作為中層管理者，你是否對現(xiàn)在的年輕人有下面的看法：
團隊太年輕，遇到事情容易產(chǎn)生消極情緒？
不主動，到流程節(jié)點還需要親自追蹤？
公司有戰(zhàn)略，有計劃，但員工執(zhí)行力不強，內(nèi)驅(qū)力不強？
今天我分享一下阿里三板斧是如何解決中層管理者面臨的這些問題的。
一、常見的4個管理問題
1.管理不好年輕人
現(xiàn)在很多團隊的成員都很年輕，但正是因為年輕，往往就有一些管理問題，比如說做項目不夠主動，過程很累；年輕人的情緒管理較差，容易產(chǎn)生沖突，情緒比較消極；執(zhí)行力不強，自驅(qū)力不足。
這是在很多企業(yè)中是比較普遍性的問題，但年輕人也有一些優(yōu)勢。在職場中，年輕人越來越多，這些年輕的管理者有自己的性格，有時候主見會比較強。
2.內(nèi)部溝通不暢
很多公司的部門與部門的溝通與配合不暢，往往項目就卡在中間，無法有效執(zhí)行。
經(jīng)常尤其是中層管理者，工作也做了，也很努力，但就是沒有效果。究其根源，是因為相互配合的中層管理者各自站位不同，想法不一致，最后因為利益問題，卡在中間，配合的雙方都各受其害。
3.管理失位，績效空轉(zhuǎn)
有一個現(xiàn)象，中層管理者非常忙，但最終結(jié)果卻不令人滿意。是什么原因？
很多管理者能非常完美地完成自己的本職工作，而一旦團隊中的某個員工，在某一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)效率較差或失位的情況時，整個團隊的效率提不高，這是管理中的“績效空轉(zhuǎn)”現(xiàn)象。
4.個人效率高，組織效率低
雖然公司的部門、流程的各個環(huán)節(jié)都在做事，但效率有快有慢，即使某一環(huán)節(jié)效率再高，都沒有價值。
我在阿里巴巴就經(jīng)歷過這類事情，剛進入阿里巴巴，我的工作非常努力，效率也很高，但我的政委卻認為我的效率太高。對此，我非常難以理解，難道效率高也是問題？
直到工作三個月后才明白：個人效率高，并不是工作最好的方法。為什么？
假設一個業(yè)務需要五個部門的配合，除你之外，其他部門的工作效率不變，你的效率高能對結(jié)果產(chǎn)生改變嗎？
不會改善！效率高只對自己的結(jié)果有影響。因此，你往往又對效率不高的部門產(chǎn)生抱怨，進而與其他部門的關(guān)系緊張。
當我意識到這點時，又做了改變。除了依然高效完成本職工作以外，拿出30%的時間幫助協(xié)同部門，為他們做培訓，提升他們的績效。
如此過了9個月，我所在項目組的效率比之前提升了接近30%以上。
從那時我才明白：個人效率高沒有意義，組織效率高才是一個中層干部最重要的事情。
二、阿里管理的特色
1.阿里管理的特點
無可否認，阿里巴巴是一家成功的企業(yè)，從B2B做到香港上市，又有淘寶、支付寶、菜鳥、阿里云等業(yè)務的成功。
但阿里的管理做得好不好，有什么標準可以判定呢？很多企業(yè)家都問過類似的問題。
我舉個案例來看看阿里管理的特點。
1999年，阿里巴巴剛剛成立時只有18個人；2007年，阿里巴巴在香港上市，2008年，高管團隊集體退休；
2014年，集團在美國上市，2015年，高管團隊又退居二線；2019年9月10日，馬云選擇退休，張勇接棒。
短短20年間，阿里經(jīng)過三次管理迭代。
在中國同體量的企業(yè)中，還沒有企業(yè)能完全做到。華為也是中國非常優(yōu)秀的企業(yè)，任正非也經(jīng)常在管理第一線，但華為選擇了與阿里不同的路線。
國際上，管理迭代也不是一件容易事：
微軟的比爾·蓋茨之后鮑爾默做接班人，但微軟卻日漸衰弱，當納德拉接棒后，微軟再次振興；蘋果公司的喬布斯之后庫克做接班人，持續(xù)保持了蘋果的高速發(fā)展；通用電氣CEO杰克·韋爾奇曾是阿里巴巴管理理論的老師，其之后由伊梅爾特接棒后，通用卻難現(xiàn)曾經(jīng)的輝煌。
反過來看，阿里巴巴不僅有自成閉環(huán)的管理架構(gòu)、企業(yè)文化和人才體系，還有源源不斷的管理者在內(nèi)部不停地誕生、成長和成熟。所以，阿里巴巴的管理的確有值得大家借鑒的東西。
2.什么是三板斧？
① 三板斧的誕生緣由
一直以來，馬云都有非常重的武俠情結(jié)。
在阿里巴巴成立10周年之際，馬云覺得阿里學習了通用、微軟等眾多優(yōu)秀的企業(yè)管理方法，應該可以集百家之長形成阿里的管理方法論。
這個方法論就要像少林72絕技、武當太極拳、郭靖的降龍十八掌一樣成為絕技。
在他的倡導下，阿里巴巴組織了30余個管理者共同開發(fā)了三板斧課程。
這樣的管理秘訣不僅要讓阿里的高管學習，也要推廣到更多的企業(yè)中去。到如今，的確有很多企業(yè)因此而受益。
② 三板斧的核心要點
第一，組織是一個生命體。
很多企業(yè)把管理層分為基層、中層、高層。阿里巴巴的管理層也分為了三層：腿部力量、腰部力量和頭部力量。腿部代表四肢，腰部代表五臟六腑，頭部代表了大腦。
當你把組織當做一個生命體，當成一個如同你我一樣的人來對待時，你就能感受到這個組織生命體真正的呼吸、生命、思想和他的成長。
第二，管理是一門功夫，不是一門知識。
這是三板斧與眾不同的邏輯。很多管理者向外學習了很多管理知識，但回到企業(yè)中工作仍舊做不好，管理也做不好。
這些原因是什么？就是學習的是知識，而不是功夫。
什么是知識？一加一等于二，就是知識。什么是功夫？能解決問題就有功夫，解決不了問題就沒有功夫。
第三，管理者通過成就他人來成就自己。
管理者，不只是簡單把事情做成，也不只是簡單地培養(yǎng)員工，最終要通過人去做事情，通過人去拿結(jié)果。
③ 三板斧體系整體框架
阿里三層管理者分別是：
腿部力量：基層管理者，是主管和經(jīng)理級別；
腰部力量：中層管理者，是資深經(jīng)理和總監(jiān)層級別；
頭部力量：公司的高層管理者，是副總裁以及以上的人。
管理者分成三層后，每一層管理者只需學會三招：基層管理者，定目標、追過程、拿結(jié)果；中層管理者，搭班子、帶隊伍、建流程；高層管理者，揪頭發(fā)、照鏡子、聞味道。
三層管理者各有三招，每一招又有3個重要的方法論，每個方法論又有一個工具。
最終通過27個案例，把這27個工具組合成了非常完整的知識點，構(gòu)建成了阿里巴巴三板斧的課程體系。
三、阿里如何通過復盤做好管理？
中層管理者就是公司的五臟六腑，負責的是公司整個管理體系、模塊和機制的運營。
一個優(yōu)秀的中層管理者，要建立好整個公司可復制的流程、可復制的人才和可發(fā)展的組織。所以中層管理者經(jīng)常要考慮到組織的問題和體系化的問題，而做復盤就是這件事情中最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。
管理復盤是一種重要的工具，把做過的事情重新再看一遍，總結(jié)過往的經(jīng)驗，從而為未來做的類似的事情做表率、做研究、做計劃。
阿里巴巴的復盤永遠是先做人員的復盤，再做業(yè)務的復盤。
為什么呢？
張勇曾經(jīng)問馬云：“在阿里巴巴到底是因人成事，還是因事成人？”馬云說，我們選擇因人成事，先把人做對，人做好了，事情自然就成了。
1.人才復盤
① 基于人才雙軌制的晉升、降職和調(diào)崗
阿里巴巴有P序列和M序列，這就是雙軌制，也是阿里巴巴管理的基礎(chǔ)。每個人進入公司都有對應的P級或M級。
P序列是專家序列，從P1到P14。做好自己的業(yè)務就可以，不需要帶團隊。
M序列是管理序列，從M1到M10。從主管一直到董事長，需要帶團隊。
這是阿里巴巴在2000年的時候引進的通用電氣的管理方法，除了阿里，華為也有一套類似的崗位模型，是當年花了近10億美金的咨詢費，請IBM幫助達成的成果。在世界500強中，百分之七八十的公司都有類似的模型。
有了這套體系，兩個序列上的每個職級的工作要求會非常明確，崗位說明中也會寫的非常清楚，才能真正做到科學化管理。
人才復盤的時候，就要基于這套制度，一個員工做得好不好，不是由主管說了算、老板說了算，而應該由制度說了算。
每個員工自己在做復盤時，也都很清楚，當自己的目標，績效和能力達到下一個級別時，就可以升職加薪。所以要以制度來激勵，而不是簡單地以人去管理人。
這樣在人才復盤中，員工就可以從P轉(zhuǎn)成M，也可以從M轉(zhuǎn)成P，也就是說你可以從一個業(yè)務高手轉(zhuǎn)型成為一個管理人員。
不過，從專家人才轉(zhuǎn)型成為管理者的時候，有三件事情需要注意。
第一，新管理者常喜歡自己干，而不是讓團隊一起干。
因為他享受這種英雄的感覺，享受解決問題帶來的快樂感覺。但真正的管理者是要通過他人來拿結(jié)果，管理者要學會讓團隊一起干，而不是自己一個人干。
第二，新管理者常不會做員工輔導。
你要知道怎么去訓練員工，怎么去做業(yè)務上的指導，做教練跟做選手是不一樣的，就像做導演跟做演員是不一樣的一樣，要從一個演員轉(zhuǎn)型成為導演。
圖片來源：三板斧私教坊01期
第三，分工和授權(quán)。
新管理者往往知道如何把事情搞對，但是不懂得把工作分成模塊，不了解每個員工擅長做什么，中間怎么管控等。
在阿里會特別關(guān)注這件事情，當有新的管理者誕生時，管理者的上級需要在早期幫助他做好分工和授權(quán)。讓他學會成為管理者要放手給員工，并給他完整的培訓和指導。
② 用“人才復盤的九宮格”做人才盤點
阿里每年會有兩期的人才盤點，一次是年中，大概8月到9月；另一次是每年公司做完了績效考核的3月份和4月份，為未來人才的發(fā)展，乃至新年所有員工的變化作出準備工作。
做人才盤點有兩個象限的工具，是人才的KPI績效與人才潛能發(fā)展，也就是這個人未來的發(fā)展性?？冃П容^客觀，潛能相對主觀，潛能是由主管和政委給他打的。
這兩個象限各自分為高中低，于是形成了三個不同的象限，加起來一共九個不同的模塊，高績效、中績效、低績效、高潛能、中潛能、低潛能。
比如績效很高、潛力也很高，或者是績效不高、中等潛能等等。
在這里我要強調(diào)，你要把所有的人分到這個象限內(nèi)，但不要把所有人分到同一個模塊，要保證每個模塊都有員工，每個模塊大約有10%的人。
這樣在復盤的時候，你就大概知道了每個員工在什么位置，然后分門別類地管理。
潛能和績效這兩者有一個管理法則：
潛能越高的人，越要多給他培訓和成長，他的潛能就會源源不斷的發(fā)展，所以要留出專門的時間對他做好輔導和成長。
績效越高的人，往往越是需要打仗，而且要打勝仗，反復地證明自己。所以這兩者你一定要做好平衡。
③ 關(guān)鍵人員要素的可惜離職率
什么是可惜離職率呢？
在人才盤點中有三個象限是公司里面最核心的人才，占到整個人才比例的30%左右，你要把他們單獨拿出來做分析、做判斷。
那么究竟是哪三種人是最核心的人才呢？
第一種就是高績效高潛力的人。這樣的人是公司重點培養(yǎng)的對象，可能成為明日之星。
第二種是高績效中潛力的人。這樣的人績效非常高，而且會發(fā)展的越來越好，雖然潛能稍微慢一點點，但是依然可以被挖掘。
對于這樣的人，管理者要花點精力，因為高績效高潛力的人往往是自我驅(qū)動力極強的人，而高績效低中潛力的人是需要管理者去推一把的。
第三種是高潛能中績效的人。這樣的人潛能非常不錯，但是此時此刻績效還不夠。同樣，作為管理者你要在資源上、任務安排中要特別關(guān)注，要多給他機會。
這三種人的人數(shù)加起來占人才整體的30%，但卻會占到整個團隊績效價值的百分之七八十以上，所以對于管理者來說，這三種人特別重要。
如果一個員工績效也不高，潛能也不高，那這樣的人面臨淘汰是理所當然的。但是一旦我們關(guān)注的上述三種人離職，我們稱之為可惜離職率。既然覺得很可惜，你就要反過來想一想公司的管理出了什么問題。
圖片來源：三板斧私教坊01期
那么做完人才復盤之后，如何做業(yè)務復盤呢？
2.業(yè)務復盤
作為公司的管理者要了解，業(yè)務復盤就是：基于過去，我們的目標達到了沒有，做成了什么，為什么成，做敗了什么，為什么敗，再結(jié)合戰(zhàn)略和愿景去判斷，哪些應該繼續(xù)做，哪些應該停止做，哪些是應該做但還沒有去做。
① 業(yè)務復盤，要有取舍
所謂取，就是指基于復盤得出來的發(fā)展機遇，公司要啟動什么新的核心業(yè)務。
管理者最核心的能力是，你要能看到未來的發(fā)展方向，很多公司的重要戰(zhàn)略，尤其在戰(zhàn)略測試期的時候，并不是由公司的高管發(fā)起的，而是由中層、基層管理者先來思考未來哪些業(yè)務是可以做嘗試的。
講到這里我要給你強調(diào)一個原則：寧可錯誤也不要錯過。
什么是錯誤？就是我們做了這個事情，發(fā)現(xiàn)這事情不行，做不了，或者是這個事情本身沒有價值，這是判斷的問題。
什么是錯過？某些關(guān)鍵的節(jié)點一旦錯過，永遠就沒有機會了。因為任何一個業(yè)務的發(fā)展都有一個黃金機會期，比如說今天再做淘寶直播，應該是沒有什么機會了，因為已經(jīng)快速地發(fā)展到成熟期了。
但是對于中小企業(yè)而言，你可能犯不起那么多的錯誤，所以，我建議你做好業(yè)務復盤，既能明確團隊的長項和弱項，也能在復盤中不斷地精進成長。
② 舍什么
所謂舍，就是去看哪些東西不做了。取和舍都很困難，取你要播種，要耕耘，很長時間才能看到收獲。而舍更加困難，因為舍是要割肉。
在阿里巴巴的發(fā)展歷史中，有一些業(yè)務不得不被割舍掉。比如一淘網(wǎng)、比如來往，那就是在做業(yè)務復盤中所做出的決定。
但這里我提醒的是，并不是發(fā)展得不好的業(yè)務就要馬上舍，要基于未來去考量到底如何做。
這里我舉一個例子。
阿里云的業(yè)務從2008年啟動，一直到2013年，每年都會虧很多的錢，當時的負責人王堅院士頂著巨大的壓力在堅持。
后來傳聞阿里云的業(yè)務要被砍掉的時候，馬云明確地說：“阿里云業(yè)務是阿里巴巴的未來，阿里巴巴會堅持做這個事情?！?/p>
③ 業(yè)務辯證
什么是業(yè)務辨證呢？就是在業(yè)務調(diào)整過程中，人跟人、人跟業(yè)務等如何更好的配合。
因為隨著時代的發(fā)展，市場的發(fā)展，內(nèi)部團隊的進步，每過一段時間你都要做業(yè)務的調(diào)整。在業(yè)務調(diào)整的過程中，人和人的配合，事情和事情的配合都顯得格外重要。
在這里也給你講述三個在阿里巴巴業(yè)務辨證中的核心方法。
第一種叫：分封天下
在整個管理的過程中，我們會發(fā)現(xiàn)，阿里有一個業(yè)務不停地往前分的過程，最早有了淘寶，淘寶有個業(yè)務板塊是支付板塊，就是支付寶，支付寶又獨立出來發(fā)展，到如今長得更大。
在2008年，阿里把淘寶分成了三個模塊，分別是淘寶、一淘網(wǎng)，以及淘寶商城。再后來淘寶又分出了一個業(yè)務叫聚劃算。
總的來說，公司的業(yè)務線變成公司的子公司，獨立發(fā)展才能長大，這是一個秘訣。業(yè)務劃分成獨立公司發(fā)展，每個業(yè)務都能長得很大。
第二種叫：合縱連橫
天下分完之后，在一定的時間點，你發(fā)現(xiàn)業(yè)務的分會出問題，因為大家各自為政，在合作中就會出問題。
最典型的是阿里媽媽，阿里媽媽獨立分拆之后，他們要去找自己的廣告平臺，然后要找商家資源。
后來淘寶天貓發(fā)展起來之后，我們發(fā)現(xiàn)淘寶本身就是一個平臺。國外的電商是以各個獨立的電商平臺作為基礎(chǔ)的，而中國的電商卻是以淘寶平臺為基礎(chǔ)。
但是要做出完整的機制、運營邏輯和平臺，作為讓大家生存發(fā)展的基礎(chǔ)。
于是阿里巴巴做了一個合的動作，說服當年的吳永明，把所有淘寶、阿里媽媽的業(yè)務重新塞回淘寶，以淘寶為唯一的核心。
阿里媽媽回歸淘寶之后，自然在淘寶的發(fā)展中找到了自己的商業(yè)模式，同時也找到了以阿里巴巴為中心的平臺的模型。
所以說，天下大事，分久必合，合久必分。
第三種叫：業(yè)務協(xié)同
很多業(yè)務之間是有相關(guān)性的，我們在分門別類單獨管理的時候，可能會出現(xiàn)問題，但是如果把這些業(yè)務串聯(lián)起來，就可能會發(fā)揮更好的作用。
圖片來源：三板斧私教坊01期
釘釘就是典型的業(yè)務代表。釘釘有非常多關(guān)鍵流程和來回辯證的方法，最早期釘釘?shù)膱F隊來自“來往”團隊，（“來往”為阿里巴巴旗下社交軟件）。
當“來往”業(yè)務發(fā)展受挫時，有一群人以無招（原釘釘CEO，現(xiàn)逍遙子助理）作為領(lǐng)導者，他們依然愿意在社交領(lǐng)域探索，做出價值、做出貢獻。
最終他們孵化了一個釘釘平臺。
釘釘實現(xiàn)了從最早的人與人社交轉(zhuǎn)換到公司的社交，發(fā)展到公司管理、企業(yè)數(shù)據(jù)化的快速發(fā)展的辯證機會。
馬云說，“通過成就他人來成就自己的人，就是管理者。管理者不僅自己把事情做對，而且可以帶著團隊做成”。
好的管理總是相似的，不好的管理各有各的不幸。阿里巴巴的三板斧無疑是被驗證過的好管理。
天機老師作為阿里巴巴O2O事業(yè)部原負責人，親手用阿里的三板斧落地了逍遙子業(yè)務并取得巨大成功。
基于此，天機老師萃取出了一套訓戰(zhàn)結(jié)合的三板斧理論，并補充了企業(yè)實踐案例，形成了一套可復制、可驗證、可落地的訓戰(zhàn)體系。
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