拆解了客戶需求，并將其與相關(guān)人員指標(biāo)進(jìn)行連接（見(jiàn)圖3），定期評(píng)估和識(shí)別HR在提升客戶滿意度方面可采取的行動(dòng)。例如，數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)，以下幾大因素能夠左右該企業(yè)某地區(qū)的門(mén)店購(gòu)物體驗(yàn)：1）店員與客戶的文化背景是否一致；2）店員能否為客戶提供額外的贈(zèng)品。對(duì)此，該企業(yè)HR與業(yè)務(wù)部門(mén)對(duì)這一地區(qū)的門(mén)店人員配比進(jìn)行了重新規(guī)劃，不僅將該地區(qū)的文化多樣性納入考量，還向店員授予了為客戶提供一定金額以內(nèi)禮品的權(quán)限。通過(guò)開(kāi)展針對(duì)性的員工培訓(xùn)，該企業(yè)有效提升了客戶滿意度。

HR作為組織健康的診脈人和人才配置的主責(zé)人，需要持續(xù)提升組織健康度和人才使用效率，幫助企業(yè)有效開(kāi)發(fā)人才資本。

改善組織健康度

麥肯錫研究表明，組織健康與業(yè)績(jī)呈正相關(guān)。從組織健康表現(xiàn)來(lái)看，表現(xiàn)排名靠前25%的上市公司所實(shí)現(xiàn)的股東回報(bào)，是后25%公司的近三倍?？v觀那些重視并努力改善組織健康度的公司，在6~12個(gè)月內(nèi)，其業(yè)績(jī)表現(xiàn)也有顯著上升。

該企業(yè)引入麥肯錫組織健康度（OHI）工具（見(jiàn)圖4），從上下一心（文化與戰(zhàn)略共識(shí)度）、卓越執(zhí)行（組織執(zhí)行力）、持續(xù)迭代（組織創(chuàng)新力）三大方向診斷和分析組織健康情況，并與管理者共創(chuàng)提升機(jī)會(huì)點(diǎn)和行動(dòng)計(jì)劃。

提高人才使用效率

人才是企業(yè)最重要的資本，讓優(yōu)秀人才與關(guān)鍵崗位相匹配是HR的重要職責(zé)。該企業(yè)運(yùn)用麥肯錫T2V（Talent to Value）關(guān)鍵崗位人才管理方法，分析公司業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)驅(qū)動(dòng)因素與崗位承接，識(shí)別實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略所不可或缺的3%關(guān)鍵崗位（見(jiàn)圖5）。該企業(yè)通過(guò)完善關(guān)鍵崗位畫(huà)像、人才測(cè)評(píng)與人崗匹配，明確關(guān)鍵崗位人才任用與發(fā)展安排。

為了將關(guān)鍵崗位人才管理常態(tài)化，該企業(yè)還設(shè)計(jì)了“關(guān)鍵崗位人才儲(chǔ)備”（如關(guān)鍵崗位人員空缺率、關(guān)鍵崗位后備人數(shù)、關(guān)鍵崗位人員內(nèi)部選拔率、關(guān)鍵崗位人員流失率）和“高績(jī)效人才配置”（高績(jī)效員工調(diào)配至戰(zhàn)略級(jí)客戶/項(xiàng)目/區(qū)域的百分比、高績(jī)效員工流失率）等指標(biāo)組合，實(shí)現(xiàn)對(duì)人才配置效率的定期跟蹤。

最后，HR作為服務(wù)提供者，其服務(wù)是否讓客戶感到效果好、體驗(yàn)佳，以及HR自身的運(yùn)營(yíng)成本是否合理，都是衡量HR運(yùn)營(yíng)有效性的重要維度。該企業(yè)從運(yùn)營(yíng)成本、活動(dòng)有效性和服務(wù)交付三方面進(jìn)行了指標(biāo)設(shè)計(jì)。

提升HR組織效能

該企業(yè)為總部HRCoE、業(yè)務(wù)HRBP、HRSSC三類角色設(shè)計(jì)了不同的成本管控方法?？偛緾oE采用人員配比法，通過(guò)對(duì)標(biāo)全球領(lǐng)先企業(yè)和自身歷史數(shù)據(jù)，規(guī)劃不同類型CoE的服務(wù)配比區(qū)間。業(yè)務(wù)HRBP采用成本分?jǐn)偡?，由業(yè)務(wù)承擔(dān)HRBP成本，牽引BP打造高效、精干的隊(duì)伍。HRSSC采用相對(duì)市場(chǎng)化的模式，制訂SLA（服務(wù)水平承諾）以按量計(jì)價(jià)的方式向業(yè)務(wù)單元提供入轉(zhuǎn)調(diào)離，算發(fā)薪社保繳納等共享服務(wù)。HRBP在其服務(wù)的業(yè)務(wù)單元的預(yù)算范圍內(nèi)有權(quán)擇優(yōu)使用內(nèi)部CoE的非管控類的咨詢服務(wù)或者市場(chǎng)上的專業(yè)外部服務(wù)商。通過(guò)相對(duì)市場(chǎng)化的模式，該企業(yè)SSC通過(guò)使用數(shù)字化勞動(dòng)力（如RPA）替代重復(fù)性工作，有效提高了業(yè)務(wù)處理速度和員工服務(wù)體驗(yàn)，實(shí)現(xiàn)大幅度降本提效。

突破HR服務(wù)交付

在對(duì)HR服務(wù)交付進(jìn)行評(píng)估時(shí)，該企業(yè)主要關(guān)注整體調(diào)研和具體HR部門(mén)評(píng)價(jià)兩方面。

在整體層面上，該企業(yè)每年開(kāi)展兩次NPS（凈推薦值）調(diào)研，邀請(qǐng)員工從效率、質(zhì)量和體驗(yàn)等方面，對(duì)包括HR在內(nèi)的公司職能平臺(tái)進(jìn)行整體和單項(xiàng)服務(wù)的滿意度打分，并說(shuō)明對(duì)公司的宣傳意愿、留任意愿和努力意愿。HR與業(yè)務(wù)管理者將共同對(duì)調(diào)研結(jié)果進(jìn)行深挖分析，找出提升HR服務(wù)能力和員工滿意度的突破點(diǎn)。

在具體層面上，企業(yè)會(huì)定期評(píng)估各HR部門(mén)提供的產(chǎn)品和服務(wù)與內(nèi)外部市場(chǎng)需求的匹配度，并觀察是否有客戶愿意為之買(mǎi)單。例如，該企業(yè)過(guò)去10年開(kāi)展了較多的投資并購(gòu)，在總部設(shè)置了HR投資并購(gòu)團(tuán)隊(duì)，提供投前HR盡職調(diào)查、投中交割和投后組織、人才、文化與系統(tǒng)整合服務(wù)。近年來(lái)，投資并購(gòu)的減少帶來(lái)了該團(tuán)隊(duì)業(yè)務(wù)量的下降，于是，該團(tuán)隊(duì)嘗試轉(zhuǎn)型向公司生態(tài)合作企業(yè)提供HR咨詢服務(wù)。由于生態(tài)企業(yè)更傾向于與專業(yè)的HR服務(wù)公司合作，該團(tuán)隊(duì)的轉(zhuǎn)型并未獲得市場(chǎng)化認(rèn)可。經(jīng)過(guò)商業(yè)用例的論證后，決定將其解散。此外，在HR價(jià)值衡量體系的建設(shè)和追蹤實(shí)施過(guò)程中，為響應(yīng)越來(lái)越多的業(yè)務(wù)管理者提出人力數(shù)據(jù)支持商業(yè)決策的訴求，該企業(yè)在HRCoE增設(shè)People Analytics團(tuán)隊(duì)，向CHO及業(yè)務(wù)管理者提供HR數(shù)據(jù)分析與洞察服務(wù)【1】。

通過(guò)建立HR價(jià)值衡量指標(biāo)體系，該企業(yè)的業(yè)務(wù)管理者更為直觀地看到了HR的價(jià)值，從而提升了HR團(tuán)隊(duì)與業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的工作協(xié)調(diào)性。該指標(biāo)體系落地一年后，業(yè)務(wù)對(duì)HR整體滿意度提升了30%，且公司人效水平、組織健康度、人才配置效率、HR運(yùn)營(yíng)成本和HR凈推薦值均有不同程度的改善。

我們相信，在充滿不確定性的大環(huán)境下，企業(yè)對(duì)HR部門(mén)有效驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的要求將越來(lái)越高。若HR部門(mén)不明確自身對(duì)內(nèi)外部客戶創(chuàng)造的價(jià)值，則會(huì)越來(lái)越難以滿足服務(wù)對(duì)象的期望。

我們建議HR從業(yè)人員用市場(chǎng)化視角審視其價(jià)值定位，與企業(yè)管理者就客戶價(jià)值主張和HR價(jià)值衡量方法進(jìn)行討論，達(dá)成共識(shí)。圍繞價(jià)值牽引、能力驅(qū)動(dòng)、敏捷交付，以及數(shù)字運(yùn)營(yíng)原則來(lái)推動(dòng)市場(chǎng)型HR轉(zhuǎn)型。在下篇文章中，我們將就“敏捷交付”話題開(kāi)展進(jìn)一步探討。

注釋：

【1】 麥肯錫在人力數(shù)字化領(lǐng)域具備領(lǐng)先見(jiàn)解和解決方案，同時(shí)與諸多領(lǐng)域內(nèi)企業(yè)有所合作，如近期與Workday達(dá)成了合作伙伴關(guān)系，詳情可參見(jiàn)：https://www.mckinsey.com/about-us/new-at-mckinsey-blog/mckinsey-and-workday-team-up-to-unleash-the-power-of-finance-and-people-data-for-businesses

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