內(nèi)容來(lái)源：2020年2月16日，在筆記俠和更新學(xué)堂聯(lián)合主辦的商學(xué)公益直播中，阿里鐵軍文化的奠基人之一、被稱為阿里最會(huì)打仗的大政委歐德張進(jìn)行了以“解密阿里的政委體系”為主題的精彩分享?！菊碚帲簳r(shí)英平】 注：筆記俠作為聯(lián)合主辦方，經(jīng)講者審閱授權(quán)發(fā)布。
筆記君說(shuō)：
為什么阿里需要設(shè)置政委體系？
一、政委的由來(lái)及任職素質(zhì)
1.阿里政委體系的由來(lái)
① 電視劇的啟發(fā)
《亮劍》和《歷史的天空》這兩部電視劇，對(duì)馬云的影響很深。
《亮劍》里的趙剛和《歷史的天空》里的東方聞櫻都是很有能干的政委——肩負(fù)組織的使命去改造非正規(guī)軍，將其變成組織使命和個(gè)人英雄主義結(jié)合的團(tuán)隊(duì)。
因此，設(shè)置企業(yè)政委的想法當(dāng)時(shí)已在馬云心里落下了種子。
② 馬云的擔(dān)憂
2005年，在B2B（企業(yè)對(duì)企業(yè)）領(lǐng)域，阿里已處于高速成長(zhǎng)之中，最高峰時(shí)期，全國(guó)開(kāi)了72個(gè)分公司，分公司中的人被稱為“諸侯”。
此時(shí)，大部分業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者都背著很重的業(yè)務(wù)目標(biāo)。因此，他們管理方法更多都是圍繞業(yè)務(wù)走，但可能會(huì)影響整個(gè)組織的成長(zhǎng)發(fā)展，乃至稀釋文化。
為此，馬云擔(dān)憂未來(lái)是否還屬于阿里。
③ 空降兵的落地
同時(shí)，作為阿里的首席人力資源官，馬云特想通過(guò)他作為老師的精力去帶領(lǐng)一個(gè)正規(guī)軍。這時(shí)，阿里引進(jìn)一個(gè)非常專(zhuān)業(yè)的空降兵——老鄧（鄧康明）。
馬云將想法與老鄧溝通后，老鄧說(shuō)：在全世界的人力資源演變過(guò)程中，最早的階段，人們將其當(dāng)作檔案來(lái)管理；第二階段，將人力資源分為六大模塊來(lái)管；第三階段是戰(zhàn)略人力資源伙伴，即圍繞整個(gè)業(yè)務(wù)核心去構(gòu)造整個(gè)體系。
這個(gè)體系架構(gòu)將人力資源的功能一拆為三：一部分人做專(zhuān)家的事情，一部分人做共享服務(wù)中心的事情，還有一部分人在前線做搭檔——世界對(duì)其的定義是HRBP。
馬云想有一個(gè)中國(guó)的叫法，即政委。因此，政委體系應(yīng)運(yùn)而生。
一聽(tīng)到政委，大家想到的大多數(shù)是做思想工作的，符合中國(guó)共產(chǎn)黨政委體系的建立模式——就是將黨建在連隊(duì)上，意味著它不是臺(tái)，也不是團(tuán)，連級(jí)單位是政委最小生存單元。
阿里亦是如此，將政委建立在經(jīng)理級(jí)別的搭檔上，但不主管搭檔。因此，黨建在連隊(duì)上可以同樣應(yīng)用于阿里的整個(gè)組織架構(gòu)。
2.政委的素質(zhì)
很多企業(yè)都學(xué)校阿里、華為的HRBP體系，但想獲得真正的成功，很難。
學(xué)習(xí)華為需要系統(tǒng)的人力資源體系，華為所有的HRBP都來(lái)自于業(yè)務(wù)線，因?yàn)橹挥衼?lái)自于業(yè)務(wù)，才真正懂得組織和業(yè)務(wù)間的構(gòu)建模式，并能平等對(duì)話。
而阿里的做法更符合人力資源沒(méi)那么成熟階段的中小企業(yè)。
但是，初期阿里在選擇政委的人員上就發(fā)生了錯(cuò)誤。
絕大多數(shù)企業(yè)中的政委，會(huì)選擇一些應(yīng)屆畢業(yè)生或人力資源專(zhuān)業(yè)但從業(yè)經(jīng)驗(yàn)并不豐富的人，因?yàn)樗麄兏鷺I(yè)務(wù)方比較容易成為搭檔。
但是，這種搭檔的形成只是助理，并不是平等對(duì)話，這不是阿里設(shè)置政委的初衷。
因此，政委應(yīng)該擁有一把手的能力，但又甘于做二把手的胸懷。
比如，在《亮劍》里，趙剛既能帶兵打仗，又有很強(qiáng)的業(yè)務(wù)能力，同時(shí)也非常堅(jiān)持黨性。在李云龍犯錯(cuò)時(shí)，能及時(shí)阻止他。
在2005年，市面上沒(méi)有優(yōu)秀的HRBP人才，阿里采用混搭的模式組建招聘團(tuán)隊(duì)——一半的人來(lái)自有五年以上HR經(jīng)驗(yàn)的人，一般是業(yè)務(wù)線出身的人。
政委體系的成功首先源自于一把手的重視。比如，作為HR界女神、十八創(chuàng)始人之一、阿里二號(hào)人物，彭蕾，是馬云的政委。
其次，政委是一個(gè)專(zhuān)職工作，不能兼職。一旦兼職，就無(wú)法設(shè)計(jì)其KPI，跟蹤其關(guān)鍵行為。
比如，阿里有兩個(gè)成長(zhǎng)路徑，一個(gè)是專(zhuān)業(yè)線（P線），一個(gè)是管理線（M線）。在專(zhuān)業(yè)線中，高階的P也是高階的專(zhuān)業(yè)管理。
阿里的小政委屬于P6，相當(dāng)于M1的主管——管理崗位的定義不只是管理崗，以專(zhuān)業(yè)者技術(shù)或創(chuàng)新來(lái)帶領(lǐng)的也是管理崗位。
而政委分為兩條線，一條是虛線，一條是實(shí)線。當(dāng)虛線和實(shí)線發(fā)生沖突時(shí)，虛線做主。
原來(lái)我是廣東大區(qū)的大政委，我比廣東大區(qū)的總經(jīng)理（業(yè)務(wù)一把手）低半級(jí)。在我從事人力資源工作中，我們之間存在虛線的匯報(bào)關(guān)系。
我在當(dāng)?shù)氐囊恍Q斷需要向他溝通并征求其最后的同意。當(dāng)然，絕大多數(shù)事情都是雙方各自做決定，基本起到和諧作用。
二、政委的定位與職責(zé)
1.政委四大角色定位
第一，人的問(wèn)題的合作伙伴。
當(dāng)你帶領(lǐng)千人團(tuán)隊(duì)，就會(huì)有千人的社保、公積金、福利待遇等數(shù)據(jù)。這些數(shù)據(jù)若搞錯(cuò)，就是天大的事情。
因此，人事無(wú)小事，關(guān)于人的問(wèn)題的合作伙伴是政委的第一崗位職責(zé)和定位。
第二，人力資源的開(kāi)發(fā)者。
政委要想讓原來(lái)做到100萬(wàn)業(yè)績(jī)的人做到150萬(wàn)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的營(yíng)業(yè)規(guī)模增加，就需要進(jìn)行人才盤(pán)點(diǎn)、優(yōu)勝劣汰、361考核、營(yíng)造學(xué)習(xí)氛圍等。
第三，公司和員工之間的同心結(jié)與橋梁。
公司不是一個(gè)虛擬的個(gè)體，也不是CEO，是某種程度上代表更大多數(shù)人利益的集合體。當(dāng)整體利益與個(gè)人利益間產(chǎn)生沖突時(shí)，政委需讓兩者之間保持平衡性，實(shí)現(xiàn)均衡發(fā)展。
第四，公司文化的倡導(dǎo)者、貫徹者和詮釋者。
倡導(dǎo)者，需要像唐僧一樣經(jīng)常與大家念叨公司的價(jià)值觀、高壓線、制度、機(jī)制、文化。
其次，政委要去貫徹這些內(nèi)容。如果政委自己都不能以身作則，那就很糟糕了。
如果政委爛了，比業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人爛了對(duì)組織的傷害和影響還要大。
作為詮釋者，宣導(dǎo)公司的制度文化。因此，政委的定位是對(duì)得起好的人，對(duì)不起不好的人。
2.政委的三重境界
鄧康明在阿里做出了三個(gè)非常重要的貢獻(xiàn)：政委體系、領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)的培養(yǎng)、構(gòu)建合伙人機(jī)制。在早期，對(duì)于政委的四大角色定位也是他提出來(lái)的。
鄧康明引用了王國(guó)維先生對(duì)于人生的三個(gè)階段，拆解出HRBP的三個(gè)階段：
第一階段，最初政委的工作不一定被業(yè)務(wù)伙伴所認(rèn)知和理解。
業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)就像高速挺進(jìn)的作戰(zhàn)部隊(duì)，當(dāng)政委突然在你身邊整體進(jìn)行思想工作時(shí)，會(huì)會(huì)很不招人待見(jiàn)。
當(dāng)政委在業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)最關(guān)鍵的打仗期時(shí)講述文化、價(jià)值觀很重要，這時(shí)若不是對(duì)業(yè)務(wù)有很深入地理解，業(yè)務(wù)伙伴不會(huì)理會(huì)你，甚至是熱臉貼業(yè)務(wù)的冷屁股。
因此，在某一段時(shí)間里，政委要自己溫暖自己。當(dāng)別人出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，還要關(guān)心別人，但你的思想可能會(huì)超過(guò)他人。
痛苦欲大，幸福欲強(qiáng)。
第二階段，政委一定要有愛(ài)。
政委不能只是以我為中心的付出，要站在對(duì)方的角度幫助他人。
第三階段，是政委的最高境界。政委絕對(duì)不是站在舞臺(tái)上的人，而是把舞臺(tái)讓出來(lái)的人。
當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員不管有好的事情，還是不好的事情，第一時(shí)間都會(huì)想到與政委傾訴，這才是好政委。
因此，政委要光而不耀，潤(rùn)物細(xì)無(wú)聲。
一個(gè)真正優(yōu)秀的HR老大一定是站在整個(gè)公司層級(jí)去看待業(yè)務(wù)、戰(zhàn)略、組織、未來(lái)的可持續(xù)成長(zhǎng)性，而不是簡(jiǎn)單配合業(yè)務(wù)方的需求。
3.政委的具體工作
在阿里，通過(guò)崗位的KPI考核機(jī)制可以推導(dǎo)出在組織層面是如何看待政委最重要的事情。
① 干部梯隊(duì)的培養(yǎng)
在阿里，針對(duì)管理者的復(fù)盤(pán)，對(duì)于團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)非常有利。
阿里將基本功定義為政委核心工作的考核點(diǎn)，因?yàn)楦呤侄荚谛逕捇竟Γ?/strong>比如PDCA就是在練基本功。
其次，阿里針對(duì)的管理團(tuán)隊(duì)進(jìn)行361打分，并必須很殘酷地將結(jié)果告訴對(duì)方。
全世界對(duì)管理者的調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，有4件事情是他們最不愿意干的：親口告訴別人績(jī)效得分；辭退員工；親口告訴他們誰(shuí)是30/300的表現(xiàn)最優(yōu)秀的，誰(shuí)是其中的60%多，或者中等的，誰(shuí)是10%，誰(shuí)是做得最差的；彼得原理，只要企業(yè)在發(fā)展與成長(zhǎng)，就一定會(huì)有拔苗助長(zhǎng)的動(dòng)作。
但是，任何一個(gè)崗位的要求與崗位人員的能力是有差距的。在很多時(shí)候，拔苗助長(zhǎng)是企業(yè)高速成長(zhǎng)管理干部的常態(tài)。
我們要正確地讓常態(tài)之下的拔苗助長(zhǎng)減少對(duì)企業(yè)的傷害，也就意味著盡管崗位達(dá)不到要求，但別差距太大。
因此，我們就需要注重潛在管理干部的培養(yǎng)。而培訓(xùn)機(jī)制的建立，就是政委需具體落地的工作。
② 培訓(xùn)及保障體系的建立
每個(gè)季度開(kāi)始時(shí)，政委需了解業(yè)務(wù)方的目標(biāo)，并清晰地了解團(tuán)隊(duì)的具體需求內(nèi)容。
比如，原有團(tuán)隊(duì)成員每人每月10萬(wàn)業(yè)務(wù)額，在人員沒(méi)有增加的前提下，增長(zhǎng)15萬(wàn)是業(yè)務(wù)目標(biāo)。
政委需要從流量獲得、跟進(jìn)轉(zhuǎn)化、有效轉(zhuǎn)化、市場(chǎng)活動(dòng)轉(zhuǎn)化、最后成交的銷(xiāo)售漏斗中找出培訓(xùn)成長(zhǎng)的出水點(diǎn)。
當(dāng)銷(xiāo)售的線索獲得、有效跟進(jìn)等水平不夠時(shí)，政委就需要提升跟進(jìn)能力。
因此，政委需根據(jù)業(yè)務(wù)方需求制定非常精細(xì)化的成長(zhǎng)計(jì)劃與培訓(xùn)計(jì)劃。
同時(shí)，政委也需要在團(tuán)隊(duì)中找不同類(lèi)型的標(biāo)桿，形成標(biāo)準(zhǔn)化的可見(jiàn)，進(jìn)行復(fù)制。
針對(duì)某一階段，只抓一件事情，在管理上簡(jiǎn)稱為“一指禪”。久而久之，就會(huì)形成組織記憶。
4.政委如何考核？
政委的關(guān)鍵績(jī)效考科分為六個(gè)領(lǐng)域。
第一，負(fù)責(zé)干部梯隊(duì)的建設(shè)和培養(yǎng)。具體動(dòng)作是執(zhí)行團(tuán)隊(duì)成員的每個(gè)月度的計(jì)劃、對(duì)潛在管理干部培養(yǎng)、管理團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)項(xiàng)目的實(shí)施和管理論壇的實(shí)施。
第二，保障全員培訓(xùn)系統(tǒng)和打造學(xué)習(xí)性氛圍。
第三，提升員工滿意度。不同的企業(yè)，員工對(duì)滿意度的認(rèn)知跟理解是有所差異的。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，一個(gè)是發(fā)現(xiàn)員工的天賦，一個(gè)是做員工敬業(yè)度調(diào)查，
蓋洛普發(fā)現(xiàn)員工若在敬業(yè)度和滿意度上面有所提升，就需要從12個(gè)問(wèn)題里延伸具體動(dòng)作。
第五，嚴(yán)格執(zhí)行價(jià)值觀跟文化的檢閱，通過(guò)標(biāo)桿發(fā)揮作用。政委要將好的故案例挖掘出來(lái)，讓全省或者全國(guó)都要了解到好的案例它是如何構(gòu)成的，以及其案例實(shí)施者是誰(shuí)，有什么故事值得全國(guó)推廣。
第六，HR關(guān)鍵數(shù)據(jù)的有效達(dá)成。
而一家公司里的HRBP體系能否很好的落地，只需要看這三個(gè)關(guān)鍵元素。
HRBP老大是誰(shuí)。
HEBP老大與CEO間是否有對(duì)話的可能性，是否平等。他們能否針對(duì)某一業(yè)務(wù)板塊互相給出意見(jiàn)，并能同時(shí)接納對(duì)方的想法，而不只是一個(gè)人說(shuō)了算。對(duì)于政委本身的考核內(nèi)容與傳統(tǒng)HR有區(qū)分。
在組織架構(gòu)里設(shè)計(jì)虛實(shí)性。什么事情由實(shí)線說(shuō)了算，什么事情由虛線說(shuō)了算，雙方有爭(zhēng)執(zhí)的時(shí)候，誰(shuí)說(shuō)了算，這些都要很清晰的定義。
關(guān)于人力資源所有活動(dòng)的最終負(fù)責(zé)人，一定是業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)。
因此，業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)主抓培訓(xùn)技能的落地，若這些不能體現(xiàn)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)，業(yè)務(wù)目標(biāo)誰(shuí)背。
但在過(guò)程中，業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于培訓(xùn)技能的專(zhuān)業(yè)度不夠，阿里會(huì)用“補(bǔ)位意識(shí)”將此事交由HRBP來(lái)做。至于最后完成中，誰(shuí)承擔(dān)的責(zé)任更大，完全取決于政委與業(yè)務(wù)間的關(guān)系。
只要企業(yè)有明確的指責(zé)分工，業(yè)務(wù)方更多圍繞目標(biāo)、策略、創(chuàng)新，政委更多圍繞組織成長(zhǎng)、組織設(shè)計(jì)與人才梯隊(duì)，各有側(cè)重即可。
4.政委是否更適合銷(xiāo)售？
但凡復(fù)雜的管理都不是好的管理，簡(jiǎn)單的管理一定是重復(fù)性的簡(jiǎn)單管理。
若企業(yè)中銷(xiāo)售部門(mén)較大，政委對(duì)其顯化效果會(huì)較明顯。
因?yàn)閺氖潞?jiǎn)單的重復(fù)性工作的人，很多時(shí)候精神狀態(tài)是比較疲憊的，創(chuàng)新很難激發(fā)。對(duì)于這樣的群體，更需要一些溫暖人心、指明方向與員工成長(zhǎng)培訓(xùn)。
正因?yàn)樗麑?duì)自己有高要求，就很容易對(duì)別人也有高要求，導(dǎo)致很多人與技術(shù)大牛在一起工作并不享受。
這時(shí)，就需要政委充當(dāng)鼓勵(lì)師的角色，其本質(zhì)也是對(duì)管理者完美追求的方向，這就叫雌雄同體，做到雌雄同體，政委角色就產(chǎn)生了互補(bǔ)性。
一方面，在業(yè)務(wù)里去關(guān)注人和組織，另一個(gè)方面牢牢抓住業(yè)務(wù)為核心，去支持和服務(wù)業(yè)務(wù)，這就是戰(zhàn)略能力資源伙伴的價(jià)值。
5.政委對(duì)業(yè)務(wù)的掌握程度
業(yè)務(wù)方會(huì)要求政委懂業(yè)務(wù)，才能同頻對(duì)話。這就延伸出很多政委管理者開(kāi)始對(duì)政委團(tuán)隊(duì)提出進(jìn)行深度理解業(yè)務(wù)的要求。
對(duì)于很多專(zhuān)業(yè)HR出身的人來(lái)說(shuō)，難免會(huì)受到業(yè)務(wù)方對(duì)業(yè)務(wù)專(zhuān)業(yè)能力的挑戰(zhàn)。我想給你三個(gè)建議。
第一，不要去追求比業(yè)務(wù)更懂業(yè)務(wù)。這件事情是不成立的。在其位，謀其政，你在這個(gè)崗位上就需要為這個(gè)崗位組織對(duì)你的要求，組織對(duì)你的要求會(huì)體現(xiàn)在你的OKR、KPI的考核標(biāo)準(zhǔn)中。
若你不去完成，而只是圍繞業(yè)務(wù)去更了解去業(yè)務(wù)方。我覺(jué)得這會(huì)讓我們掉入另外一個(gè)誤區(qū)。
第二，不追求比業(yè)務(wù)更懂業(yè)務(wù)的寬度，但可以追求比業(yè)務(wù)更懂業(yè)務(wù)的深度。我們要了解客戶、親近客戶，傾聽(tīng)客戶的聲音。
我很鼓勵(lì)HRBP每個(gè)月花時(shí)間與企業(yè)的外部客戶談一談。你對(duì)外部客戶不了解，會(huì)導(dǎo)致你跟業(yè)務(wù)方無(wú)法同頻對(duì)話。
因此，我們應(yīng)該每個(gè)月定期拜訪成功客戶，聆聽(tīng)他們的聲音，了解他們未被滿足的需求與對(duì)產(chǎn)品地挑剔，甚至是客戶投訴。
雖然這不是政委的核心工作，但可以打開(kāi)了解客戶價(jià)值的窗口。牢牢抓住客戶價(jià)值的深度來(lái)理解業(yè)務(wù)，是政委或者HRBP的關(guān)鍵。
四、政委體系的應(yīng)用
1.三類(lèi)適合踐行HRBP的企業(yè)
HRBP體系在中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)是廣泛被應(yīng)用的，比如美團(tuán)、美菜、同城網(wǎng)，滴滴、騰訊、華為等。
除了較大的企業(yè)，還有這三種類(lèi)型的企業(yè)可以早點(diǎn)踐行HRBP這件事。
第一，異地辦公較多的企業(yè)。因?yàn)楫惖剌爡^(qū)管理，比起在同一個(gè)城市的管理難度要大很多。
第二，人的創(chuàng)造發(fā)揮與潛能激發(fā)超過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)流程。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)與智能制造時(shí)代，人的作用性是超過(guò)了機(jī)器或者SOP的具體工作流程。
第三，將COE和SSC部門(mén)建立在企業(yè)外部。在美團(tuán)或華為這樣有足夠體量的組織中，會(huì)把專(zhuān)家中心和共享服務(wù)中心建在自己企業(yè)內(nèi)部，甚至接外單。
但很多企業(yè)的COE（人力資源的領(lǐng)域?qū)＜遥┎块T(mén)在專(zhuān)業(yè)度上還不夠，是無(wú)法建立的，這就需要咨詢顧問(wèn)協(xié)助搭建整個(gè)薪酬與績(jī)效考核架構(gòu)，滿足企業(yè)3-5年的發(fā)展。
2.政委也是一種思維方式
人力資源的工作不應(yīng)只有HR來(lái)做，所有業(yè)務(wù)人員都需要承擔(dān)。只是我們身為業(yè)務(wù)擔(dān)當(dāng)者與目標(biāo)擔(dān)當(dāng)者，才會(huì)沒(méi)有太多精力花費(fèi)在人和組織上。
我總會(huì)問(wèn)業(yè)務(wù)管理者：你最近一次幫助員工成長(zhǎng)是在何時(shí)？你會(huì)在員工成長(zhǎng)上化費(fèi)多長(zhǎng)時(shí)間？最近一次和員工談其進(jìn)步是在何時(shí)？
在這些扎心問(wèn)題的背后，反映了業(yè)務(wù)管理者在團(tuán)隊(duì)上花費(fèi)的時(shí)間和精力是特別少的。
因此，政委體系的建立，不應(yīng)只是組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)，更多地應(yīng)是思維方式的引入。
我們需讓業(yè)務(wù)帶動(dòng)人的成長(zhǎng)，也需要人的成長(zhǎng)來(lái)帶動(dòng)業(yè)務(wù)的成長(zhǎng)，保持均衡狀態(tài)才容易讓組織不生病，成為更龐大的生命體，更好地為業(yè)務(wù)服務(wù)。
當(dāng)你擁有政委的視野跟格局，愿意去發(fā)揮自己的非權(quán)力影響力，并在人和組織上面去花心思，政委這樣的崗位就不重要了。
阿里二號(hào)人物彭蕾曾講過(guò)：我的主要工作是當(dāng)馬云做了一個(gè)錯(cuò)誤決定的時(shí)候，我負(fù)責(zé)把它變對(duì)。
我們都很希望在身邊都有這樣一個(gè)人，在關(guān)鍵的業(yè)務(wù)決策時(shí)提醒我們價(jià)值觀、文化、人、組織都很重要。當(dāng)我們無(wú)法完成雌雄同體時(shí)，就得先用他律的手段去完成自律。
3.初創(chuàng)企業(yè)搭建政委體系的關(guān)鍵步驟路徑
首先，我們要確定政委的老大，推薦是聯(lián)合創(chuàng)始人或?qū)I(yè)務(wù)比較了解的副總。
往往個(gè)體的天賦都是有限的，若對(duì)人特別關(guān)注，就會(huì)忽略事情的關(guān)注點(diǎn)；若關(guān)注事情，就會(huì)忽略人的關(guān)注點(diǎn)。
當(dāng)然，我們都希望未來(lái)走到雌雄同體，但這是一個(gè)過(guò)程，最初很難在中小企業(yè)的管理者身上完全呈現(xiàn)。
因此，我們需要選擇對(duì)人更感興趣，擁有溫度感的角色。同時(shí)，他的年齡不能太輕，需要對(duì)人性有更深入地洞察。
其二，學(xué)習(xí)鑒別專(zhuān)業(yè)能力的能力。你未必是一個(gè)專(zhuān)業(yè)人員，但起碼要懂得什么專(zhuān)業(yè)人員是為你所用的。取法其上，得乎其中。
其三，能與業(yè)務(wù)方達(dá)成一致性，其關(guān)鍵要素就是在人和組織成長(zhǎng)上多花心思。在戰(zhàn)略工具分解中有一個(gè)戰(zhàn)略地圖，其中分為四個(gè)部分：財(cái)務(wù)數(shù)字的數(shù)字端、內(nèi)部流程的、客戶端、員工成長(zhǎng)。由此可見(jiàn)，員工成長(zhǎng)也是不可或缺的部分。
但很多組織在CEO定的目標(biāo)中，從不會(huì)出現(xiàn)員工和干部成長(zhǎng)。CEO不重視，光政委重視是不夠的。所以，CEO就是最大的政委。
這樣，我們就需要派一個(gè)專(zhuān)門(mén)承擔(dān)政委的聯(lián)合創(chuàng)始人或副總這樣的角色與之搭檔。同時(shí)，CEO要支持他的工作，否則這個(gè)崗位就形同虛設(shè)。
當(dāng)然，政委工作中關(guān)于學(xué)習(xí)績(jī)效管理是非常重要的。這里包含目標(biāo)設(shè)定、目標(biāo)設(shè)計(jì)、績(jī)效考核、檢查跟蹤（績(jī)效復(fù)盤(pán)）。
最后，我送大家一句話：2021年，對(duì)于很多創(chuàng)業(yè)者來(lái)說(shuō)，尤其是創(chuàng)業(yè)型企業(yè)，在外部變化很大很快時(shí)，我們要回到根本，苦練基本功，扎實(shí)在人與組織、企業(yè)方面定一些小目標(biāo)，打一些小勝仗。
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