一、數(shù)字化影響企業(yè)發(fā)展的3個重要維度
市場端、需求端、人才端
二、組織面對的挑戰(zhàn)及變化
1.組織管理中四個最核心的關(guān)系都在變
2.組織目標(biāo)必須涵蓋個人目標(biāo)、強(qiáng)個體、環(huán)境不確定、變化不可預(yù)測
三、數(shù)字技術(shù)驅(qū)動下組織的5個根本性改變
1.從管控到賦能
2.從勝任力到創(chuàng)造力
3.從個體價值到集合智慧
4.從分工到協(xié)同
5.從協(xié)同到共生
以下為演講全文內(nèi)容：
此次疫情危機(jī)讓我們看到數(shù)字化成為我們的一個必選項(xiàng)，也有非常多企業(yè)家跟我討論怎么解決數(shù)字化的問題，以及數(shù)字化遇到的挑戰(zhàn)。過去的五六年間，數(shù)字化轉(zhuǎn)型是我們討論的一個關(guān)鍵話題，所以我在整個研究當(dāng)中，其中有一個維度是研究組織如何去面對數(shù)字化以及面對不確定性。
那么，數(shù)字化時代的組織變革，我們要關(guān)注哪些變化？
01 數(shù)字化影響企業(yè)發(fā)展的3個重要維度
數(shù)字化對于今天來講為什么特別重要？因?yàn)樵谄髽I(yè)發(fā)展過程當(dāng)中的三個最重要的維度，數(shù)字化都產(chǎn)生了非常大的影響。
1.市場端
一個維度是從市場端看，數(shù)字化本身帶來的最大變化，就是讓整個價值活動的核心從原來關(guān)注產(chǎn)品和服務(wù)轉(zhuǎn)向以客戶為中心。
當(dāng)企業(yè)能夠轉(zhuǎn)向以客戶為中心的時候，就能在整個數(shù)字化的進(jìn)程中得到一些新的機(jī)會，這種增長的機(jī)會與原來在工業(yè)時代的方法完全不一樣，它所得到的增長速度也非常快速。
我喜歡用2019年世界發(fā)展報告這張圖片來與大家討論這個話題。這幾家完全不同的零售企業(yè)，因?yàn)椴捎玫臄?shù)字技術(shù)不同，它們所得到的增長和發(fā)展的速度完全不一樣。而當(dāng)我們來討論數(shù)字化的時候，假設(shè)要新增加1萬名的顧客服務(wù)，只需要兩臺服務(wù)器就可以了。這就是數(shù)字化在市場端讓我們感受到的一個非常大的變化。
2.需求端
我們再來看需求端，也就是顧客需求這個部分，這是我過去在研究當(dāng)中比較關(guān)注的一個維度。這個維度其實(shí)是讓我們理解顧客本身需求的變化會影響整個生產(chǎn)模式、管理模式以及企業(yè)的發(fā)展模式。
我們在過去的整個生產(chǎn)模式的歷史中，有幾個很重要的標(biāo)志性的時間點(diǎn)。
一個是福特制的出現(xiàn)，它完成了如何用大規(guī)模生產(chǎn)滿足需求的一種模式的變化。在那個時間，福特制的出現(xiàn)帶來大規(guī)模高效率的生產(chǎn)，以及員工工資的提升，所以它可以通過生產(chǎn)來促進(jìn)消費(fèi)，也帶動了整個工業(yè)時代的工業(yè)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。
到了20世紀(jì)的60年代，我們發(fā)現(xiàn)一種新的模式出現(xiàn)，它被命名為豐田模式。豐田模式在福特制的基礎(chǔ)上能夠以更大的規(guī)模與更高的效率生產(chǎn)，并且生產(chǎn)的成本更低、品質(zhì)更好。這個更低的成本、更好的品質(zhì)其實(shí)是消費(fèi)者需要的，所以在這個期間是消費(fèi)變革推動了整個社會經(jīng)濟(jì)的變化。
到了21世紀(jì)初，數(shù)字技術(shù)的出現(xiàn)帶來生產(chǎn)和消費(fèi)邊界的融合。更多的消費(fèi)更需要體驗(yàn)，更需要參與，更需要在全過程中去體現(xiàn)共同創(chuàng)造價值的過程。我們把這一階段稱之為協(xié)同變革階段。它的典型代表就是“海爾制”，也就是“人單合一”。
在今天數(shù)字化的時代當(dāng)中，需要各位比較在意的一個部分，實(shí)際上是第二個部分，也就是從顧客端、消費(fèi)端產(chǎn)生了變化。
3. 人才端
我們再來看第三個影響大的要素，實(shí)際上是人。我在2015年寫了一本書《激活個體》，我在這本書里告訴各位，數(shù)字化時代有一個非常非常大的變化，就是強(qiáng)個體的出現(xiàn)，我稱之為“個體價值崛起”。
今天人才跨邊界流動已成大勢所趨，很重要的原因其實(shí)是，在數(shù)字技術(shù)的平臺下和不確定性帶來的非常大的變化當(dāng)中，人本身的能力和他所具有的條件其實(shí)是有了很大的改變。
IBM通過不斷地對整個全球變化的調(diào)研，發(fā)現(xiàn)企業(yè)增長的三大焦慮。2017年企業(yè)增長的三大焦慮變成了市場、技術(shù)和人才。我們之所以特別關(guān)注整個數(shù)字化的轉(zhuǎn)型，根本的原因就在于企業(yè)增長的最重要的影響要素已經(jīng)來到了市場端、技術(shù)端和人才端。
如果我們按照剛才數(shù)字化對整個企業(yè)成長當(dāng)中三個最大維度的影響，我相信任何企業(yè)在今天可能都要討論面對數(shù)字化的問題，其中最大的一個挑戰(zhàn)，其實(shí)來源于組織如何從整體上去應(yīng)對。
02 組織面對的挑戰(zhàn)及變化
我們在討論和研究組織管理的時候，最關(guān)心的其實(shí)是它的核心問題，組織管理的核心是解決四個關(guān)系：
1.個人與目標(biāo)的關(guān)系
2.個人與組織的關(guān)系
3.組織與環(huán)境的關(guān)系
4.組織與變化的關(guān)系
這四個關(guān)系用不同的方式來解決，組織狀態(tài)就會不同。
我們在過去要求個人服從目標(biāo)，個人服從組織。在一個外部環(huán)境相對穩(wěn)定的狀態(tài)下，我們會以組織為核心，所以組織本身也是比環(huán)境大的。在整個變化也相對穩(wěn)定的狀態(tài)下，一定也是以組織為中心。
今天數(shù)字化對于管理和組織的挑戰(zhàn)，其實(shí)是源于這四個關(guān)系都變了。這種改變在某種程度上意味著，在組織管理中面臨的這些挑戰(zhàn)和問題，可能都需要你找到解決方案。
首先是你不能只是讓個體去服從目標(biāo)，也就說組織目標(biāo)必須涵蓋個人目標(biāo)。如果我們不能給個體提供價值崛起的機(jī)會，不能給他價值分享的計劃，不能給他提供平臺和機(jī)會，這些強(qiáng)個體有可能就不會跟你的組織在一起。
我們今天看到非常多的個體實(shí)際上變得非常強(qiáng)大，一方面是他本身學(xué)習(xí)迭代的速度很快，一方面是他的創(chuàng)意和創(chuàng)造性，另外一方面是他跟各種技術(shù)、知識的融合和學(xué)習(xí)的能力，這些的的確確跟以往的個體是不太一樣。
我相信在環(huán)境和變化當(dāng)中，我不需要解釋得太多，尤其是我們今天處在疫情危機(jī)之下，我們非常清楚環(huán)境是不確定的，而且變化是不可預(yù)測的。
這樣看來，組織管理中四個最核心的關(guān)系其實(shí)都在變。這四個關(guān)系我們不太能夠再用原來的組織管理體系去解決，我們可能要用一種新的組織形式去應(yīng)對它。
03 數(shù)字技術(shù)驅(qū)動下，組織的5個根本性改變
我從2012年開始調(diào)研了23家企業(yè)在數(shù)字技術(shù)驅(qū)動下的組織變革，它們都是用數(shù)字技術(shù)來驅(qū)動成長。我發(fā)現(xiàn)這些企業(yè)有一些根本性的變化，我把它們歸結(jié)為5個方面。
1.組織功能從管控到賦能
我們在過去管理中的核心工作是實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)，因?yàn)閿?shù)字化技術(shù)帶來的變化，企業(yè)增長的三大焦慮之一就是關(guān)于人的問題，當(dāng)個人是強(qiáng)個體的時候，他其實(shí)是在流動的，而且是跨界流動的基本狀態(tài)。
所以我們在一個組織管理當(dāng)中，核心首先是要想到人。管理的核心就是“激活人”，如果你要實(shí)現(xiàn)激活人，就不能再用傳統(tǒng)的管控模式。
我曾經(jīng)做過調(diào)研，也跟很多企業(yè)去討論，為什么今天的年輕人喜歡去新創(chuàng)企業(yè)或者創(chuàng)業(yè)企業(yè)？因?yàn)槟贻p人認(rèn)為在這些新興的企業(yè)、創(chuàng)業(yè)企業(yè)里，人是更加靈活的，是有更多可能性的。而在一個大的機(jī)構(gòu)、固化的結(jié)構(gòu)里，他沒有辦法找到靈活的機(jī)會。
所以我們要求組織功能從管控轉(zhuǎn)向賦能，就是因?yàn)槟阋P(guān)注到人的這個變化，因此管理工作的核心就是要激活人。好組織的管理方式其實(shí)是不斷地激活人，讓更優(yōu)秀的人不斷加盟進(jìn)來。
做到這個改變，我們要做什么？組織里的角色，其實(shí)就是管理者和被管理者兩種。管理者和被管理者誰在決定績效？其實(shí)是管理者，管理者的水平?jīng)Q定著被管理者的水平。所以在討論激活和賦能的時候，我特別關(guān)注管理者本身的改變。
面向未來，管理者需要做三項(xiàng)工作。
第一項(xiàng)工作是管理者能讓團(tuán)隊(duì)成員看到愿景，看到未來，看到價值的方向。因?yàn)樵谝粋€完全不確定的環(huán)境當(dāng)中，明晰方向，明晰價值的選擇，明晰我們看到的未來非常重要。
第二項(xiàng)工作是管理者要讓組織中的每一個員工看到更優(yōu)秀的東西。當(dāng)員工能看到更優(yōu)秀的東西的時候，他會變得更優(yōu)秀。
第三項(xiàng)工作是管理者要不斷提升員工認(rèn)知水平和認(rèn)知能力。在數(shù)字化的沖擊當(dāng)中，對大家最大的沖擊就是認(rèn)知水平，也就是你怎樣去理解這種變化，并且把這個變化轉(zhuǎn)化為你的加工能力和轉(zhuǎn)換能力。
這三項(xiàng)工作不是員工自己去做，一個好的組織管理實(shí)際上是賦能員工，這個賦能的過程其實(shí)就是要管理者自己去做。當(dāng)管理者能做這三項(xiàng)工作的時候，從管控到賦能就有了基本操作的可能性。
之前我跟很多企業(yè)家朋友交流，他們會說，我做這種賦能的調(diào)整是不是需要一個非常強(qiáng)的技術(shù)平臺或者非常強(qiáng)的數(shù)據(jù)平臺？我認(rèn)為那些基本的條件是需要的，但它并不是一個你馬上要討論的話題。你首先要討論的話題是你的管理者能不能夠真正地告訴自己，我要為每一個員工的成長去賦能，我能不能讓我的員工變得更優(yōu)秀？
所以我就去觀察那些能夠真正給員工賦能，幫助企業(yè)轉(zhuǎn)向數(shù)字化的管理者，我發(fā)現(xiàn)他們在日常管理中做這5件事情為員工賦能。
第一件事情是高管給員工上課，員工分享自己的做法。有些時候我會希望你請老師去上課，但是從賦能這個角度來講，我更強(qiáng)調(diào)你的管理者給你的員工上課。因?yàn)槔蠋熀芏鄷r候給你講的可能是知識或者理論的部分，而當(dāng)我們的高管給員工上課的時候，其實(shí)我們就把能力、我們的資源、我們的業(yè)務(wù)模式、公司的知識教給我們的員工，這一定可以幫助員工提升能力，讓他變得更優(yōu)秀。
讓員工分享，是因?yàn)閱T工會有很多好的做法，這些好的做法被分享出來的時候，就可以幫助到其他的員工。
第二件事情是有一套透明化的信息系統(tǒng)讓授權(quán)成為可能。一個人在組織當(dāng)中，如果他能夠真正地取得成就，實(shí)際上是需要資源支持的。這種資源在很大程度上是通過授權(quán)來完成。如果我們沒有辦法給員工授權(quán)，你是沒有辦法賦能的。
第三件事情是設(shè)立多崗位以激發(fā)組織成員。任何一個人的成就的發(fā)揮其實(shí)都要在崗位上，所以你要設(shè)立這樣一些崗位給他。
第四件事情，要有效的溝通。
第五件事情，上下同欲、思想一致。這樣能讓員工理解公司的價值觀，理解真正的公司基準(zhǔn)，從而真正地幫助他根據(jù)公司的價值觀和基準(zhǔn)來有效地做工作。
2.從勝任力到創(chuàng)造力
對于人力資源來說，我們在過去的組織管理中一直要求的是員工勝任，這是對員工的一個基本要求。但是組織在今天遇到的一個非常大的問題，是要駕馭不確定性。
我相信這個春天所有的企業(yè)都明白組織要駕馭不確定性。當(dāng)組織要駕馭不確定性的時候，核心是組織成員有持續(xù)的創(chuàng)造力。
疫情期間很多線下店關(guān)閉了，但是為什么有一些店的銷售額比之前還要高？一些店的員工有能力去做直播，有能力直接把自己轉(zhuǎn)成線上。當(dāng)他能去做直播，用自己的經(jīng)驗(yàn)和創(chuàng)造力去賣貨，他反而創(chuàng)造出一個日銷售奇跡，這個銷售額比原來兩家線下店鋪兩個月的銷售總額還要高。
我在寫新書《危機(jī)自救》時尋找了很多案例，這些企業(yè)能夠成功的很重要的一個原因，就是它的員工具有創(chuàng)造力。知識社會，企業(yè)最重要的價值源于創(chuàng)造力，企業(yè)持續(xù)的創(chuàng)造力依賴員工的持續(xù)創(chuàng)造力。
當(dāng)企業(yè)價值要來源于員工的持續(xù)創(chuàng)造力，組織一定要想辦法設(shè)計新角色，讓更多人參與到組織績效當(dāng)中來。
傳統(tǒng)企業(yè)的結(jié)構(gòu)比較固定，角色也比較固定。新興的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，或者說數(shù)字型企業(yè)，它會設(shè)計非常多的角色給到每一個人。當(dāng)角色變多的時候，其實(shí)也就等于我們的員工有更多的機(jī)會去發(fā)揮他們的創(chuàng)造力。
當(dāng)你能做到從勝任力轉(zhuǎn)向創(chuàng)造力的時候，你在工作場景中的關(guān)鍵詞不再是命令和權(quán)力，而是怎么尋求到成長，怎么讓大家發(fā)揮創(chuàng)意，怎么能夠跟蹤現(xiàn)在的技術(shù)和市場的變化，然后找到新的可能。
也就是說你在做根本性變革的時候，你并不能只是關(guān)注員工勝不勝任，你要問的是我能不能提供工作的場所和機(jī)會讓員工發(fā)揮他的創(chuàng)造力。因?yàn)楫?dāng)你能夠讓員工從勝任力轉(zhuǎn)向創(chuàng)造力的時候，我相信他們拿出來的解決方案是你意想不到的，因?yàn)樗麄兏N近顧客，更清楚顧客的價值和需求是什么。
3.從個體價值到集合智慧
再強(qiáng)大的個體還是沒有辦法完成價值創(chuàng)造，他必須是在一個組織平臺中跟更多人協(xié)同合作去完成。因此我們在整個組織管理當(dāng)中，我希望我們能夠提供一個職級和智慧的平臺，讓每一個強(qiáng)個體的價值能夠更加得以釋放。
怎么做到這一點(diǎn)？我們在過去的組織管理中強(qiáng)調(diào)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)績效，數(shù)字化時代的管理還要完成一個價值，就是讓人在組織中有意義。所以，今天的組織管理實(shí)際上是要并行完成兩個價值。這也是很多管理者會感覺今天在做管理、在做組織的時候比以前難度大很多的原因。
數(shù)字化時代，管理最重要的是讓人有意義。讓人有意義的核心是什么？就是要解決整個組織的效率。我是一個非常關(guān)注組織效率的人，只有在一個高效率的組織里，組織中的人才會有意義。
另外一個，如果我們要讓人感覺到有意義，其實(shí)最根本的是他能夠創(chuàng)造價值，而組織的價值主要來源于顧客。如果你讓組織中的人與真實(shí)的顧客在一起去解決問題，他一定能有價值的創(chuàng)造，這個價值的創(chuàng)造就會讓他變得有意義。
所以當(dāng)我們?nèi)ビ懻摴芾碓趺醋屓擞幸饬x的時候， 我會討論效率、顧客與企業(yè)這三者的關(guān)系。而人在這其中如果能感受到效率，能夠發(fā)現(xiàn)他所做的努力跟顧客價值相關(guān)，那么我相信意義就會出來。
所以我建議你應(yīng)該不斷地去解決人浮于事和虛假繁忙的問題。我們?nèi)绻麖男屎驼鎸?shí)顧客的概念去看，組織管理中的很多繁忙也許是不需要的。
就像我們今天遇到了這么大的沖擊和挑戰(zhàn)，反過來也讓我們很多人知道，好像有些事情的確是可以不做的。你可以不參加很多聚會，你也不需要開那么多會議，這一切其實(shí)都可以從另外一個層面幫助我們?nèi)ダ斫?，我們在日常工作中的效率，以及它的真?shí)價值貢獻(xiàn)，所以你要解決人浮于事和虛假忙碌的問題。
從個體價值到集合智慧中還有一個問題，就是我們怎么去管理員工的期望。在我看來，很多員工和組織之間沒有達(dá)成一個非常好的工作契約關(guān)系，原因就是他們的期望值不太一樣。
有時候我去看一些企業(yè)招聘新員工，它總是想把企業(yè)最好的一面告訴新員工，這些新員工到了公司三個月之后，他發(fā)現(xiàn)一開始介紹的和想象中不一樣的時候，其實(shí)他的失落是非常高的，所以新員工在很多公司的離職率也非常高。
我們招新員工花了很大的力氣，但是很快他又離職了，我覺得這是一個非常大的管理的浪費(fèi)。我認(rèn)為其中很大的原因就是員工與公司之間的這種期望關(guān)系，我們沒有把它解決好。
所以我們?nèi)绻胱寕€體價值在組織當(dāng)中集合成智慧，然后能夠不斷地去面對不確定性，非常重要的一個建議就是你要能夠管理員工期望，你跟員工之間要有一個合適的心理契約關(guān)系。
管理員工期望，管理者要做到三點(diǎn)。首先你應(yīng)該跟員工共同找到合適的崗位。有些普通的員工在一個合適的組織當(dāng)中，反而他的能量和能力會發(fā)揮得非常大。而一些已經(jīng)被證明非常強(qiáng)大的個體，當(dāng)他被換到另一個組織后，并沒有取得原本應(yīng)該取得的很高的成就。
很多優(yōu)秀的企業(yè)會想辦法和員工共同找到合適的崗位，比如說內(nèi)部的崗位流動，內(nèi)部員工的活水計劃，內(nèi)部員工對于不同項(xiàng)目的規(guī)劃和設(shè)計，這些都是我們在集合智慧當(dāng)中組織管理要做的事情。一旦能夠共同找到適合的崗位，員工的能量就會被完整地釋放出來。
管理員工期望，管理者還要能夠做到兌現(xiàn)承諾，并不斷地幫助員工取得績效。其實(shí)員工的績效真的是由組織設(shè)計出來的，管理者愿意給員工適合的崗位，提供資源給他，愿意授權(quán)，并陪伴他成長，他就一定可以取得績效。
4.從分工到協(xié)同
過去在整個管理當(dāng)中，我們主要還是強(qiáng)調(diào)分工。比如說強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略歸戰(zhàn)略、組織歸組織、營銷歸營銷、產(chǎn)品歸產(chǎn)品，然后制造歸制造、技術(shù)歸技術(shù)、供應(yīng)歸供應(yīng)、行政歸行政，我們其實(shí)是討論“分”的概念。但是當(dāng)我不斷地去做研究的時候，我發(fā)現(xiàn)真正優(yōu)秀的企業(yè)，最厲害的地方其實(shí)是“合”。
綜合是管理的真正精髓，管理真正的挑戰(zhàn)和最大的魅力，也是來源于有沒有能力去做綜合。一家企業(yè)如果真的能夠不斷地超越挑戰(zhàn)和危機(jī)，取得成長，真的是源于它在四件事情上表現(xiàn)出這種綜合的能力。
第一個是讓組織融入環(huán)境。就像這一次面對危機(jī)，為什么我還是會強(qiáng)調(diào)你可以自救？如果你能夠融入危機(jī)，知道怎樣去面對它，其實(shí)你還是有機(jī)會的。
第二個是團(tuán)隊(duì)成員上下同欲。
第三個是綜合的運(yùn)行系統(tǒng)。整個運(yùn)行系統(tǒng)不是分割的狀態(tài)，不是部門和部門之間很多的損耗，而是一個綜合的運(yùn)行系統(tǒng)。
第四個是與顧客在一起。其實(shí)顧客和企業(yè)是一個整體。
今天我們之所以要討論從分工到協(xié)同，原因就在于所有真正成長的企業(yè)，最終還是能夠?qū)崿F(xiàn)綜合。它會把企業(yè)與環(huán)境看成一個整體，它會把自己的部門看成是整個公司的整體。
今天，影響組織績效的因素從內(nèi)部轉(zhuǎn)移到了外部，組織獲得協(xié)同效用需要做到以下幾件事。
首先要重構(gòu)企業(yè)邊界，你不能把自己的邊界牢牢地守住，要跟別人合作。
此次危機(jī)當(dāng)中，非常多的中小餐館受到了巨大的沖擊，但我們還是會看到有一部分餐廳還能夠開店，還能夠去做服務(wù)，原因就是它愿意打開邊界跟快遞、物流、配送去做一個快速的整合，因此反而得到了逆勢增長的機(jī)會。
第二件事情是建立基于契約的信任，因?yàn)樗械膮f(xié)同都必須來源于信任，這種信任不是因?yàn)榻粨Q，不是因?yàn)樾枨?，而是因?yàn)槲覀儽舜四軌蛑档眯刨嚭鸵揽俊?/span>
第三件事情是構(gòu)建組織內(nèi)外的協(xié)同模式。你如果想做組織外的協(xié)同，其實(shí)還是要先解決組織內(nèi)的協(xié)同。
我在2013年重回企業(yè)任職的時候，其實(shí)就是要帶領(lǐng)這家企業(yè)面向互聯(lián)網(wǎng)做轉(zhuǎn)型，我們就要做非常大的內(nèi)部部門重組、組織變革、業(yè)務(wù)調(diào)整，以及戰(zhàn)略的變革。在變革的過程中，我發(fā)現(xiàn)如果我們的同事能夠很好地在組織內(nèi)部去做協(xié)同，轉(zhuǎn)型實(shí)際上還是非常容易做到。
我們當(dāng)時為什么能夠幾萬人做到組織內(nèi)的協(xié)同？其中有一句很重要的話我轉(zhuǎn)述給大家，也是我當(dāng)時給我的同事提出的要求，那就是“有人負(fù)責(zé)我配合，沒人負(fù)責(zé)我負(fù)責(zé)”。這個就是我所強(qiáng)調(diào)的組織內(nèi)的協(xié)同。
接下來要做組織外的協(xié)同，也就是說你在整個價值網(wǎng)絡(luò)，你的產(chǎn)業(yè)鏈，還有你很多的伙伴當(dāng)中，你一定要做一個外部的協(xié)同，這種協(xié)同可以幫助更多人去創(chuàng)造價值。
而組織間的協(xié)同當(dāng)中最重要的是什么？其實(shí)核心就是我們能否去構(gòu)建一個共同的價值創(chuàng)造的空間，可不可以共同地去尋求共生的一些理念。它涉及到我們要做的第五件事情，要有一個協(xié)同的價值取向訓(xùn)練。也就說你能不能夠真正去討論怎么跟別人協(xié)同創(chuàng)造價值，而不是你自己獨(dú)立創(chuàng)造價值。
組織獲得協(xié)同效用最后一件事情是你的管理者是否具備這種協(xié)同的管理行為。
5.從協(xié)同到共生
我們?nèi)绾螐膮f(xié)同到共生，這個話題對于我來說其實(shí)是一個長期研究的話題，因?yàn)樵谖覜Q定研究中國本土企業(yè)成長模式的時候，我定了一個30年跨度的研究。根據(jù)不同體制、不同領(lǐng)域、不同行業(yè)、上市非上市公司等維度，最后我篩選出中國的五家企業(yè)，分別是華為、海爾、TCL、聯(lián)想和寶鋼。
在我研究這個話題的時候，我發(fā)現(xiàn)這些持續(xù)保持領(lǐng)先的企業(yè)有一個共同的特點(diǎn)，就是它們愿意形成一個利益共同體和命運(yùn)共同體。當(dāng)它們愿意去形成利益共同體和命運(yùn)共同體的時候，它們才可以面對不同的變化、不同的挑戰(zhàn)，才能夠持續(xù)領(lǐng)先走到今天。
第3個10年的研究還在進(jìn)行中，但是我覺得這個問題的結(jié)論比較早就確定下來。我們以前做協(xié)同和共生比較困難，因?yàn)樗鼈兊某杀痉浅８?，互?lián)網(wǎng)技術(shù)給我們帶來一個非常大的幫助，就是讓實(shí)現(xiàn)協(xié)同共生這件事情變得非常容易。
我就在2018年寫了一本書，叫《共生——未來企業(yè)組織進(jìn)化路徑》。我之所以強(qiáng)調(diào)共生是未來組織進(jìn)化路徑，是因?yàn)榻裉炱髽I(yè)沒有辦法獨(dú)立為顧客創(chuàng)造價值，必須建立一個跨領(lǐng)域的高效價值網(wǎng)絡(luò)，然后去為顧客創(chuàng)造價值。當(dāng)企業(yè)能夠去打造共生型組織的時候，就會創(chuàng)造單個組織無法實(shí)現(xiàn)的高水平的發(fā)展。
此次疫情期間，無論是零售業(yè)、餐飲業(yè)還是傳統(tǒng)制造業(yè)，能夠脫穎而出、找到新的可能性的企業(yè)，其實(shí)都跟它們能夠比較快地去做共生和協(xié)同有很大的關(guān)系。當(dāng)它們真正愿意敞開去走從協(xié)同到共生這條路，它們其實(shí)就找到了它們的解決方案。
如果你真的想打造一個共生型的組織，你一定要有四重境界的訓(xùn)練。
第一重境界，共生信仰。也就是你跟別人共生，你要利他，你要能夠真正地自我約束，其實(shí)你才能夠去產(chǎn)生共生的價值。所以我們可以看到在今天這些真正在成長中獲得機(jī)會的企業(yè)，它們首先考慮的就是利他。
第二重境界，顧客主義。今天所有的變化中有一個是可以確定的，就是顧客價值，所以你一定要回到顧客端。而你沒有辦法一個人去理解顧客，你必須借助于整個共生的體系去找到你跟顧客在一起的可能性。
第三重境界，技術(shù)穿透。互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和數(shù)字技術(shù)給我們最大的幫助，就是它可以幫助我們更好地去重構(gòu)整個組織和合作，讓我們更好地去理解顧客。
第四重境界，“無我”領(lǐng)導(dǎo)。“無為而治”來自《道德經(jīng)》，它的核心不是你不作為，而是因?yàn)槟銢]做什么，而讓其他人有所作為。
以上內(nèi)容，就是在數(shù)字化時代，如果你想在組織上真正做變革，你至少要做5個方面的根本性改變。
德魯克說：“動蕩時代最大的危險不是動蕩本身，而是依然用過去的邏輯在做事?！蔽覀冊谟龅竭@么大的挑戰(zhàn)和變化當(dāng)中，我也希望你不再用過去的邏輯來做，一定要尋求一種全新的可能性。（本文完）
微信 ID：chunnuanhuakai-cch
聯(lián)系客服
