分享嘉賓：徐益峰，首席組織官合伙人。 注：筆記俠為內(nèi)容合作方，本文經(jīng)主辦方授權(quán)發(fā)布。
組織管理
對于一個團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者來說，如果想打造一支高績效團(tuán)隊(duì)，只擁有個人領(lǐng)導(dǎo)力還不夠，還有另外五個要素非常重要，分別是：目標(biāo)、分工、機(jī)制、溝通、關(guān)系。
它們共同構(gòu)成了團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的6個關(guān)鍵要素。
一、目標(biāo)
目標(biāo)包含三個方面：外部/客戶驅(qū)動；鏈接公司的愿景和戰(zhàn)略；將目標(biāo)有效分解到團(tuán)隊(duì)及個人。
關(guān)于目標(biāo)管理，分享兩個工具給大家。
1.OGSM法
OGSM中的O指的是中長期目標(biāo)（3-5年），G是指未來1年的短期目標(biāo)；S是指策略（需要回答“Where to Play”和“How to Win”兩個關(guān)鍵問題）；M則是指相應(yīng)的衡量指標(biāo)。
“目標(biāo)”最難的是通過怎樣的選擇得以實(shí)現(xiàn)。戰(zhàn)略就是選擇。在資源和人才都有限的前提下，選擇做什么不做什么，通過怎樣的衡量指標(biāo)證明你做到了，就組成了OGSM。
2.OKR法
OKR的“O”和“KR”分別指目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果，也是目標(biāo)管理方式的一種。OKR更適用于業(yè)務(wù)戰(zhàn)略探索/迭代期。
需要提醒的是：不要唯工具論。OGSM有點(diǎn)像山峰戰(zhàn)略，自上而下為主；OKR則鼓勵所有人都去探索方向，因?yàn)橛袝r一號位也不一定清楚何謂正確的方向，一般調(diào)整也更為頻繁。
但兩者都是目標(biāo)管理工具。企業(yè)只需按照企業(yè)發(fā)展階段和團(tuán)隊(duì)的偏好，選用一個合適的就行，不要將太多時間陷在工具之爭。
二、個人領(lǐng)導(dǎo)力
個人領(lǐng)導(dǎo)力是引領(lǐng)眾人去從未去過的地方的能力，是一個生命影響另一個生命的過程。
個人領(lǐng)導(dǎo)力通常包含“六力”——感召力、學(xué)習(xí)力、決策力、組織力、教導(dǎo)力和執(zhí)行力。大家可以回看上一篇（真正的領(lǐng)導(dǎo)力，就是引領(lǐng)眾人）
三、分工
1.組織設(shè)計(jì)
第一，組織設(shè)計(jì)匹配業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。
不同的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略匹配的組織形態(tài)不一樣。比如有的公司所有業(yè)務(wù)就是基于一個APP，獲客、轉(zhuǎn)化，即可實(shí)現(xiàn)商業(yè)成功，整個價值鏈較短，組織架構(gòu)相對簡單。
如果是實(shí)體行業(yè)，特別是自建供應(yīng)鏈的，或者做全球化業(yè)務(wù)，整個組織設(shè)計(jì)就會復(fù)雜很多。
第二，橫向協(xié)同，縱向分工。
橫向分工靠流程，縱向分工看層級。
早期的小米公司從一號位到員工只有三層，是扁平化組織的代表；字節(jié)跳動從一線員工到CEO可能已經(jīng)有7、8級，已經(jīng)和國際大公司沒有區(qū)別了。
組織不是越扁平一定越好。扁平化帶來好處的同時會帶來很多問題，比如說沒有空間發(fā)展人才構(gòu)建梯隊(duì)；另外如果一個人要有效管理幾十上百人，也根本不可能。
很多創(chuàng)業(yè)公司早期按職能劃分即可，不需要過早學(xué)大企業(yè)的事業(yè)部或矩陣式管理架構(gòu)。小車配大馬，往往得不償失。
所以組織設(shè)計(jì)一定和業(yè)務(wù)發(fā)展階段、發(fā)展模式高度相關(guān)。
第三，所有貢獻(xiàn)緊密連接公司目標(biāo)，也就是客戶價值創(chuàng)造。
2.企業(yè)流程
① 流程的重要性
大量創(chuàng)業(yè)公司忽略流程，僅關(guān)注部門，為什么很多互聯(lián)網(wǎng)公司都不關(guān)注流程？因?yàn)樗麄兺ǔＳ袀€叫運(yùn)營的崗位在以“人肉”的方式走流程，所有的活找不到人干，交給運(yùn)營看一下，手動把工作流程串起來。
部門墻怎么來的？就是因?yàn)闄M向沒有拉通。僅僅依靠縱向反映和解決問題，任何事都要通過找CEO拍板，效率太低。
企業(yè)完成快速增長后開始需要提升效率時流程梳理工作就避不開了。如果有橫向流程，KPI會很清晰。下一步誰做什么動作，怎么才叫做好，如何從一個部門流轉(zhuǎn)到另一個部門，這個步驟也是公司上臺階跨不過的坎。特別當(dāng)多業(yè)務(wù)之后，沒有流程是不可想象的。
② 流程的類別
流程也分好幾類，比如，適合SaaS企業(yè)（軟件即服務(wù)）的通用主業(yè)務(wù)流程主要有三大類：IPD（產(chǎn)品研發(fā)）、LTC（銷售/從線索到回款）、ITR（從問題到解決）。再補(bǔ)充一些管理流程、支持流程，就構(gòu)成了公司的流程系統(tǒng)。
③ 流程制定和落地過程常見問題
第一，流程功能不清晰。
有些職能部門為了證明自己的價值，經(jīng)常發(fā)起一些流程；而另外一個職能部門會發(fā)起另一些類似流程，如果將它們放到一起的話會發(fā)現(xiàn)相互矛盾。原因是并未從功能出發(fā)考慮如何制定流程。往往把簡單的事情復(fù)雜化。
第二，各團(tuán)隊(duì)之間互不通氣，閉門造車，缺乏“用戶”視角。
流程制定一般由跨部門組成的協(xié)同小組， 特別是把用戶也納入才不會閉門造車。
比如質(zhì)檢流程，至少生產(chǎn)部門的人是流程使用者，需要參與流程制定。因?yàn)楫a(chǎn)品質(zhì)量不是檢查出來的，而是生產(chǎn)出來的。
第三，未明確流程負(fù)責(zé)人，無人為后續(xù)的持續(xù)迭代優(yōu)化工作負(fù)責(zé)。
很多人以為流程發(fā)布完，工作就做完了，其實(shí)最后系統(tǒng)里堆了一堆流程，后來的人不知道用哪個好。
所以，實(shí)際上還需要有專門的流程負(fù)責(zé)人需要關(guān)注流程的更新和優(yōu)化，他需要為這個結(jié)果負(fù)責(zé)。
環(huán)境在變，流程也必須要變。
第四，把所有問題的解決都“押寶”在流程的制定上。
流程本身沒有什么神秘的，也不需要過度神話流程型組織。你去麥當(dāng)勞、星巴克消費(fèi)、去銀行柜臺辦事，到處都有流程在指導(dǎo)店員工作。
流程目的是為了高效、可復(fù)制、可持續(xù)優(yōu)化。用于培訓(xùn)也方便，來了新人介紹清楚流程，大家也就明白工作是如何開展的了。
3.組織設(shè)計(jì)
組織設(shè)計(jì)的六個考慮維度：任務(wù)流程、人才選育用留、績效激勵、工具技術(shù)設(shè)備、數(shù)據(jù)信息、架構(gòu)決策。
光看任務(wù)流程不夠，你要看人才選育用留，有時候不是流程問題，是人的問題。整天在流程上做文章，還不如花點(diǎn)時間提升人的能力。
有時候不是人的問題，是績效激勵沒有到位，卻又希望大家自驅(qū)動，不太現(xiàn)實(shí)。我們要從正常的人性出發(fā)，思考怎樣的獎懲機(jī)制能夠鼓勵先進(jìn)，鞭策后進(jìn)。
如果你的組織架構(gòu)是矩陣式，矩陣式就是雙線匯報(bào)，既匯報(bào)給職能，也匯報(bào)給業(yè)務(wù)。雙線匯報(bào)最難的就是在節(jié)點(diǎn)上的那個人。
以HR為例，到底是按照老板的要求，嚴(yán)格按照標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行高質(zhì)量招聘，還是按照業(yè)務(wù)的要求快速招到人才？
如果用得好，矩陣式會比BU制更有可能平衡短期和長期利益的一種方式。BU制（以業(yè)務(wù)單元獨(dú)立核算成本）容易短期結(jié)果導(dǎo)向，你的年終獎基礎(chǔ)按照當(dāng)年目標(biāo)達(dá)成率給的，為什么要考慮長期呢。
蘋果公司到今天都是職能制，沒有手機(jī)事業(yè)部、電腦事業(yè)部、平板事業(yè)部，為什么？因?yàn)槁毮苤瓶梢员ＷC各個職能都可以無顧慮地堅(jiān)持最高標(biāo)準(zhǔn)，把正確的事做對。
蘋果用了一個看似很“傳統(tǒng)”的組織架構(gòu)，持續(xù)保持優(yōu)秀，產(chǎn)出最優(yōu)秀的產(chǎn)品。賺取到行業(yè)80%以上的利潤，效率極高。
這就是架構(gòu)、流程、分工、決策機(jī)制的不同，導(dǎo)致結(jié)果不一樣。
四、機(jī)制
涉及團(tuán)隊(duì)的工作機(jī)制很多。這里僅列出幾個常用的機(jī)制。
1.目標(biāo)及戰(zhàn)略生成機(jī)制
年度目標(biāo)怎么產(chǎn)生？用OGSM或OKR法都可以。
2.戰(zhàn)略組織協(xié)同機(jī)制
大家定戰(zhàn)略、目標(biāo)的時候慷慨激昂，但有沒有想過怎樣的組織能力和文化才能支撐這個戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)？其實(shí)拍腦袋不難，組織如何實(shí)現(xiàn)才是關(guān)鍵。
3.會議及決策機(jī)制
高管的大部分時間都在開會，如何有效開會很重要。不是說把會議進(jìn)行分類，就能開好會了。清晰會議目的、原則、溝通方式、決策機(jī)制，會后跟進(jìn)缺一不可。
4.績效管理&激勵機(jī)制
績效管理很重要，很多公司只是每半年打一個績效，中間沒有任何管理動作，這不叫績效管理機(jī)制，只是一個績效考核行為。
績效管理要遵循PDCA，定計(jì)劃、日常跟蹤反饋、階段性做評價、激勵績效，才形成績效考核的閉環(huán)。
5.OKR復(fù)盤機(jī)制
定期做復(fù)盤，復(fù)盤之后持續(xù)改進(jìn)。復(fù)盤必須要直擊靈魂，不痛不癢的復(fù)盤是沒有意義的。
你有沒有認(rèn)真反思，一件事沒做成主觀原因、客觀原因分別是什么，你哪些地方可以做得更好，大家能不能給一個誠實(shí)的反饋，這些才能形成機(jī)制。
五、溝通
積極傾聽、有效表達(dá)、有效反饋、提問能力、提案能力、跨部門協(xié)作和沖突管理能力，這些都是溝通的范疇。只要工作是和人打交道，無論是與內(nèi)部還是外部溝通，這些技能都需要去練。
1.溝通漏斗
溝通的難點(diǎn)源于存在溝通漏斗，為什么人需要溝通，同樣的話反復(fù)好多次別人才會記住，因?yàn)樾畔鬟f是一步步失真的。
心里想的是100%，說出來變80%，為什么會這樣？表達(dá)能力不行是一種，還有表達(dá)太委婉，不愿意把話講透，而是讓對方去悟。
為什么說出來后，對方聽到的又打折了呢？可能沒有講清楚，對方可能理解錯誤了。
為什么聽到和聽懂之間又有損失呢？可能對方?jīng)]有背景知識，比如你IT，我是銷售，我真不明白你在講啥。
為什么聽到了行動又會打折？知道了不一定做得到，能力或意愿都可能是個問題，也可能是激勵機(jī)制沒有到位，所以聽懂了也不執(zhí)行。
這就是為什么需要提高溝通能力，盡量要減少失真。
2.溝通技能
① 傾聽
想真正理解對方，傾聽能力很重要。你上次傾聽是什么時候？過程中忍住不說話是什么時候？
② 表達(dá)
這里有兩層含義：表達(dá)能力和表達(dá)意愿。想到了可能也不敢講，所以沒有百分之百傳遞出來你想的東西。
③ 提問能力
直接給指令有時候并不能激發(fā)人的行動。通過好的問題來激發(fā)人的思考，而不是直接給答案。
④ 反饋
反饋很重要。一個及時的正面反饋或者建設(shè)性反饋，或許能改變一個人的工作狀態(tài)和結(jié)果。
很多人在反饋時很喜歡用一個詞“但是”。你應(yīng)該把“但是”之后的內(nèi)容分開反饋。
這次做得好就告訴什么事情做得好，對公司的影響是什么。下次這個事情做得不好，就說這個事情沒做好。
三明治式的反饋，貌似減少了反饋者的壓力，但實(shí)際上起到的是反面效果。
3.行為方式模型
行為方式模式包括所見所聞、主觀臆斷、形成感受、展開行為。
我們很多時候從第一步到第四步這個過程中，“快進(jìn)了”主觀臆斷和形成感受這兩個動作，很多矛盾就是這么引起的。你根本不知道對方的原因，只是基于你的經(jīng)驗(yàn)就快速做出結(jié)論。
如果你能把這些過程透明化就會有不同結(jié)果。這個技能叫做探詢，比如這個事情我是這么看的，也講出為什么這么看。你的結(jié)論和我的結(jié)論不一樣，也可以講一講你是怎么分析出來的。
要探詢對方背后如何思考，就是把第二步和第三步透明化，這是很重要的促進(jìn)互相理解的過程，很多跨部門協(xié)作的矛盾就可以消除。
4.跨部門協(xié)同
跨部門協(xié)作困難的原因有很多，認(rèn)知的差異，溝通能力的差異，價值觀的差異，風(fēng)格差異都會產(chǎn)生矛盾。
① 提升跨部門協(xié)作的心法
第一，探尋需求，知彼解己。
比如你看到這個事情，可以說“我觀察到你情緒很大，能不能講一講背后是什么原因？”溝通的事情，你先去理解對方，對方自然而然愿意花時間理解你，這就是姿態(tài)問題。
第二，對齊目標(biāo)，雙贏思維。
跨部門目標(biāo)不對齊很正常，大家能不能站高一級想問題，不要用部門目標(biāo)，而是考慮公司需要實(shí)現(xiàn)什么目標(biāo)，我們兩個如何配合才能讓公司目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的更好。
如果部門之間需要相配合做事，至少需要具備雙贏思維，配合完之后對你我的結(jié)果都有益處。而不是說為了好的KPI逼著你做一些傷害利益的事情，最后對方就無法有效配合。
第三，共識方案，統(tǒng)合綜效。
只要你不堅(jiān)持認(rèn)為方案想法是唯一正確的，愿意開放式地聽一下人家的想法，就可以找到更好的方法。我們叫做“第三方案”-既不是你的想法，也不是我的想法，而是通過充分討論溝通后產(chǎn)出的更好的方案。
不要總是覺得你掌握的才是真理。很多人都掌握了真理的一部分，你需要花時間去傾聽，讓拼圖越來越清晰和全面，這樣才容易找到更好的解決方案。
② 如何有效探尋雙方需求？
第一步，運(yùn)用同理心傾聽和理解他人。
你講你的感受是比較安全的，比較客觀的，不要給評價，覺得這樣做感受是什么，它不一定是個事實(shí)，但我的感受很重要。這樣做缺少功德，這就是評價，這樣做給我的感受是什么，它就是我的感受。
第二步，先去理解對方之后，一旦對方被理解，你就能以尊重態(tài)度尋求他人理解，陳述你自己的觀點(diǎn)：“我想要……”“根據(jù)我的經(jīng)驗(yàn)，我認(rèn)為……”“我更傾向于……”“謝謝你分享我的想法，你愿意聽聽我的觀點(diǎn)嗎？”
只要你做完傾聽之后，先做這個動作，對方也一定會這樣回報(bào)你的，人和人之間就是這樣相互相處的。
雙贏思維最難的是平衡勇氣和體諒，就要敢講出來，也要有同理心去理解對方，很多人特別有勇氣，告訴對方自己的訴求是什么，但缺少了體諒，談不成事情。
有意愿不一定有能力，有能力不一定有意愿，所以平衡好這兩者還挺難的。太多事情沒有唯一正確答案的，也沒有唯一正確的方法。
很多時候，吵架的原因是我和你的想法不一樣，你想說服我，我也想說服你，到最后不歡而散。
如果站高一層看問題，難道大家不都是想讓公司結(jié)果更好嗎？知己解彼，才能形成雙贏。
六、關(guān)系
這里說的“關(guān)系”主要指信任關(guān)系的建立。
為何很多創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的老團(tuán)隊(duì)成員關(guān)系非常好，因?yàn)橐黄鹂高^槍，一起打過仗。相互信任度非常高。
但很多團(tuán)隊(duì)發(fā)展停滯的原因恰恰就是因?yàn)槔系膱F(tuán)隊(duì)成員關(guān)系太好了，新來的人融不進(jìn)來。因?yàn)槿狈Ρ匾男湃危铣蓡T看著新人踩坑也不告訴他。
而新來的人特別積極，要證明自己牛逼，就踩坑里了，老板覺得這個人太差就開除了，下次老板又想到一個，花高薪挖來一個高管，然后重復(fù)同樣悲慘的故事。
怎么破？
1.構(gòu)建信任的兩個核心要素
一個人品格特別好，無私無畏，但溝通能力為零，那也沒什么用；一個人能力特別強(qiáng)，品格特別不好，就會有負(fù)面作用。
所以品格和能力都很重要，品格需長時間培養(yǎng)，能力是可以鍛造的。
2.喬哈里視窗
如何增加信任關(guān)系？這里給大家介紹一個工具：喬哈里視窗。它把一個人的情況分成四個象限：
公開象限都是公開信息，自己和別人都知道；
隱私象限是自己知道，別人不知道的部分。通過自我介紹人生歷程將隱私象限縮小，讓他人不知道的東西變少，就是增加信任的一個動作；
盲點(diǎn)象限里你看不到自己的問題，但別人都知道；從盲點(diǎn)象限到公開象限， 可以通過懇請反饋實(shí)現(xiàn)。中國人大多不喜歡給反饋，而喜歡讓別人悟。通過反饋動作，好的及時得到表揚(yáng)，做得不對被及時告知。
潛能象限是你自己和別人都不知道。
縮小其他象限，把公開象限變大。當(dāng)一個人越公開時，越容易獲得對方信任。
我為什么不推薦“批評和自我批評”的方式？因?yàn)榇蠹叶枷胫o對方面子，很容易做得敷衍，最后往往變成一個形式主義。
3.情感賬戶
情感賬戶是《高效能人士的七個習(xí)慣》里構(gòu)建信任關(guān)系的工具。人家愿意支持或配合你，一定是你做了很多事情建立了雙方的信任關(guān)系，對方才會在你需要時提供幫助。
這是日積月累的情感銀行，關(guān)鍵時候就用得起來。很多信任關(guān)系是來自于反復(fù)做存錢的事情，慢慢積累。到關(guān)鍵時候，哪怕偶爾提個款（尋求幫助），也不會對信任造成極大傷害，因?yàn)槟愦媪撕芏唷板X”。
以上對團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力六大要素做了簡單、全面的介紹。真正能實(shí)現(xiàn)高績效的團(tuán)隊(duì)leader，都會在這六個要素層面將動作做對。希望對你帶來一些啟發(fā)。
*文章為作者獨(dú)立觀點(diǎn)，不代表筆記俠立場。
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