優(yōu)秀，會成為一種習(xí)慣。這是K哥和一些精英大咖接觸下來，總結(jié)出的一個深刻體會。K哥經(jīng)常參與一些行業(yè)交流，過程中也常常會留心觀察一些出色的同行，發(fā)現(xiàn)他們就是能把優(yōu)秀“馴化”成習(xí)慣的人。做程序員時，這些人可以做到首席專家；做管理者時，又能帶領(lǐng)團隊持續(xù)打勝仗；后來自己創(chuàng)業(yè)做老板，他們同樣可以把公司經(jīng)營得有聲有色，風(fēng)生水起。
這些人為什么可以持續(xù)優(yōu)秀，不斷成功？一個極其重要的原因，就是他們都構(gòu)建了屬于自己的“體系”，換句話說，這些人無論在思考上，還是在行為上，都構(gòu)建了一套既適合自己，也適配工作，且行之有效的個人“范式”。而是否擁有這種“體系”，很大程度上可以影響一個人未來事業(yè)的走向和發(fā)展空間。尤其對35歲以上的職場人來說，更是如此。今天K哥就和大家聊聊35+應(yīng)該具備的“體系”。【整理摘編：時英平】
01、深度思考：具備一針捅破天的洞察力
稻盛和夫說過，比勤奮更能拉開人生差距的是深度思考。理查德·保羅在《思辨與立場》一書中也曾表示，低質(zhì)量的思考會導(dǎo)致低質(zhì)量的生活。那么，什么才是深度、高質(zhì)量的思考呢？卡爾.紐波特，在他的暢銷書《深度思考》中，下了這樣一個定義：無干擾狀態(tài)下專注進行職業(yè)活動，使個人（對某一事物）的認(rèn)知能力達(dá)到極限，這種努力能夠創(chuàng)造新價值，提升技能，而且難以復(fù)制。也許這種說法有點抽象，我們可以借用“冰山模型”，對深度思考做一個更形象的理解。
大家都知道，冰山頂部露出水面的部分，是我們可以直接觀察、感知的，就像我們?nèi)粘＝?jīng)歷的一些事，比如業(yè)績下滑、員工離職、客戶投訴等等，而這樣的“冰山頂部”也恰恰是大多數(shù)人會花時間聚焦和思考的部分。但就像冰山只有很小一部分會露出水面一樣，我們面對遇到的問題，只局限在“露出水面”的跡象、表現(xiàn)和結(jié)果來思考，肯定是不夠的。我們更應(yīng)該做的是，探尋、剖析隱藏在“水下”的更龐大復(fù)雜的底層系統(tǒng)。
舉個例子，有個企業(yè)客戶的老板曾經(jīng)對我說，他準(zhǔn)備換掉公司電商部的負(fù)責(zé)人，原因是最近電商部的業(yè)績不行。
我問：電商部業(yè)績?yōu)樯恫恍校?/p>
老板：現(xiàn)在投產(chǎn)越來越低。
我：投產(chǎn)為啥越來越低？
老板：退貨率越來越高
我：為啥退貨率越來越高？
老板：客戶對產(chǎn)品設(shè)計的滿意度越來越低
我：客戶為什么不喜歡產(chǎn)品的設(shè)計？
老板：有可能是因為上半年我們剛換了一個設(shè)計師….
經(jīng)過抽絲剝繭的分析，老板發(fā)現(xiàn)電商部業(yè)績不好的真正原因，并不在電商部，而在設(shè)計部。這就是沒被露出水面的“冰山”牽著鼻子走，而是把問題從混亂到有序，從表象到本質(zhì)，從碎片到整體，找出問題真正深層原因的思考路徑，也就是所謂的深層思考。
電影《教父》中有句經(jīng)典臺詞：“花半秒鐘就看透事物本質(zhì)的人，和花一輩子都看不清事物本質(zhì)的人，注定是截然不同的命運?！倍@兩種不同命運之間，也許就差一個深度思考。
為什么精英們都如此注重深度思考，因為只有通過深度思考，才能認(rèn)清世界、認(rèn)清自己、認(rèn)清當(dāng)前的問題和處境，才能在激烈的競爭中，形成“人無我有，人有我新”、一針捅破天的洞察力，和更快更好解決問題的決斷力和競爭力。
即使這樣，很多人還是意識不到培養(yǎng)深度思考能力的重要性，以至于美團的王興曾感慨：“多數(shù)人為了逃避真正的思考，愿意做任何事情”，可見“深度思考”在職場中，是怎樣一種“稀缺存在”。如何培養(yǎng)一個人深度思考的能力呢？
1、拒絕干擾，勤于思考
思考和其他任何能力一樣，都需要有意識的培養(yǎng)和磨練。因此，平時我們不能只忙碌于“做”，還有給自己抽出時間來“想”，不能只滿足于信息時代別人“投喂”的數(shù)據(jù)、材料和結(jié)論，還要學(xué)會進行獨立的分析和思考。
比爾蓋茨每年會進行兩次他稱之為“思考周”的活動，在他的森林小木屋中，杜絕各種外界干擾，只做一件事，就是坐下來安靜地、深入地思考。領(lǐng)英CEO杰夫.韋納，每天都要給自己留出90到120分鐘的空白時間，進行深度思考，他將這段時間視為“最重要的生產(chǎn)工具”。美國在線總裁蒂姆.阿姆斯特朗，更是直接要求他的主管們，要拿出工作日中至少十分之一的時間，什么都不做，只用來深度思考。看到?jīng)]有，大佬精英們在進行思考時，都要做到心無旁騖，不被干擾，對于我們普通人來說，也要想方設(shè)法遵守這一原則。
曾有一個面向15萬智能手機用戶的調(diào)查研究，該研究發(fā)現(xiàn)，這些參與調(diào)查的人，平均每天要解鎖手機110次，最高時候平均每小時要看9次手機。換句話說，每7分鐘不到，這些人就會放下手頭的事情，去看一次手機。而每看一次手機，又大概需要6到7秒才能恢復(fù)到原來的狀態(tài)。要知道，不管是什么原因，讓你不斷拿起手機，客觀上都會造成我們的注意力不斷被打斷、被分割，會嚴(yán)重影響我們進入深度思考狀態(tài)。因此，要想鍛煉個人深度思考的能力，一定要自律，還要給自己選擇一個不易被打擾的塊狀時間，這樣才會讓你的深度思考訓(xùn)練，事半功倍。
2、培養(yǎng)系統(tǒng)性思維
看事情“只見樹木，不見森林”，是思維問題缺乏系統(tǒng)性思維的典型表現(xiàn)。而系統(tǒng)性思維則是通過將系統(tǒng)中各元素及其相互作用聯(lián)系起來，從而更全面、更深入地理解和分析問題，找到問題的本質(zhì)原因，并針對性地采取解決措施的一種思維過程和模式。
《人類簡史》中曾提到這樣一個故事：智人剛剛登陸澳洲大陸后，為了更方便捕獵，就直接把茂密的灌木叢和樹木一把火燒毀，將原來的森林地貌人為改造成了平坦的草原。他們以為這樣能更方便捕捉獵物，但讓他們沒想到的是，這塊大陸上的很多動物之所以能夠生存繁衍，主要是依賴這里原本的自然環(huán)境和植被，而智人們?nèi)藶榈拇蠡穑瑓s摧毀了它們賴以生存的自然條件，從而導(dǎo)致了整個食物鏈的崩潰。
在系統(tǒng)性思維中，我們所掌握的獨立信息或知識點，也許并不是最主要的，更重要的是信息與信息之間、知識點與知識點之間，所建立的聯(lián)系和鏈接，所構(gòu)建的系統(tǒng)框架和形成的解決問題的全面路徑，才是對我們更有意義的關(guān)鍵所在。系統(tǒng)性思維讓我們把點狀的要素和信息，有機連接起來，更好更快地幫我們看透事物的本質(zhì)。在信息碎片化的當(dāng)下，那些系統(tǒng)思維越強大的人，越善于將碎片統(tǒng)籌、整合起來，形成真正直抵本質(zhì)、解決問題的智慧和能力。
3、構(gòu)建自己的思維模型
思考模型，我們可以理解為一種思維框架或者思維地圖，通過建立這種模型，我們可以更高效、快速地將復(fù)雜的問題，通過熟悉的分析路徑，轉(zhuǎn)化為更易于理解和解決的形式，從而提高思考對解決問題的指導(dǎo)意義和實際功用。
而思考模型的建立，離不開個人思維方式、思維習(xí)慣的不斷重復(fù)和磨合，在驗證有效性的同時，要確保這種思維方式、思維習(xí)慣的普適性和可遷移性。鞋合不合適，只有腳知道，每個人思維模型的建立，可能都不盡相同，但一定是自己用起來，既順手又順心的。
百度前副總裁李叫獸，在閱讀時每看到一個有用的理論，就會停下來做延伸性思考，這個理論是不是還能用在其他什么地方？不僅要想，而且必須總結(jié)出5個才算結(jié)束。有一次他在一本心理書上看到比較冷門的“人的爬行腦”方面的相關(guān)信息，又較起真來，花了好幾個小時的時間，才讓自己找到5個以上的案例。
方式方法沒有絕對的好壞之分，適合自己的就是最好的，但最終目標(biāo)卻是不能含糊的，那就是不斷重復(fù)、反復(fù)驗證自己的思考方法，直到形成思維習(xí)慣，構(gòu)建屬于個人的思考模型，讓自己在今后面對問題時，能夠快速調(diào)取，生成高效、有效的解決策略和辦法。
02、做事閉環(huán)：一桿子插到底，瘋狂迭代
1、雙目標(biāo)清單系統(tǒng)（Two-List System）
邁克·弗林特，是巴菲特的私人飛行員，曾為美國四任總統(tǒng)開過飛機，有一次，在和巴菲特探討自己的職業(yè)生涯目標(biāo)時，巴菲特讓他做了這樣一件事：巴菲特先讓弗林特寫下他職業(yè)生涯最重要的25個目標(biāo)。弗林特照做。然后，巴菲特又讓他重新審視這個清單，并圈出其中他認(rèn)為最重要的5個。弗林特也照做了。于是，弗林特現(xiàn)在有了兩個清單：一個是他認(rèn)為自己職業(yè)生涯最重要的5個目標(biāo)，另一個是另外20個他也覺得比較重要的目標(biāo)。
巴菲特問弗林特：你現(xiàn)在知道該怎么做了么？弗林特回答：知道了，我會馬上開始著手實現(xiàn)這5個目標(biāo)。至于另外20個，并沒有那么緊急，我可以放在閑暇的時間去做，然后慢慢把它們實現(xiàn)。巴菲特聽完后搖頭說道：不，弗林特，你搞錯了。那些你沒有圈出來的目標(biāo)，不是你應(yīng)該在閑暇時間慢慢完成的事，而是你應(yīng)該盡全力避免去做的事，你應(yīng)該像躲避瘟疫一樣躲避它們，不去花任何的時間和注意力在它們上面。
在對邁克·弗林特“啟蒙”過程中，巴菲特采用的就是自己慣常使用的雙目標(biāo)清單系統(tǒng)（Two-List System），即在一段時間內(nèi)，完成一些對自己最為重要的事情，對其他次要的工作則可以置之不理。
社會學(xué)中有個“橄欖球定律”也在告訴我們一個類似的道理，有許多事物的分布規(guī)律呈橄欖球狀，具有關(guān)鍵影響力的內(nèi)容占20%左右；對事情有相當(dāng)影響力的內(nèi)容占60%左右；有些影響力作用比較有限，可以忽略不計，占20%左右。
這些理論都在指向一個基本事實，人的精力是有限的，你不可能奢望自己能夠做好每一件事，而是應(yīng)該盡力去做好當(dāng)下最重要、最有意義的事。相反，如果一段時間內(nèi)目標(biāo)太多，精力太散，反而很可能哪個都無法完成。因此，我們做事的第一點，就是確定好自己的目標(biāo)，極致聚焦，全力以赴。
2、“PDCA”戴明環(huán)
明確目標(biāo)后，就要確保有效執(zhí)行，而PDCA戴明環(huán)則是非常實用的落地方法論。所謂戴明環(huán)，其實就是我們常說的PDCA 循環(huán)。它是美國質(zhì)量管理專家沃特·阿曼德·休哈特首先提出的，由戴明大力推廣普及，故因此得名。
PDCA 分為4部分，即Plan（計劃）， Do（執(zhí)行）,Check ( 檢查） 和Act（ 處理）
1. Plan計劃，在這個階段，確定目標(biāo)并制定實現(xiàn)目標(biāo)的計劃。這包括分析當(dāng)前情況、設(shè)定目標(biāo)、確定行動計劃、提出假設(shè)和預(yù)測結(jié)果等。在這個過程中，篩選目標(biāo)非常重要，在投入的資源、財力有限的條件下，一定要篩選出對自己最重要的“20%”，
2. Do執(zhí)行，即按照預(yù)先制定的計劃開展工作,實施可能的解決方案。在這個階段，要有一竿子插到底的精神，不打折扣不偏移的執(zhí)行既定計劃。
3. Check 檢查，主要是通過對收集到的數(shù)據(jù)和信息進行分析和評估，與預(yù)期的目標(biāo)進行對比，以確定實施的計劃是否有效。
4. Act處理，根據(jù)檢查階段的結(jié)果，采取適當(dāng)?shù)男袆舆M行調(diào)整和改進。這里包括糾正問題、優(yōu)化流程和繼續(xù)推進改進計劃等。成功的經(jīng)驗繼續(xù)沿用，失敗教訓(xùn)總結(jié)改進。沒有完成的，作為下一個P里的輸入進入下一個PDCA 循環(huán)。
通過以上四個過程，周而復(fù)始地進行，直到最終完成我們的最終目標(biāo)。很多IT同行可能會發(fā)現(xiàn)，這招怎么和我們熟悉的迭代開發(fā)那么像呢？確實如此，對于一個項目來說，一直處于PDCA循環(huán)，本質(zhì)上就是處于持續(xù)的閉環(huán)迭代過程中。正是在這種循環(huán)迭代中，讓整個閉環(huán)更成熟，更穩(wěn)定，更能一竿子到底接近最優(yōu)解，同時也讓我們的做事方式更優(yōu)化，落地過程更敏捷。
古希臘哲學(xué)家蘇格拉底說過：未經(jīng)省思的人生不值得過。人至中年，是時候深思回顧一下我們的人生上半場了，在匆匆忙忙，跌跌撞撞中，我們在哪些方面形成了自己的風(fēng)格，建立了自己的體系，這種風(fēng)格和體系，有沒有讓自己變得更優(yōu)秀，對自己的未來有沒有正向影響和助益…希望大家的答案都是肯定的，同時也祝福各位的下半場之路更順?biāo)臁?/p>
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