企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈重構(gòu)和運(yùn)營(yíng)方式的再定義
文章來(lái)源：工控兄弟連
后端|零5
企業(yè)在面對(duì)“疫情常態(tài)化”的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，融入新產(chǎn)業(yè)生態(tài)將成為數(shù)字化轉(zhuǎn)型的必然選擇：塑造乘數(shù)效應(yīng)最大化的“五云”商業(yè)模式（云產(chǎn)品、云運(yùn)維、云制造、云平臺(tái)和云生態(tài)），避免被排除在未來(lái)新市場(chǎng)之外的這項(xiàng)選擇，或?qū)ㄒ?guī)劃“五云”商業(yè)模式的演進(jìn)，形成一個(gè)更強(qiáng)大的算法、更聰明的產(chǎn)品、更好的用戶體驗(yàn)、更多銷售和數(shù)據(jù)的良性循環(huán)。思考?一?，重塑企業(yè)商業(yè)模型的認(rèn)知俄烏戰(zhàn)役（黑天鵝）【1】加劇了供應(yīng)鏈“銷地產(chǎn)”的去全球化；奧密克戎戰(zhàn)疫（灰犀牛）【2】恐生新的“成本曲線”【3】｜創(chuàng)造性地發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和創(chuàng)造性地解決問(wèn)題的過(guò)程中，尋找（設(shè)計(jì)）一條新的、更低的“成本曲線 ”思考?二?，“零售”，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的最后一公里產(chǎn)業(yè)鏈、供應(yīng)鏈、價(jià)值鏈的重構(gòu)和運(yùn)營(yíng)方式的再定義【4】：消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)、產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)、終端（線上/線下）深度體驗(yàn)的三維融合，和用戶的接觸起始點(diǎn)（C2M的核心）開(kāi)始，憑借OMO（Online-Merge-Offline）感知的數(shù)字化，建立技術(shù)創(chuàng)新與先進(jìn)商業(yè)模式的“零?售”系統(tǒng)?，將是實(shí)現(xiàn)企業(yè)?產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的最后一公里。否?則就??無(wú)法融入新的產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈，或會(huì)被排除在未來(lái)新市場(chǎng)之外。｜經(jīng)理人員必須在不確定的條件下做出肯定的回答。思考?三?，服務(wù)業(yè)和制造業(yè)的機(jī)會(huì)不會(huì)因“奧密克戎”而錯(cuò)失——市場(chǎng)容量是中國(guó)最強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力。當(dāng)然我們有理由考慮到未來(lái)防疫措施的必然優(yōu)化。企業(yè)應(yīng)著眼于數(shù)字化引領(lǐng)的目標(biāo)市場(chǎng)，有溫度的品牌溢價(jià)能力【5】的培養(yǎng)。｜用實(shí)力和方法讓情懷落地。【1】【2】黑天鵝事件：指非常難以預(yù)測(cè)，影響巨大，卻并不很常見(jiàn)的事件和風(fēng)險(xiǎn)。灰犀牛事件：指大概率會(huì)發(fā)生，影響巨大，但容易被忽視的事件和風(fēng)險(xiǎn)。（摘自?《黑天鵝》、《灰犀牛：如何應(yīng)對(duì)大概率危機(jī)》）【3】“我是設(shè)計(jì)成本曲線決定論者。”在四十多年里，經(jīng)歷了20多種類型的轉(zhuǎn)型，解惑創(chuàng)新轉(zhuǎn)型永續(xù)經(jīng)營(yíng)之道，惟有在創(chuàng)造性地發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和創(chuàng)造性地解決問(wèn)題的過(guò)程中，尋找或設(shè)計(jì)（有時(shí)候是采取“設(shè)計(jì)”的方法）一條新的、更低的“成本曲線 ”。1）設(shè)計(jì)成本曲線決定論之“成本曲線”之謎長(zhǎng)期深受2009年諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)得主、美國(guó)加州大學(xué)伯克利分校奧利弗·威廉姆森（Oliver Williamson）教授的影響，持續(xù)地探究企業(yè)創(chuàng)新轉(zhuǎn)型永續(xù)經(jīng)營(yíng)背后的奧秘。威廉姆森 1971年發(fā)表的《生產(chǎn)的縱向一體化》細(xì)致地提出了資產(chǎn)專用性的概念。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，你為一項(xiàng)專門的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、或一種特定的關(guān)系付出的資產(chǎn)，倘若是專用的、不能輕易轉(zhuǎn)為其他用途，就意味著這種專用資產(chǎn)的購(gòu)買者處于一種買方壟斷（monopsony）的狀態(tài)，可以鎖定你、鉗制你，比如耍賴要求降低本來(lái)約定的支付價(jià)格，反正你也沒(méi)法在市場(chǎng)上找到更好的買家。專用性資產(chǎn)的形式多種多樣：可以是一種定制化的產(chǎn)品、一種只能與其他產(chǎn)品配套使用的零件及其生產(chǎn)線；可以是專門投入訓(xùn)練出來(lái)的一項(xiàng)技能、一類技術(shù)人員；可以是在特定位置的不動(dòng)產(chǎn)。”我們也可以把它理解是被固化的“成本曲線”。“成本曲線”不僅僅停留在研發(fā)體現(xiàn)產(chǎn)品巿場(chǎng)價(jià)值、設(shè)計(jì)體現(xiàn)產(chǎn)品制造成本、釆購(gòu)體現(xiàn)企業(yè)利潤(rùn)等等財(cái)務(wù)意義的成本/研發(fā)投入、產(chǎn)品/服務(wù)等企業(yè)運(yùn)營(yíng)的微觀上，更是涵蓋了企業(yè)宏觀（中觀）產(chǎn)業(yè)鏈、供應(yīng)鏈和價(jià)值鏈上“成本曲線”的模型，包括企業(yè)的產(chǎn)品模型、成本模型、技術(shù)模型、文化模型、分配模型、商業(yè)模型等等?！俺杀厩€”構(gòu)成了企業(yè)的運(yùn)營(yíng)和戰(zhàn)略、微觀和宏觀，具有市場(chǎng)表現(xiàn)“同心多元化”的核心輻射競(jìng)爭(zhēng)力。在上世紀(jì)九十年代開(kāi)始，并漸漸形成的“設(shè)計(jì)成本曲線”的理念和方法論。2）設(shè)計(jì)成本曲線決定論之“設(shè)計(jì)引領(lǐng)未來(lái)”企業(yè)應(yīng)用?“成本?曲線?”的?成功?案例?：上海有?一家企業(yè)集團(tuán)在2009年至2013年間，銷售規(guī)模由6億躍為20多億，其成功應(yīng)歸因于公司創(chuàng)始人設(shè)計(jì)并實(shí)施了并購(gòu)意大利50年歷史品牌的企業(yè)-核心輻射于“同心多元化”生意模型案。他們因此獲益良多的“反向國(guó)際化”海外并購(gòu)引領(lǐng)的成本曲線模型設(shè)計(jì)：一、戰(zhàn)略匹配度的一致性，服務(wù)于中國(guó)市場(chǎng)，首選利基市場(chǎng)的品牌（品類）滿足國(guó)內(nèi)有潛在大量的需求，且市場(chǎng)切入壁壘比較低；二、海外標(biāo)的公司應(yīng)具有的比較優(yōu)勢(shì)，工業(yè)創(chuàng)新、成型品牌（20-50年歷史）、兼顧管理智慧、工匠人才，以及歐洲乃至全球的渠道資源；三、選擇標(biāo)的投資并購(gòu)的因素，悠久文化的歷史、底蘊(yùn)深厚的文化、具有成就未來(lái)品牌溢價(jià)的條件。輔以該“成本曲線”生意模型實(shí)施的配套機(jī)制：（1）帶動(dòng)開(kāi)發(fā)滿足個(gè)性化需求的智能化產(chǎn)品與提高品質(zhì)、降低成本的自動(dòng)化裝備投入的國(guó)際合作項(xiàng)目；（2）提升品牌價(jià)值與美譽(yù)度的“反向國(guó)際化”市場(chǎng)推廣；（3）“滾動(dòng)”O(jiān)GISM行動(dòng)計(jì)劃：計(jì)劃架構(gòu)影響運(yùn)營(yíng)能力；庫(kù)存結(jié)構(gòu)影響良性運(yùn)營(yíng)；物流配送影響運(yùn)營(yíng)質(zhì)量；供應(yīng)鏈發(fā)展計(jì)劃...。3）設(shè)計(jì)成本曲線決定論之“解惑轉(zhuǎn)型邏輯”中臺(tái)是最早由阿里在2015年提出的“大中臺(tái)，小前臺(tái)”戰(zhàn)略中延伸出來(lái)的概念。中臺(tái)的靈感來(lái)源于芬蘭的小公司Supercell，這家公司僅有300名員工，卻接連推出爆款游戲，是全球最會(huì)賺錢的明星游戲公司。2015年年中，馬云帶領(lǐng)阿里眾高管拜訪了Supercell。中臺(tái)成型的案例，也給了我們一個(gè)解惑轉(zhuǎn)型邏輯的靈感：“尋找或設(shè)計(jì)”一條新的、更低的、在行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中具有很強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的“成本曲線 ”，能維系其在市場(chǎng)中處于領(lǐng)先、壟斷或后發(fā)地位，并能長(zhǎng)時(shí)間保持這種優(yōu)勢(shì)。源于Supercell靈感，SOA華麗轉(zhuǎn)型。4）設(shè)計(jì)成本曲線決定論之“構(gòu)建運(yùn)營(yíng)護(hù)城河”今年（注：2020年）的疫情，企業(yè)的供應(yīng)鏈都有不同程度的損傷，也給大家提了個(gè)醒：這不就是供應(yīng)鏈全生命周期管理的一部分嗎？（所以說(shuō)絕大多數(shù)企業(yè)沒(méi)有完整地經(jīng)歷過(guò)全生命周期，或者說(shuō)沒(méi)有克服企業(yè)全生命周期困難的預(yù)案。）成本曲線始于“設(shè)計(jì)”，終于構(gòu)建互聯(lián)共贏的“云生態(tài)”商業(yè)壁壘。以下是2月初，我參與企業(yè)主線上活動(dòng)的部分分享提綱，為企業(yè)設(shè)計(jì)的“成本曲線”：■疫戰(zhàn)，經(jīng)理人員必須在不確定的條件下，做出肯定的回答之三省全球產(chǎn)業(yè)鏈（供應(yīng)鏈）分化會(huì)否再辟賽道？【一省】新的國(guó)際市場(chǎng)準(zhǔn)入；國(guó)人更關(guān)注環(huán)境與健康訴求？【二省】品類再定位；企業(yè)責(zé)無(wú)旁貸地全心助力疫戰(zhàn)？■疫戰(zhàn)，“善于應(yīng)變”之勢(shì)、市、事【市】對(duì)接幫扶政策、再研創(chuàng)新品類/品牌故事）、融入C2M/產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)；【事】馳援客戶“折舊”、線上（下）聚焦現(xiàn)金為王。5）設(shè)計(jì)成本曲線決定論之“進(jìn)化商業(yè)模式”美?的?集團(tuán)?創(chuàng)新?運(yùn)作?案例?：5G時(shí)代下，美的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的“成本曲線”模型又是如何設(shè)計(jì)的？企業(yè)考慮的是漸進(jìn)式融入五云（云產(chǎn)品、云運(yùn)維、云制造、云平臺(tái)和云生態(tài)），塑造價(jià)值乘數(shù)商業(yè)效益最大化的“五云”商業(yè)模式。·產(chǎn)品定制化?！耙援a(chǎn)定銷”向C2M模式轉(zhuǎn)型；·供應(yīng)鏈再造。以數(shù)字化連接研發(fā)、計(jì)劃、制造、采購(gòu)、品質(zhì)、物流、客服等全價(jià)值鏈各個(gè)環(huán)節(jié)，打通制造與生活的“任督二脈”，實(shí)現(xiàn)全價(jià)值鏈端到端的全面協(xié)同。·管理精細(xì)化。運(yùn)作流程全部智能化；·工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)解決方案的輸出。以點(diǎn)帶面，打造“數(shù)字化美的”；在智能制造與智慧家居的數(shù)字化路徑上“雙驅(qū)并行”。美的已經(jīng)逐步淡化“家電”標(biāo)簽，向全球化科技企業(yè)轉(zhuǎn)型。（摘自?：《美的以“同心多元化”變革賭明天》作者? 路至偉?）【4】5G、大數(shù)據(jù)、云計(jì)算、人工智能等技術(shù)發(fā)展，推動(dòng)了消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)向產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的過(guò)渡，多樣性業(yè)務(wù)鏈路快速響應(yīng)和供應(yīng)鏈各系統(tǒng)復(fù)雜模型需求正在逐步得到解決，為企業(yè)提供個(gè)性化的數(shù)字技術(shù)解決方案已成為可能，進(jìn)而加快了“商業(yè)模式的閉環(huán)”的進(jìn)化和迭代。市場(chǎng)呈現(xiàn)的商業(yè)形態(tài)已經(jīng)不再是消費(fèi)形態(tài)之間、供應(yīng)鏈或產(chǎn)業(yè)鏈之間、線上線下之間的孤島型競(jìng)爭(zhēng)，而是以消費(fèi)者的品位和產(chǎn)品訴求為原點(diǎn)，在觸達(dá)終端體驗(yàn)的瞬間，即可被品牌商企業(yè)和產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)所架構(gòu)的商業(yè)數(shù)字生態(tài)系統(tǒng)所感知。此時(shí)的終端體驗(yàn)，不僅產(chǎn)生了連接，而且是交互適配的服務(wù)過(guò)程，最終系統(tǒng)即時(shí)為消費(fèi)者提供了個(gè)性化解決方案。這項(xiàng)由系統(tǒng)數(shù)字化完成商業(yè)模式的過(guò)程，被稱為“即時(shí)復(fù)位”（以下簡(jiǎn)稱“復(fù)位”）。實(shí)現(xiàn)零售、倉(cāng)儲(chǔ)配送和生產(chǎn)（包括研發(fā)、設(shè)計(jì)、供應(yīng)商等）復(fù)位的集成，便是“商業(yè)模式的閉環(huán)”。事實(shí)上，“商業(yè)模式的閉環(huán)”在不同的進(jìn)化階段，表現(xiàn)出各自不同的物流、資金流和信息流“復(fù)位”能力。（摘自?：《重構(gòu)企業(yè)商業(yè)邏輯的三把鑰匙，打開(kāi)不確定性之門》作者? 路至偉）【5】《捕捉有溫度的品牌溢價(jià)能力之“1-10”法則》◆《捕捉有溫度的品牌溢價(jià)能力之一》塑造品牌調(diào)性：精準(zhǔn)表達(dá)品牌價(jià)值與目標(biāo)消費(fèi)者品味相互依存間的定位。◆《捕捉有溫度的品牌溢價(jià)能力之二》植入品類理念：品類是有生命周期的，但在某種程度上決定了品牌的未來(lái)，而品牌則是延續(xù)品類的基礎(chǔ)。◆《捕捉有溫度的品牌溢價(jià)能力之三》構(gòu)建品牌壁壘：重組有效的CTI資源，筑就持久的品牌資產(chǎn)的護(hù)城河?！綜（Capital）代表資本，T（Technology）代表科技，I（Instinct）代表人性】◆《捕捉有溫度的品牌溢價(jià)能力之四》捕捉有溫度的溢價(jià)：善于發(fā)現(xiàn)目標(biāo)消費(fèi)者的情感需求，通過(guò)聚焦品牌價(jià)值鏈資源，建立有溫度的連接。◆《捕捉有溫度的品牌溢價(jià)能力之五》推薦優(yōu)選戰(zhàn)略：市場(chǎng)觸發(fā)持續(xù)的消費(fèi)升級(jí)，消費(fèi)品味和創(chuàng)新在時(shí)尚、國(guó)際化兩個(gè)需求點(diǎn)交匯。如果不再錯(cuò)失紛至沓來(lái)消費(fèi)者需求的“窗口期”機(jī)會(huì)，反向國(guó)際化是細(xì)分領(lǐng)域的企業(yè)首選。◆《捕捉有溫度的品牌溢價(jià)能力之六》尋找品牌靈魂（“小總經(jīng)理”）：職能授權(quán)-授人以魚(yú)；編入預(yù)算-授之以漁；市場(chǎng)運(yùn)作-適者生存的機(jī)制，成就企業(yè)內(nèi)部市場(chǎng)化運(yùn)作的、擬人化的品牌靈魂。◆《捕捉有溫度的品牌溢價(jià)能力之七》品牌價(jià)值呈現(xiàn)：尋找品牌靈魂，挖掘品牌故事，策劃與眾不同的品牌求異戰(zhàn)略；規(guī)劃并打通品牌戰(zhàn)略與目標(biāo)消費(fèi)者之間的“時(shí)空隧道”；建立與核心價(jià)值和關(guān)鍵訴求品類相一致的品牌識(shí)別系統(tǒng)。◆《捕捉有溫度的品牌溢價(jià)能力之八》順應(yīng)產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)之變：品牌演繹將實(shí)現(xiàn)對(duì)消費(fèi)者專業(yè)化、個(gè)性化和差異化真實(shí)的承諾。消費(fèi)者的消費(fèi)品味不會(huì)因?yàn)楫a(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)而混沌，改變的是品牌自身。◆《捕捉有溫度的品牌溢價(jià)能力之九》駕馭品牌之勢(shì)：品牌集中度與利基是品牌市場(chǎng)兩極（啞鈴型）發(fā)展的必然趨勢(shì)。注重品類與科技、在匠心和資本襯托下的品牌，定將在新一輪競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出，大放異彩。◆《捕捉有溫度的品牌溢價(jià)能力之十》衡量品牌價(jià)值：消費(fèi)者，產(chǎn)生復(fù)購(gòu)沖動(dòng)；市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)銷售利器；（摘自?：《五維空間，企業(yè)創(chuàng)新轉(zhuǎn)型的解藥》作者? 路至偉）
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