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員工有獻(xiàn)計(jì)權(quán)，領(lǐng)導(dǎo)有決策權(quán)。而我們大多數(shù)人在與領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行溝通時，僅僅給領(lǐng)導(dǎo)提供單選題，等于是“逼”領(lǐng)導(dǎo)做決策。

作者：北冥魚

來源：舵舟（ID：duozhou001）【整理摘編：時英平】

這幾天跟有個朋友聊天，他是個部門負(fù)責(zé)人，他說老板遲遲不做決策，以至于沒法推進(jìn)工作，當(dāng)他去找老板的時候，老板要么說等等，要么說“這事情你自己定”。

時間一久，老板也是一頭霧水，說“我不是不決策，我不知道什么時候需要我做決策”，有時又說“希望團(tuán)隊(duì)能給出清晰明確的指示，該下決策了”。

這位負(fù)責(zé)人一臉懵，抱怨說老板要么很隨意做決策，要么不做決策，不拍板，自己是沒法往前推進(jìn)工作的，整個團(tuán)隊(duì)很痛苦，也在等老板的指令。

這讓人想起來管理學(xué)上有個“布利丹效應(yīng)”。

14世紀(jì)法國經(jīng)院哲學(xué)家布利丹，在一次討論自由問題時講了這樣一個寓言故事：一頭饑餓至極的毛驢，站在兩捆完全相同的草料中間，可是它卻始終猶豫不決，不知道應(yīng)該先吃哪一捆才好，結(jié)果活活被餓死了。

由這個寓言故事形成的成語“布利丹驢”，被人們用來喻指那些優(yōu)柔寡斷的人。后來，人們常把決策中猶豫不決、難作決定的現(xiàn)象稱為“布利丹效應(yīng)”。

“布利丹效應(yīng)”有三大特點(diǎn)：

第一，追求最優(yōu)，這樣往往會一再喪失機(jī)遇；
第二，最亂，情緒亂、思維亂，選擇的標(biāo)準(zhǔn)亂；
第三，最慢，問題的發(fā)現(xiàn)慢，決策慢，執(zhí)行慢。

這也導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)不那么爽快做出決策。

決策者、企業(yè)經(jīng)營者要學(xué)會避免“布利丹效應(yīng)”。那是什么導(dǎo)致我們?nèi)狈Q斷力，什么讓我們決策不前呢？

當(dāng)團(tuán)隊(duì)抱怨領(lǐng)導(dǎo)不做決策，他又是在說什么？

01、領(lǐng)導(dǎo)不做決策，員工是在說什么？

員工希望由領(lǐng)導(dǎo)來做決策，首先是因?yàn)樵诳茖又频目刂菩徒M織中，有著嚴(yán)密的分工。

按照科層制理論提出者韋伯的理想化描述，科層制的組織結(jié)構(gòu)呈金字塔形，分為高層管理、中層管理和基層管理。

高層是組織負(fù)責(zé)人，其職能是決策；
中層是行政官員，主要職能是貫徹決策；
下層是一般工作人員，主要職能是實(shí)施決策，也就是執(zhí)行。

這樣的組織，目標(biāo)是通過頂層規(guī)劃后，再層層下達(dá)指令傳達(dá)下來，下屬只需墨守成規(guī)，照章辦事。

在工業(yè)社會，科層管理的精確性、穩(wěn)定性、紀(jì)律性和可靠性，都優(yōu)于其他組織模式。在歷史上，科層制是先進(jìn)的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)。

然而，這種管理模型缺點(diǎn)也是顯而易見的，比如面臨決策上的遲鈍。

英國A·J·S公司副總裁普希爾提出，再好的決策也經(jīng)不起拖延，思慮太多，會阻礙迅速做出決策。這被稱為“普希爾定律”。

換句話說，凡是行業(yè)領(lǐng)跑者，都具有迅速做出一項(xiàng)正確決策的能力；思慮太多，會阻礙迅速做出決策。用中國古代的一個成語概括就是“兵貴神速”。

遺憾的是，今天80%以上的組織架構(gòu)，還是科層制組織形式。

其次，團(tuán)隊(duì)不愿意深度思考，甩鍋，怕?lián)?zé)。

今天很多決策都是創(chuàng)新性決策，要敢于冒險(xiǎn)敢于創(chuàng)新。特別是隨著企業(yè)做大做強(qiáng)，人們會越發(fā)保守，企業(yè)掙的錢越來越多，資源越來越多，但往往在做決策時卻更加前怕狼后怕虎。

決策需要分析，需要直覺，需要勇氣，更需要用心，需要深度思考。

員工懶于做決策，而把“做正確的事”拱手讓領(lǐng)導(dǎo)來決定，自己寧愿去“正確地做事”，還有怕?lián)?zé)的可能。

所以，對于領(lǐng)導(dǎo)者來說，只要時機(jī)適合，應(yīng)盡可能授權(quán)讓下屬做決策。

特別是一般日常性決策，即使可能出現(xiàn)不滿意的結(jié)果但又無礙于組織目標(biāo)，這時領(lǐng)導(dǎo)一定要做到坦率大方，而不是指責(zé)發(fā)難，否則只會進(jìn)一步造成員工逃避決策責(zé)任。

02、領(lǐng)導(dǎo)不做決策，領(lǐng)導(dǎo)是在說什么？

企業(yè)的重要決策存在著高風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)橐粋€重要決策稍有不慎，可能滿盤皆輸，可能導(dǎo)致一家企業(yè)的毀滅。杜拉克提出，管理者的任務(wù)繁多，“決策”是管理者特有的任務(wù)，有效的管理者，做的是有效的決策。

當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)不做決策，他又是在暗示什么呢？

首先，你給的信息，不足以讓他快速做出決策。

領(lǐng)導(dǎo)最重要的工作就是做決策，決策即選擇，從多個方案中選擇最優(yōu)方案。

做決策時通常有兩種方式：一種是憑借過往的經(jīng)驗(yàn)、直覺以及潛意識做決策，利用這種方式可迅速做出決策；另一種是將一些信息和數(shù)據(jù)等作為基礎(chǔ)，進(jìn)行邏輯推理，最后再做出決策。

杜拉克說：“一項(xiàng)不符合邊界條件的決策，肯定是無效和不適當(dāng)?shù)臎Q策?！?/section>

所以，優(yōu)秀的下屬不僅能提供多個解決方案，還能解釋清楚不同方案之間的優(yōu)劣勢，盡可能把信息鋪全，收集好，做SWOT分析，做到有理有據(jù)。

員工有獻(xiàn)計(jì)權(quán)，領(lǐng)導(dǎo)有決策權(quán)。

而我們大多數(shù)人在與領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行溝通時，僅僅給領(lǐng)導(dǎo)提供單選題，等于是“逼”領(lǐng)導(dǎo)做決策。

如果是簡單地讓領(lǐng)導(dǎo)回答“做”還是“不做”，Yes or No，領(lǐng)導(dǎo)自然不會輕易給出結(jié)論。

所以，在和領(lǐng)導(dǎo)溝通時，盡可能提供多種方案的選擇題，而不是簡單的問答題。

其次，領(lǐng)導(dǎo)請你來，不是讓你只做執(zhí)行。

即便如此，領(lǐng)導(dǎo)也不會回答所有的選擇題和問答題。換句話說，領(lǐng)導(dǎo)請你來，是要讓你給出專業(yè)的判斷，將你的專業(yè)知識與決策權(quán)結(jié)合起來。

如果領(lǐng)導(dǎo)每天要做成千上萬個決策，事事都要領(lǐng)導(dǎo)判斷，等于是把工作交給領(lǐng)導(dǎo)完成，領(lǐng)導(dǎo)會覺得你沒有能力。

而且，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)說“你們定”，一種是領(lǐng)導(dǎo)沒想清楚應(yīng)該怎么定，更大的可能是領(lǐng)導(dǎo)在考驗(yàn)我們的決策能力。

硅谷著名網(wǎng)紅企業(yè)奈飛創(chuàng)始人哈斯廷斯說：我為自己做更少的決策而驕傲，而不是做盡可能多的決策，要給員工創(chuàng)造這樣一種感覺，即我希望在公司有所作為，并且堅(jiān)信自己能有所作為，如果有什么能讓管理者感到興奮，那就是團(tuán)隊(duì)其他人有所作為，而你已經(jīng)找到了這個人，要找到這樣的人，你必須有極高的要求。

就是說，組織要盡可能地讓團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人來做盡可能多的決策。

我在研究硅谷大廠的組織架構(gòu)時發(fā)現(xiàn)，蘋果公司是唯一的以功能專長為中心的組織架構(gòu)。

蘋果公司的管理者是那些在各自領(lǐng)域擁有深厚專業(yè)知識的領(lǐng)導(dǎo)者，而不是傳統(tǒng)意義上的經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)。換句話說，蘋果不是一家總經(jīng)理監(jiān)督經(jīng)理的公司，而是一家由專家領(lǐng)導(dǎo)專家的公司。

所以，在某個領(lǐng)域擁有最多專業(yè)知識和經(jīng)驗(yàn)的人，擁有該領(lǐng)域的管理決策權(quán)。

這能讓擁有開闊視野的老板與具備專業(yè)知識的團(tuán)隊(duì)共同來做高質(zhì)量的決策。

03、如何讓老板與團(tuán)隊(duì)共同決策？

1.最好的決策一定是在過程中產(chǎn)生的

美國莊臣公司總經(jīng)理詹姆士·波克研究后提出，只有在爭辯過程中，才可能誕生最好的主意和最好的決策。

一項(xiàng)有效的決策必然是在“議論紛紛”的基礎(chǔ)上做成的，要鼓勵不同意見，從諫如流，而不是在“眾口一詞”的基礎(chǔ)上做成的。

也就是說，為了避免決策質(zhì)量低下，最好的決策一定是在自由討論的過程中產(chǎn)生的。這也被稱為“波克定理”。

2.最好的決策一定是員工共同參與的決策

面對決策的種種難題，公司人力團(tuán)隊(duì)的解決方案是一定要把職責(zé)清晰起來，重新搞起了組織架構(gòu)梳理職責(zé)，哪些決策歸哪一級，試圖分得清清楚楚。

在變幻莫測的今天，集中決策的概念正變得越來越不合時宜和不切實(shí)際。

其一，科層制是“官本位”的組織架構(gòu)，強(qiáng)調(diào)的是自上而下“發(fā)號施令”的服從。這樣的企業(yè)不會把基層的活力進(jìn)一步釋放和激發(fā)出來。

其二，員工參與決策能提升他們的工作動機(jī)。英特爾歷史上的傳奇CEO安迪·葛洛夫?qū)嵺`后認(rèn)為，員工主動參與的天性可以培育出良好的自我管理能力并提升動機(jī)水平。

杜拉克最偉大的貢獻(xiàn)，在于他構(gòu)想出一種新的管理理念，即“具有人文主義的結(jié)果驅(qū)動型管理”。他認(rèn)為，公司應(yīng)該“建立在對員工信任和尊重的基礎(chǔ)上——而不僅僅是作為獲得利潤的機(jī)器。”

同時，杜拉克還發(fā)現(xiàn)了一個人性的基本特點(diǎn)，即當(dāng)人們?yōu)樾袆勇肪€的選擇做出了貢獻(xiàn)時，就更希望看到它能順利實(shí)現(xiàn)。為此，他敦促公司應(yīng)該針對目標(biāo)征求下屬的意見。

其三，在傳統(tǒng)的組織里，我們的領(lǐng)導(dǎo)離員工越來越遠(yuǎn)，離一線越來越遠(yuǎn)，依靠原有的知識框架和慣性做決策，已經(jīng)越來越不合時宜了。

今天的組織越來越需要“讓聽得見炮火的人”來做決策，更加扁平有效的組織，不是事事老板來決策。

而且，高參與度的工作團(tuán)隊(duì)，往往能以更低的內(nèi)部消耗創(chuàng)造更多的利潤。重要決策需要廣泛參與，才能保證決策被有效執(zhí)行。

這時候團(tuán)隊(duì)需要共同語言，共創(chuàng)目標(biāo)、共同決策、共擔(dān)責(zé)任。

3.最好的決策，需要團(tuán)隊(duì)有共同的語言來完美執(zhí)行

除了過程決策，共同決策，各種想法和信息公開自由地交流，提高決策速度、提升決策質(zhì)量，還有非常重要的一點(diǎn)，即決策是否被堅(jiān)持完美執(zhí)行。

一個決策完美執(zhí)行，離不開共同的語言。

OKR就是這樣的上下級之間的共同語言。它上承戰(zhàn)略，下接任務(wù)，確保組織的戰(zhàn)略落地。

一個完整的OKR體系，讓每個人都能理解“為什么做（why）”，為什么這么決策，目標(biāo)和初心是什么。有了清晰答案之后，員工才能正確決策“做什么（what）”，并制定有效的KR，即“如何做（how）”。

OKR這個管理工具解決了目標(biāo)感不齊、決策周期過長而延誤戰(zhàn)機(jī)的問題，弱化了傳統(tǒng)的官僚式服從和壓迫式的管理。

為了促進(jìn)員工參與，這個管理工具要求兼顧自上而下和自下而上兩種方式設(shè)定目標(biāo)，清晰的業(yè)務(wù)指導(dǎo)，高透明、聚焦、協(xié)同，鼓勵團(tuán)隊(duì)成員之間進(jìn)行協(xié)商，重點(diǎn)突出員工的參與感，喚醒員工的熱忱，挖掘出員工的智慧，極大地提高了員工的工作動機(jī)。

如果這個目標(biāo)管理工具，成為團(tuán)隊(duì)共同的工作語言，就不存在決策難題了。

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