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正職必須要敢于進攻，文質(zhì)彬彬、溫良恭儉讓、事無巨細、眉毛胡子一把抓，而且越抓越細的人是不適合做正職的。正職必須清晰地理解公司的戰(zhàn)略方向，對工作有周密的策劃。有決心，有意志，有毅力，富于自我犧牲精神。能帶領(lǐng)團隊，不斷地實現(xiàn)新的突破。這就是狼的標(biāo)準(zhǔn)。評價正職時，不一定要以戰(zhàn)利品來評價。應(yīng)對其關(guān)鍵事件過程行為中體現(xiàn)出的領(lǐng)袖色彩給予關(guān)注（任職資格）。

我認為副職至少要精于管理，大大咧咧的人，不適合做副職。副職一定通過精細化管理，撕開口子后，要能精耕細作，守得住，具備正確的執(zhí)行力，來實施組織意圖，這就是狽的行為。機關(guān)副職的責(zé)任承擔(dān)者要逐步地由具有成功實踐經(jīng)驗的職業(yè)經(jīng)理人來擔(dān)任。

一個干部最重要的是必須有清晰的工作方向感，善于在紛繁的事務(wù)中抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，以及把握實現(xiàn)目標(biāo)的合理節(jié)奏與灰度。所謂干部要有戰(zhàn)略意識，就是要有全局觀，要在短期利益和長期利益上看得很清楚。一把手就是“布陣、點兵、陪客戶吃飯”，什么叫布陣？就是組織建設(shè)；什么叫點兵？就是干部的選拔、使用、考核、記錄和新陳代謝的和諧解決；什么叫陪客戶吃飯？就是要通過與客戶的密切交流，洞察客戶需求，看清發(fā)展的方向。

華為的接班人，除了以前我們講過的視野、品格、意志要求以外，還要具備對價值的高瞻遠矚，和駕馭商業(yè)生態(tài)環(huán)境的能力。華為的接班人，要具有全球市場格局的視野，交易、服務(wù)目標(biāo)執(zhí)行的能力；以及對新技術(shù)與客戶需求的深刻理解，而且具有不固步自封的能力。華為的接班人還必須有端到端對公司巨大數(shù)量的業(yè)務(wù)流、物流、資金流等簡化管理的能力。

作為一個領(lǐng)導(dǎo)，最重要的職責(zé)就是培養(yǎng)接班人，不培養(yǎng)接班人，就是對公司最大的不負責(zé)。我說的接班人不是指一個人，而是整個團隊，也不允許拉幫結(jié)伙。我認為我們高級干部出去還是要發(fā)現(xiàn)基層干部苗子，還是要以熟悉干部為中心，如果出去以后做些業(yè)務(wù)指導(dǎo)完了就走了，那你出去干啥呢？高層領(lǐng)導(dǎo)還是要直接接觸未來的干部苗子，否則年輕人怎么上的來呢？

交接班，是文化與制度的交接班。在這個問題上，華為強調(diào)的交接班是要建立一個文化、制度、流程的交接班，而不是要交接給某一個人。將來像西方公司一樣不管誰來干，都不會改變核心價值觀的。哪一個人的位置有那么值錢?。孔饔糜帜敲创?？華為公司交接班，實際上幾年來，我們一直就在進行著。這些年來，我們推行從西方引進的管理，那些品德好、學(xué)習(xí)好、實踐好、有干勁的人，不斷上來，交接班不一直在進行嗎？

華為的干部管理是“選拔制”和“淘汰制”。華為強調(diào)要從有成功實踐經(jīng)驗的人中選拔干部，“猛將必發(fā)于卒伍，宰相必取于州郡”。沒有基層實踐經(jīng)驗的機關(guān)人員，不能直接選拔為行政干部，項目管理成功實踐經(jīng)驗，是干部選拔標(biāo)準(zhǔn)的排他條件。

華為在選拔干部時，第一看的是干勁。核心價值觀是衡量干部的基礎(chǔ)；品德與作風(fēng)是干部的底線；績效是選拔干部的必要條件和分水嶺。從基層成長到中層，績效和創(chuàng)造高績效的才能是第一位的。

華為的干部選拔實行“三優(yōu)先”原則。一是優(yōu)先從成功團隊中選拔干部，出成績的地方也要出人才，通過這樣的政策培養(yǎng)起一大群敢于搶灘登陸的勇士，不斷激活組織與干部體制。二是優(yōu)先從主攻戰(zhàn)場、一線和艱苦區(qū)域選拔干部，優(yōu)秀的干部必然產(chǎn)生在艱苦奮斗中，大仗、惡仗、苦仗一定能出干部，三是優(yōu)先從影響公司發(fā)展的關(guān)鍵事件中考察和選拔干部。所謂關(guān)鍵事件中的表現(xiàn)，主要是指組織利益與個人利益沖突時的立場與行為，核心員工是那些在公司面對危機或重大內(nèi)部事件時可以信賴和依靠的員工群體，是一群與公司同呼吸共命運，在各層各級各類崗位上忠實履行職責(zé)和持續(xù)奮斗的員工，責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向中的責(zé)任不是空洞的、僅憑主觀判斷的，是可以通過關(guān)鍵事件客觀評價的。

華為對人才的觀點，遵循實事求是的原則，用人所長，不求全責(zé)備，優(yōu)點突出的人缺點往往也突出，看人才才是主流。公司要崇尚自己的價值觀，也要容忍一些英勇的人有缺陷。華為既重視有社會責(zé)任感的人，也支持有個人成就感的人。既要把社會責(zé)任感強烈的人培養(yǎng)成領(lǐng)袖，一要把個人成就感的人培養(yǎng)成英雄?；鶎記]有英雄，企業(yè)就沒有活力，沒有希望。

干部能上能下一定要成為永恒的制度，成為華為的優(yōu)良傳統(tǒng)。如果公司不能形成一種有利于優(yōu)秀人才成長的機制，高速前進的快車不能有上、有下，那么列車的運行就不能脫離人生的生命的束縛，華為必將走上盛極必衰的路。要保持公司的長治久安，就要保持正確的干部淘汰機制。公司不遷就任何人。公司的末位淘汰制度，主要針對行政管理者，而不針對員工。

我對人力資源對象的政策理解分成三類：

第一類，為普通勞動者，暫時定義為12級及以下為普通勞動者。

第二類，一般的奮斗者，我們要允許一部分人不是積極的奮斗者，他們想小家庭多溫暖啊，想每天按時回家點上蠟燭吃飯呀，對這種人可以給以理解，也是人的正常需要。

第三類，就是有成效的奮斗者，他們要分享公司的剩余價值，我們需要這些人。分享剩余價值的方式，就是獎金與股票。

三類人三種待遇。評定奮斗者，唯有按貢獻，按當(dāng)前績效或戰(zhàn)略貢獻。要敢于在待遇上拉開差距，讓優(yōu)秀員工多拿錢，股票多配一些。現(xiàn)從我內(nèi)心來說，我不怕你多拿錢，你多拿錢，如果是該拿的，我心里太舒服了，因為你搶了太多糧食；你拿得少，我也不高興，因為你貢獻小。