管理作為一門(mén)學(xué)科確實(shí)特別難學(xué)。
首先是管理的上下限都特別高。很努力地去管理，結(jié)果也不盡如人意，而不那么努力也不會(huì)差到哪兒去。
其次是知易行難，怎么說(shuō)都有道理，但怎么做都做不好。很努力地讀萬(wàn)卷書(shū)、行萬(wàn)里路地去提高，但效果仍然有限。
最重要的是，我們需要有大量場(chǎng)景去實(shí)踐，但每次遇到的問(wèn)題千差萬(wàn)別，難以一通百通。而且很多時(shí)候，我們并不敢拿職業(yè)發(fā)展去冒險(xiǎn)鍛煉管理水平。
總結(jié)下來(lái)，管理易懂難精，很難掌握精髓。那么，少數(shù)管理高手和多數(shù)普通人，在提升管理能力這件事上，到底有什么本質(zhì)區(qū)別呢？
過(guò)去10年，我不僅在傳統(tǒng)機(jī)構(gòu)經(jīng)歷過(guò)職場(chǎng)爬升，也創(chuàng)立了自己的企業(yè)，得以換一種視角去觀察體會(huì)。
在大量的實(shí)踐后，我發(fā)現(xiàn)這個(gè)本質(zhì)的區(qū)別是：我們開(kāi)竅前是遵循常識(shí)來(lái)做管理的，而常識(shí)基本是錯(cuò)誤的。
高手則洞察到了精髓，掌握了管理的反常識(shí)。
一、為什么管理總是力不從心？
1.認(rèn)知心態(tài)：人是資產(chǎn)，不是成本
常識(shí)：人是成本。
反常識(shí)：人是資產(chǎn)。
在所有的管理問(wèn)題中，“管人”被認(rèn)為是最大挑戰(zhàn)——這種情況是最常見(jiàn)的。
我經(jīng)常聽(tīng)到管理者抱怨：感覺(jué)每天都在帶孩子，真的很想多把時(shí)間放在業(yè)務(wù)上，到底怎么做才能降低管理的成本呢？
越來(lái)越多的案例被攻克以后，我意識(shí)到，“怎么才能降低管理人的成本”長(zhǎng)期困擾管理者的根本原因，并不是我們的管理技巧不好或者經(jīng)驗(yàn)不夠豐富，而是我們對(duì)員工這個(gè)角色的認(rèn)知和定位是錯(cuò)誤的：在我們過(guò)去的管理訓(xùn)練和常識(shí)中，都把員工當(dāng)作成本了。
在封建時(shí)代的中國(guó)，人被作為嚴(yán)格的約束和管理對(duì)象，我們熟悉的戶(hù)籍制度就是這種思路下的產(chǎn)物。
在后來(lái)的歷史沿革中，雖然現(xiàn)代化的組織制度逐漸建立，但這種管理思路仍然被沿用。
比如過(guò)去我們把人力資源部叫作人事科，這個(gè)部門(mén)從命名方式上就能看出它的主要工作顯然不是服務(wù)人才，而是運(yùn)用強(qiáng)有力的管理制度約束和管理員工，比如檔案管理、離退休管理、職稱(chēng)評(píng)級(jí)等。
現(xiàn)在，雖然大家開(kāi)始認(rèn)可“人力資源”的概念，曾經(jīng)的“國(guó)家人事局”也在數(shù)次組織機(jī)構(gòu)改革中逐漸成為“人力資源和社會(huì)保障部”的一部分，但是管理體系的演進(jìn)還是太慢了。
比如“996”、軍訓(xùn)、懲罰為主的考核標(biāo)準(zhǔn)等，這些將人當(dāng)作負(fù)債以壓榨剩余勞動(dòng)價(jià)值為目的的管理手段，還是在不斷應(yīng)用。
所以在探討如何降低員工管理成本時(shí)，必須先糾正“員工是負(fù)債”的觀念。
從全世界范圍看，人是最寶貴的資源，這一點(diǎn)毋庸置疑。而把“員工當(dāng)作資源”以后，關(guān)鍵點(diǎn)就變成：如何更有效率地運(yùn)用資源，而不是先顧慮資源的維護(hù)成本。
2.管理心態(tài)：活在恐慌區(qū)
常識(shí)：管理的最佳狀態(tài)在挑戰(zhàn)區(qū)。
反常識(shí)：管理的最佳狀態(tài)在恐慌區(qū)。
我經(jīng)歷創(chuàng)業(yè)以后才明白，在管理進(jìn)階之路上，如果將管理心態(tài)停留在“挑戰(zhàn)”或“舒適”（兩者對(duì)應(yīng)的是“能力”和“需求”）這兩者的選擇上，整個(gè)人的發(fā)展就局限了。
因?yàn)樵谖覀兂Ｕf(shuō)的舒適區(qū)和挑戰(zhàn)區(qū)之外，其實(shí)還有一個(gè)區(qū)域，這個(gè)區(qū)域與能力無(wú)關(guān)，仿佛存在于能力和需求之上，叫恐慌區(qū)。
處在恐慌區(qū)的管理者的典型狀態(tài)是：雖然現(xiàn)在職業(yè)發(fā)展非常穩(wěn)定，所管理的團(tuán)隊(duì)也在慢慢壯大，但他們總擔(dān)心經(jīng)濟(jì)環(huán)境不好，公司突然倒閉了怎么辦？有的人剛剛成為熟手，卻發(fā)現(xiàn)下一批招來(lái)的人比自己還優(yōu)秀；有的人事業(yè)有成，卻看著一家老小始終難以踏實(shí)。
很多人會(huì)有這種隱隱的擔(dān)憂(yōu)。
這種感受是在能力之外的，它是精神和心態(tài)層面的不安全感，既不屬于舒適區(qū)也不是挑戰(zhàn)區(qū)。很多人甚至還沒(méi)意識(shí)到有這么個(gè)區(qū)域，就已經(jīng)深陷其中了。
那是什么變化導(dǎo)致了恐慌區(qū)與前兩者的切換呢？
這個(gè)邊界是認(rèn)知。
自己能悟到恐慌區(qū)的人，往往是在職場(chǎng)上、感情上或是身體上有過(guò)“瀕死體驗(yàn)”。
這種“瀕死體驗(yàn)”幫他們打破了認(rèn)知的界限，看到了恐慌區(qū)。對(duì)恐慌來(lái)源的認(rèn)知打開(kāi)以后，就會(huì)捅破認(rèn)知的界限，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，恐慌區(qū)很可能已經(jīng)存在很久了，這種感覺(jué)會(huì)讓人更恐慌。
恐慌區(qū)的根源是隨著時(shí)間流逝而愈演愈烈的無(wú)力感，如果正確對(duì)待，它能幫我們從用外力敦促成長(zhǎng)切換成將內(nèi)力作為成長(zhǎng)原動(dòng)力，進(jìn)而獲得持續(xù)的成長(zhǎng)。
通過(guò)跑贏時(shí)間來(lái)面對(duì)恐慌區(qū)的方法有兩個(gè)：
① 有效管理時(shí)間顆粒度來(lái)壓縮時(shí)間密度；
② 正確評(píng)估日程價(jià)值并置換日程來(lái)提高時(shí)間質(zhì)量。
當(dāng)這兩點(diǎn)成為你的日常習(xí)慣并且你一直處在恐慌區(qū)時(shí)，你的發(fā)展速度就會(huì)提到新的高度。在恐慌區(qū)的時(shí)候，有一句話：“除了死，皆為擦傷。”
3.奮斗心態(tài)：奮斗比不過(guò)運(yùn)勢(shì)，但讓我們有選擇權(quán)
常識(shí)：趨勢(shì)決定絕對(duì)高度，奮斗決定相對(duì)高度。
反常識(shí)：趨勢(shì)決定絕對(duì)高度，奮斗決定趨勢(shì)選擇權(quán)。
趨勢(shì)和奮斗真正的關(guān)系有一個(gè)可以稱(chēng)得上共識(shí)的觀點(diǎn)是：趨勢(shì)決定著絕對(duì)高度，而奮斗決定著相對(duì)高度。
“趨勢(shì)決定絕對(duì)高度”這半句沒(méi)問(wèn)題，我在讀商學(xué)院的時(shí)候，老師也分享過(guò)一系列很有趣的例子：比爾·蓋茨和喬布斯都是1955年出生的，在兩人求知欲最強(qiáng)的1975年，他們被同一本雜志《大眾機(jī)械》石破天驚的首頁(yè)標(biāo)題吸引：“個(gè)人計(jì)算機(jī)時(shí)代到來(lái)”。
看完這篇文章以后，他倆和很多那個(gè)時(shí)代的年輕人一樣，選擇跳入時(shí)代洪流，進(jìn)入1980年開(kāi)始的PC（個(gè)人電腦）革命時(shí)代。
“石油大王”洛克菲勒、“世界債主”摩根、“鋼鐵大王”卡耐基都是1835年左右出生的，都在年富力強(qiáng)時(shí)迎來(lái)1860年的美國(guó)鐵路革命時(shí)代。
他們都具備一個(gè)共同特點(diǎn)：生逢其時(shí)，在時(shí)代轉(zhuǎn)折時(shí)把自己的全身心賭入時(shí)代洪流中。
說(shuō)到這里，上文那句常識(shí)“趨勢(shì)決定著絕對(duì)高度，而奮斗決定著相對(duì)高度”，看起來(lái)仿佛就更對(duì)了。
但這句話有一個(gè)默認(rèn)的前提：無(wú)論你怎么奮斗，趨勢(shì)都會(huì)和你綁定，你只不過(guò)在趨勢(shì)中上下波動(dòng)，趨勢(shì)絕不會(huì)拋棄你。
而這就是最大的問(wèn)題所在了。
真實(shí)的社會(huì)環(huán)境是弱肉強(qiáng)食的，人與人之間的競(jìng)爭(zhēng)很激烈，你的奮斗與趨勢(shì)很可能是兩件完全不相關(guān)的事情，可能你奮斗的方向就錯(cuò)了。
但更可能的是，你在奮斗中被其他奮斗者擠出了趨勢(shì)，你根本沒(méi)有選擇的權(quán)力。
所以這個(gè)常識(shí)在今天應(yīng)該修改成：趨勢(shì)決定著絕對(duì)高度，奮斗決定了趨勢(shì)選擇權(quán)。
比如在今天這個(gè)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)主導(dǎo)的時(shí)代，一個(gè)在風(fēng)口上的公司或行業(yè)是無(wú)數(shù)人眼紅的。
因?yàn)槿绻茉谡_的趨勢(shì)之中，你就更容易隨風(fēng)而起，擁有更多更好的機(jī)會(huì)去提高你的管理能力，用更大的試錯(cuò)容忍度獲得提升。
那么又回到問(wèn)題所在，在這么激烈的競(jìng)爭(zhēng)中，你和很多人都在奮斗，都在趨勢(shì)中。當(dāng)處于趨勢(shì)的上行階段的時(shí)候，你憑什么可以分一杯羹呢？當(dāng)趨勢(shì)下行，人們想拼命逃離的時(shí)候，逃生的人那么多，又憑什么讓你先走呢？
35歲以后被公司淘汰的中年程序員的故事，新人進(jìn)公司以后薪酬倒掛的故事，40歲以上被競(jìng)聘淘汰的故事，類(lèi)似的故事我們?cè)诿襟w上看到了太多太多了。
所以，奮斗的目標(biāo)如果只是相對(duì)高度，那你永遠(yuǎn)是個(gè)被動(dòng)被選擇的職場(chǎng)人。當(dāng)你把奮斗的定位在選擇權(quán)上的時(shí)候，很多管理甚至處事視角和方式都會(huì)發(fā)生巨大變化。
以這個(gè)奮斗心態(tài)為正確的目標(biāo)去奮斗，你就會(huì)在趨勢(shì)中擁有更好的選擇權(quán)與更大的成功概率。
4.戰(zhàn)斗心態(tài)：從無(wú)以弱勝?gòu)?qiáng)，用超飽和攻擊打必勝之仗
常識(shí)：面對(duì)絕境，英雄總能以弱勝?gòu)?qiáng)創(chuàng)造奇跡。
反常識(shí)：秉承壓強(qiáng)原則，利用復(fù)利鍛煉必勝手段才是制勝的關(guān)鍵。
當(dāng)我們走上管理崗位以后，因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)、資源和地位的加持，會(huì)形成一個(gè)“洼地”，我們?cè)谥醒氚卜€(wěn)地待著，就會(huì)有很多業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)和資源自己找上門(mén)來(lái)，比如戰(zhàn)略合作、高人加盟、圈子人脈，就像水會(huì)自然流向洼地一樣。
時(shí)間長(zhǎng)了，我們就很容易出現(xiàn)這樣一個(gè)心態(tài)：這些資源這么多，為什么不借助他們的力量武裝自己，加上外界力量的杠桿，打一場(chǎng)以弱勝?gòu)?qiáng)的仗呢？靠自己一點(diǎn)點(diǎn)積累，多累啊。
有這個(gè)想法就是因?yàn)槲覀儚男∮袀€(gè)常識(shí)：英雄人物成名都是靠以弱勝?gòu)?qiáng)，贏下不可能贏的戰(zhàn)役。
用這種思路在歷史上成功的案例很多，比如斯巴達(dá)300勇士抵擋10萬(wàn)大軍，比如趙子龍七進(jìn)七出救阿斗，都是以小博大、以弱勝?gòu)?qiáng)。
但其實(shí)斯巴達(dá)300勇士和趙子龍這些案例，都不是單純地以弱勝?gòu)?qiáng)，反而是借助地利和個(gè)人能力，創(chuàng)造出了“以自己的多打別人的少”的局面，在局部形成超飽和攻擊。
定位關(guān)鍵戰(zhàn)場(chǎng)，在局部壓上遠(yuǎn)超需求的資源，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)必勝之仗，這才是以弱勝?gòu)?qiáng)的幻覺(jué)下真正起作用的壓強(qiáng)原則。
秉承壓強(qiáng)原則實(shí)際上就是關(guān)注管理中的復(fù)利價(jià)值。
每個(gè)人都很希望一個(gè)月里搞一件大事情讓業(yè)務(wù)增速達(dá)到30%，但是實(shí)際上每天增長(zhǎng)1%，日拱一卒，持續(xù)精進(jìn)，一個(gè)月的增速也能達(dá)到35%。
管理者借助平臺(tái)和地位優(yōu)勢(shì)，不斷尋找機(jī)會(huì)搞一件大事情，這種發(fā)展業(yè)務(wù)的思路其實(shí)就是投機(jī)——“只見(jiàn)到了賊吃肉，沒(méi)見(jiàn)賊挨揍”。
那該怎么做，才能不投機(jī)并拿到良好的管理結(jié)果呢？
① 仔細(xì)定義關(guān)鍵戰(zhàn)場(chǎng)。
② 保持專(zhuān)注。在關(guān)鍵戰(zhàn)場(chǎng)調(diào)集或訓(xùn)練遠(yuǎn)超需求的資源。
③ 咬緊關(guān)鍵戰(zhàn)場(chǎng)，持續(xù)投入反復(fù)迭代，鍛煉必殺技能。
通過(guò)這種方式，最終用管理中的復(fù)利產(chǎn)生長(zhǎng)期價(jià)值，幫你和團(tuán)隊(duì)沉淀下來(lái)真正有用的戰(zhàn)斗力，攻克一個(gè)個(gè)有意義的戰(zhàn)略高地，而不是想著以弱勝?gòu)?qiáng)，借助杠桿的力量一把贏。
二、管理者的5大必備能力
1.認(rèn)知能力：真正的管理能力不能依靠外部賦能和個(gè)人魅力
常識(shí)：管理能力是已經(jīng)被我們擁有的技能。
反常識(shí)：很多管理能力只是外部賦能或個(gè)人魅力而已。
我在銀行工作的時(shí)候，在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部得到了很多肯定的聲音，日常工作中無(wú)論安排其他同事協(xié)作、組織會(huì)議或活動(dòng)甚至發(fā)脾氣施壓，都會(huì)有很好的反饋和進(jìn)展。
于是我形成了大多數(shù)管理者在無(wú)數(shù)磨煉和訓(xùn)練后，都擁有的一個(gè)常識(shí)：管理能力是已經(jīng)被我們擁有的技能。
可是后來(lái)創(chuàng)業(yè)了，我突然發(fā)現(xiàn)安排別人做事情很吃力，對(duì)人心的揣測(cè)、對(duì)時(shí)機(jī)和方法的把握都很難。
很多時(shí)候還得精心準(zhǔn)備演講或做感情建設(shè)，才能把一些原來(lái)在銀行很容易就能做到的事情組織好。
于是，我意識(shí)到之前為之自信的管理能力中，應(yīng)該有不少不是我的個(gè)人能力。在與更多的CEO和優(yōu)秀候選人交流和切磋過(guò)管理能力以后，我逐漸明白：很多管理者的管理能力，都只是外部賦能而已。
反觀那些真正有很強(qiáng)管理能力的人，他們更換公司甚至跨了行業(yè)，也總能得心應(yīng)手，扭轉(zhuǎn)乾坤。
比如傳奇企業(yè)家稻盛和夫，52歲創(chuàng)辦日本KDDI電信公司，該公司成為日本第二大的電信公司。
功成名就以后，他78歲時(shí)又應(yīng)邀重出江湖，只了用424天就將已經(jīng)申請(qǐng)破產(chǎn)的日本航空從破產(chǎn)邊緣拉回盈利新高并重新上市，該公司還成為當(dāng)年全球利潤(rùn)第一、準(zhǔn)點(diǎn)率第一和服務(wù)第一的航空公司。
洞察自己真正的管理能力，是長(zhǎng)期職業(yè)發(fā)展中非常重要的一環(huán)。給大家介紹兩種洞察自己真正管理能力的方法：
① 剝離組織給你的賦能；
② 剝離你的個(gè)人魅力。
2.洞察能力：管理的核心能力是洞察力
常識(shí)：管理的核心能力是實(shí)操層面的決策、協(xié)調(diào)等技能。
反常識(shí)：管理的核心能力是思維層面的洞察力。
很多人認(rèn)為，管理的核心能力是一系列技能，比如決策能力、協(xié)調(diào)能力等。
可是這些技能都是方法論，而方法論是由世界觀決定的，所以如果只掌握方法論，不掌握世界觀，人們對(duì)能力的認(rèn)識(shí)就會(huì)停留在具體技術(shù)的層面上。
這樣一來(lái)，能力提高是很慢的，適用面也非常窄，甚至最終只能成為一個(gè)管理上的技術(shù)工人，無(wú)法開(kāi)創(chuàng)自己的管理體系。
那什么是管理能力真正的核心呢？
借用馬云的一段話：“大部分人因?yàn)榭匆?jiàn)，所以相信；有領(lǐng)導(dǎo)力的人是因?yàn)橄嘈?，所以看?jiàn)。領(lǐng)導(dǎo)力意味著看到別人看不到的事情。”
所以，馬云詮釋的管理能力的核心不是領(lǐng)導(dǎo)力，而是有領(lǐng)導(dǎo)力的人擁有的那種“看到別人看不到的事情”的能力，也就是洞察力。
管理能力的核心能力是洞察力。
那洞察什么呢？洞察3個(gè)方面：洞察自我，洞察人性，洞察商業(yè)。這三點(diǎn)分別對(duì)應(yīng)管理自己、管理他人和管理組織。
比如我經(jīng)?？吹街袑庸芾碚咴谧晕遗u(píng)的時(shí)候非常深刻地回顧犯錯(cuò)的過(guò)程，然后提出非常嚴(yán)厲的懲罰措施，現(xiàn)場(chǎng)效果非常好。
但自我批評(píng)完以后，這些人要么是沉浸在悲傷過(guò)度的自責(zé)里，以致工作上束手束腳；要么是自我批評(píng)得到他人的諒解后，不去做行動(dòng)改變，結(jié)果下次繼續(xù)犯同樣的錯(cuò)誤。
究其原因，這種應(yīng)付領(lǐng)導(dǎo)或團(tuán)隊(duì)的自我批評(píng)很容易導(dǎo)致一種完成任務(wù)的心態(tài)。
這個(gè)過(guò)程就像自己在扮演一個(gè)完美的人，批判另一個(gè)犯錯(cuò)的人，一旦批判結(jié)束，這件事情就結(jié)束了，那個(gè)被批判的犯錯(cuò)的人也消失了，所以也就無(wú)從提高和改正。
正確的方法應(yīng)該是分兩步走。
首先是敞開(kāi)心扉地與人分享。主動(dòng)拋棄自我批判時(shí)的那個(gè)完美的自己，直接以真實(shí)的自己面對(duì)問(wèn)題，不把反省做給別人看，而是邀請(qǐng)別人幫你去反省。
其次是引入外部力量。方法是多樣的，可以通過(guò)不同的方法獲得下級(jí)、同級(jí)和上級(jí)的高手經(jīng)驗(yàn)。
“吐槽大會(huì)”：前文說(shuō)的“吐槽大會(huì)”，主要目的就是心平氣和地邀請(qǐng)下級(jí)來(lái)評(píng)價(jià)自己。
角色扮演：邀請(qǐng)同級(jí)的同事評(píng)價(jià)自己，主要可以采用角色扮演的模式。請(qǐng)他來(lái)扮演出管理問(wèn)題的場(chǎng)景下的你，你來(lái)模擬產(chǎn)生的問(wèn)題。
高手復(fù)盤(pán)：這個(gè)過(guò)程主要是你來(lái)復(fù)盤(pán)，通過(guò)引入高手或上級(jí)對(duì)整個(gè)過(guò)程的指點(diǎn)來(lái)打破瓶頸。
通過(guò)這些實(shí)操方式，引入外部力量幫助你碰撞和反思。這樣，就可以通過(guò)與外界的碰撞和解放自我的自省來(lái)提升對(duì)自我的洞察，從而更如實(shí)、更全面地看清自己。
3.決策能力：決策的依據(jù)是使命價(jià)值觀和商業(yè)理解
常識(shí)：決策的依據(jù)是制度和直覺(jué)。
反常識(shí)：決策的依據(jù)是使命價(jià)值觀和商業(yè)理解。
作為一個(gè)管理者，在管理組織方面，我們每天做得最多的管理動(dòng)作就是決策和協(xié)調(diào)。
試想下，你日常在管理中決斷事情，靠什么來(lái)進(jìn)行。是靠制度還是靠直覺(jué)？
其實(shí)不管靠制度還是靠直覺(jué)，都是偷懶的結(jié)果，說(shuō)明沒(méi)有深度思考和做管理升維。
依靠制度決策是把雙刃劍。
一方面，有效的分工讓每個(gè)決策環(huán)節(jié)都能享受到專(zhuān)業(yè)度帶來(lái)的決策便利性和獨(dú)立性。
但另一方面，容易誘使決策者因?yàn)槭炀毝壬仙_(kāi)始對(duì)制度產(chǎn)生依賴(lài)性，將決策需要的思考?jí)毫伣o上下級(jí)，進(jìn)而使決策者越來(lái)越懶惰和無(wú)法提升思考維度。
而靠直覺(jué)決策的管理者，往往是對(duì)商業(yè)本質(zhì)理解不深并且很自負(fù)的人，決策時(shí)往往一拍腦袋就選擇了簡(jiǎn)單和易理解的那條路。
比如我之前有個(gè)上級(jí)，有非常成熟的大公司管理和項(xiàng)目成功經(jīng)驗(yàn)，可總是沉浸在以前的幻想里而無(wú)法進(jìn)步。
在項(xiàng)目中，但凡遇到和他意見(jiàn)不同的討論，他馬上就說(shuō)結(jié)論：“這肯定做不成。因?yàn)槲乙郧斑@樣做是對(duì)的，而且某案例也可以證明，這事情不成。”
即使我把最終做成了的事實(shí)放在他眼前，他也能用一堆說(shuō)辭表明自己說(shuō)的肯定沒(méi)錯(cuò)，是現(xiàn)在情況有變化導(dǎo)致結(jié)果和他的預(yù)期不一樣，全然忘記了還有一種可能是，他靠直覺(jué)決策是有問(wèn)題的。
這類(lèi)管理者，當(dāng)兩條路擺在面前的時(shí)候，永遠(yuǎn)放棄通過(guò)難的、新的路繼續(xù)升維和修煉的機(jī)會(huì)。
后果就是一路坐著滑梯，沿著他腦中熟悉的那條下坡路沖向地獄，永遠(yuǎn)活在過(guò)去和自己的幻想里，逐漸變得憤世嫉俗，覺(jué)得自己懷才不遇，再也無(wú)法獲得提升。
那么一個(gè)優(yōu)秀的管理者的決策，如果不依賴(lài)制度和直覺(jué)，那應(yīng)該依賴(lài)什么呢？
兩個(gè)方面：一是使命和價(jià)值觀，決定一個(gè)決策的對(duì)錯(cuò)與否；二是商業(yè)理解，決定這個(gè)決策的好壞程度。
要想做個(gè)優(yōu)秀的管理者，讓你的團(tuán)隊(duì)不斷向上發(fā)展、英才輩出，那么決策就一定要有灰度，為的是團(tuán)隊(duì)的成長(zhǎng)，給他們站在你位子上思考和決策的機(jī)會(huì)。
制造灰度最簡(jiǎn)單的方法就是——延遲決策。延遲決策要怎么做呢？
就是在下屬匯報(bào)問(wèn)題等待你的決策時(shí)，反問(wèn)他：“你覺(jué)得應(yīng)該怎么做呢？”
通過(guò)不斷地進(jìn)行這樣的反問(wèn)，一方面延遲你決策的時(shí)間，另一方面更重要的自然就是讓你的團(tuán)隊(duì)的腦子動(dòng)起來(lái)，而不再只是做執(zhí)行。
4.協(xié)調(diào)能力：協(xié)調(diào)的秘訣是極度坦誠(chéng)
常識(shí)：協(xié)調(diào)一定要秉承合作共贏原則，過(guò)程要與人為善、避免沖突。
反常識(shí)：協(xié)調(diào)的關(guān)鍵是要做到極度坦誠(chéng)。
協(xié)調(diào)能力和其他能力不太一樣，區(qū)別在于協(xié)調(diào)的難點(diǎn)不在于具體方法，因?yàn)榫唧w方法無(wú)非就是日常要勤于溝通，多站在他人角度思考，會(huì)議、郵件、當(dāng)面等多種溝通方式等，協(xié)調(diào)的難點(diǎn)在于協(xié)調(diào)所遵循的原則到底是什么。
我們關(guān)于協(xié)調(diào)原則的常識(shí)是：協(xié)調(diào)一定秉承著合作共贏原則，過(guò)程要與人為善、避免沖突。
然而仔細(xì)想想，誰(shuí)協(xié)調(diào)事情不是為共贏呢？仿佛懷著合作共贏的美好愿景，好好說(shuō)話不拍桌子瞪眼睛，所有協(xié)調(diào)都會(huì)完美收?qǐng)觥?/span>
可顯然事實(shí)不是這樣的。所以說(shuō)“秉承著合作共贏原則，過(guò)程要與人為善、避免沖突”能帶來(lái)好的協(xié)調(diào)結(jié)果，是正確的廢話。
我們回到協(xié)調(diào)本身，在協(xié)調(diào)中只要雙方的訴求點(diǎn)在同一個(gè)維度中，理論上是總能打通一條隧道連接雙方的訴求的。
如果打不通隧道，可能的問(wèn)題只有兩個(gè)：第一，隧道的路徑上有關(guān)鍵信息被隱藏了；第二，經(jīng)驗(yàn)和水平不夠打通這條隧道。
而打通這條隧道的關(guān)鍵，不在于一味地加強(qiáng)協(xié)調(diào)方法的訓(xùn)練，比如更好的組織會(huì)議、更好地掌握說(shuō)話的藝術(shù)等，而是做到“極度坦誠(chéng)”。
如果能創(chuàng)造這樣的協(xié)調(diào)環(huán)境，就可以打破協(xié)調(diào)瓶頸中的“隧道的路徑上有關(guān)鍵信息被隱藏了”這個(gè)問(wèn)題。
做到這兩點(diǎn)以后，“經(jīng)驗(yàn)和水平不夠打通這條隧道”這個(gè)問(wèn)題就會(huì)簡(jiǎn)單很多。當(dāng)你能夠花一些時(shí)間針對(duì)PPT和演講技能進(jìn)行定向的訓(xùn)練，你的協(xié)調(diào)能力就可以更上一層樓。
5.升維能力：轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵在于升維
常識(shí)：轉(zhuǎn)型需要提高管理能力。
反常識(shí)：轉(zhuǎn)型需要改變認(rèn)知，提升維度。
在職業(yè)發(fā)展的每一次轉(zhuǎn)型時(shí)，不論是初出校園還是走向中層，甚至是走向高層或創(chuàng)業(yè)，你都會(huì)遇到巨大的阻力。
比如最開(kāi)始你剛走出校園，滿(mǎn)腔抱負(fù)和自信，想一展雄風(fēng)，然而每日做的都是邊邊角角的文案工作，PPT和Excel還用不利索，更不知道未來(lái)在哪里。
比如你會(huì)發(fā)現(xiàn)以前跟你一起吐槽領(lǐng)導(dǎo)和公司的好伙伴，在你走上領(lǐng)導(dǎo)崗位以后跟你跟漸行漸遠(yuǎn)。
比如對(duì)你來(lái)說(shuō)順理成章的辭職創(chuàng)業(yè)，家人卻極力反對(duì)和不理解，內(nèi)部戰(zhàn)爭(zhēng)成了創(chuàng)業(yè)第一道坎。
這種阻力不是來(lái)自你的心態(tài)不好、能力不足等內(nèi)在因素，而全部來(lái)自外在的甚至與轉(zhuǎn)型無(wú)關(guān)的人和事，所以會(huì)很讓你非常無(wú)奈。
面對(duì)這些外部的阻力，我們大多數(shù)人的常識(shí)是：轉(zhuǎn)型需要提高管理能力，剩下的交給時(shí)間。
比如等待公司或新領(lǐng)導(dǎo)給自己培訓(xùn)，在實(shí)戰(zhàn)中磨礪自己，或者等待貴人相助，扶自己上馬走一程，抑或不斷讀書(shū)和實(shí)踐，希望提高自己的能力，突破這個(gè)瓶頸。
這些都有效，但是都太慢了，有沒(méi)有辦法能夠快速縮短每次轉(zhuǎn)型的耗時(shí)，減少不適感呢？
當(dāng)然有，這個(gè)方法就是：快速改變認(rèn)知，提升維度。
連續(xù)成功創(chuàng)業(yè)者李想在2020年2月發(fā)過(guò)一條微博，他把自己20年的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷比喻成了5層樓：
第一層，生為一個(gè)普通人。
第二層，成為一個(gè)優(yōu)秀的人。
第三層，成為一個(gè)優(yōu)秀的管理者。
第四層，成為一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。
第五層，成為一個(gè)頂尖的領(lǐng)袖。
他總結(jié)，每一層的認(rèn)知回過(guò)頭來(lái)看，都是天壤之別，每一次樓層的提升都是巨大的痛苦或意外的災(zāi)難帶來(lái)的，但是沒(méi)有退路。
當(dāng)爬上更高的樓層以后，才發(fā)現(xiàn)之前那些讓人痛不欲生的問(wèn)題竟然如此簡(jiǎn)單，甚至毫無(wú)意義，簡(jiǎn)直是庸人自擾。
我們?cè)谵D(zhuǎn)型時(shí)會(huì)遇到來(lái)自新維度的激勵(lì)、壓力與阻力，這時(shí)我們不能遵循“轉(zhuǎn)型需要提高管理能力”這類(lèi)常識(shí)，瘋狂補(bǔ)充能力并不能幫我們快速完成轉(zhuǎn)型。
我們此時(shí)應(yīng)該遵循“轉(zhuǎn)型需要改變認(rèn)知，提升維度”。
只有快速提升維度了，我們才能站在更高的層級(jí)回頭看自己面臨的問(wèn)題。這時(shí)候我們會(huì)驚喜地發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)問(wèn)題都是無(wú)意義和不存在的。
所以，“更上一層樓”之后，我們可以更好地看到低樓層的問(wèn)題。從這個(gè)角度說(shuō)，管理者轉(zhuǎn)型時(shí)大多數(shù)的苦惱其實(shí)并不真實(shí)存在。
就像梭羅在《瓦爾登湖》所描寫(xiě)的：“有些人步伐與眾不同，那是因?yàn)樗麄兟?tīng)見(jiàn)了遠(yuǎn)方的鼓聲。”
轉(zhuǎn)型期是非常激動(dòng)人心的階段。在此期間，我們獲得了很多資源，可以大干一場(chǎng)，我們一邊興奮于擁有的新能量，一邊擔(dān)心犯錯(cuò)誤。
針對(duì)這種矛盾的心理，我們要有這3個(gè)認(rèn)知：
① 你不是超人，放下自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力
明白只有團(tuán)隊(duì)成功了個(gè)人才能成功，在轉(zhuǎn)型期，我們可以適當(dāng)放棄自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，教會(huì)更多伙伴，置換時(shí)間去獲得更大成就。
② 你是不是英雄不再關(guān)鍵，召喚英雄替你上場(chǎng)
讓英雄云集的團(tuán)隊(duì)成為你的杠桿，在更大的舞臺(tái)幫你成功。圍繞著這個(gè)認(rèn)知，我們需要提出富有感召力的目標(biāo)和向上搭建團(tuán)隊(duì)。
③ 做個(gè)圣人，“我”不重要
最后就是在這個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)上，心平氣和地接受管理者無(wú)功就是過(guò)的現(xiàn)實(shí)，主動(dòng)將高標(biāo)準(zhǔn)作為過(guò)濾器，管理自己的行為，提高時(shí)間的質(zhì)量，同時(shí)秉承“我”不重要的行事方式，嘗試做一個(gè)“圣人”。
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