編輯｜王博
如果在10月28日，龍湖掌門人吳亞軍宣布退休后的第一個交易日抄底其股票，那么，一周內(nèi)，截至11月4日港股收盤，最高收益約能達到76%。
但敢在此時出手的投資人并不多。地產(chǎn)行業(yè)經(jīng)歷兩年的流動性危機，任何敏感信息都足以擊垮投資人的信心，即使像龍湖這樣的示范性民營房企。
今年前三季度，大多數(shù)頭部地產(chǎn)公司都進入了利潤腰斬、銷量減半的困局，此時，掌門人不在一線指揮戰(zhàn)斗，卻把權柄交給職業(yè)經(jīng)理人，很難不引起資本市場的動蕩。但一周內(nèi)走完V型反彈，也從一個側面說明了，龍湖已經(jīng)不用靠創(chuàng)始人光環(huán)來穩(wěn)定市場預期了。
吳亞軍在近日召開的投資人會上表示，卸任董事長是出于年齡和身體原因，和她一起退居“二線”的還有在行業(yè)黃金時代，為龍湖躋身千億房企立下戰(zhàn)功的老將邵明曉。
公告顯示，邵明曉從執(zhí)行董事調(diào)任為非執(zhí)行董事，吳亞軍則轉任公司戰(zhàn)略發(fā)展顧問。而40歲的80后少將陳序平正式接班，升任董事長。
與邵明曉不同，陳序平是龍湖從小培養(yǎng)的仕官生，陳序平掌權意味著龍湖校招生正式走進公司核心管理層。這是吳亞軍可以在行業(yè)下行時期，當“甩手掌柜”的底氣，她相信，龍湖內(nèi)部可以培養(yǎng)出陳序平等高管的人才造血機制已漸形成。
三跨活水，培養(yǎng)少將
他記憶力極強，跟他說過一個數(shù)，下次匯報時，他還記得。他特別善于用數(shù)據(jù)邏輯工作，而且是顆粒度極細的數(shù)據(jù)。陳序平在集團上任后，運用這種特質(zhì)，把成本摳到極致，提高龍湖的生存能力。一位曾與陳序平接觸過的員工這樣形容他。
陳序平會將業(yè)務單元拆分成大量模塊，然后把每個模塊的成本分類并貼好標簽，去做各種橫向縱向對標，一條一條摳，一項一項比，跟業(yè)內(nèi)值得對標的公司不斷PK，直到找到一個既能將成本節(jié)約到極致，又不影響客戶觀感和使用的方式才算。
“慎言但是勤思，對未來的構想比較完整和系統(tǒng)，知識結構也比較全面，工作方向性強，結果導向?！边@是吳亞軍對陳序平的評價。
過去18年，吳亞軍都在培養(yǎng)這類管理人才，而仕官生就是主要渠道之一。
“仕官生”是龍湖針對校招生定做的為期24個月的早期發(fā)展計劃。第一屆仕官生出現(xiàn)于2004年，經(jīng)過18年的發(fā)展，龍湖將其總結為“70-20-10”培養(yǎng)原則。
吳亞軍希望龍湖這套完善的成長路徑圖，可以讓仕官生用2年-3年成長為一線經(jīng)理，4年-5年成為中層主力，促進龍湖內(nèi)部造血機制的形成。
為此，龍湖還在2008年提出了“三跨活水”理念，即把人才放在跨地域、跨航道、跨職能的崗位中歷練。
2008年，剛畢業(yè)入職的仕官生陳序平就是從這套體系下走出來的。這一年，陳序平從清華大學土木工程專業(yè)畢業(yè)，并取得碩士學位，以仕官生身份加入龍湖集團。
這位高材生入職的第一天就被泡在了工地里。他分到了一個剛動工的項目，主要工作就是測場地標高。當時，陳序平每天從地下2層走到地上5-6層，一天有十幾里路。
此后，在龍湖工作的14年里，陳序平還經(jīng)歷了工程師、工程經(jīng)理、項目總、投資發(fā)展部負責人等職位，并參與了龍湖商業(yè)、冠寓、養(yǎng)老等業(yè)務在成都從0到1的發(fā)展全過程。
一位龍湖人力相關負責人談到，“三跨活水”的本質(zhì)是驗證人才的適應性。如跨區(qū)域可以讓人才對系統(tǒng)和專業(yè)的理解更深。如果一名在營銷人員在某一區(qū)域做得好，他掌握的部分技能只在這個地方有用，但也有一部分技能是通用的。當他輪換到另一個城市，會發(fā)現(xiàn)有些技能失效了，就需要重新去思考技術體系，也會發(fā)現(xiàn)哪些東西才是核心。
而跨航道、跨職能的崗位歷練，不僅能培養(yǎng)仕官生們管理復雜團隊的能力，也能幫助他們了解整個產(chǎn)品鏈中每個崗位和每一環(huán)節(jié)，培養(yǎng)出廣視角和全局觀。
龍湖會盡量安排仕官生參與樞紐崗位的輪崗。陳序平曾經(jīng)擔任過的項目總、投資發(fā)展部負責人都是樞紐崗位。
項目總對外需要和政府、供應商、客戶、媒體等不同群體溝通，需具備處理公共事務的能力；對內(nèi)則需要做多條線的管理，對經(jīng)營數(shù)據(jù)負責，在推動團隊按時間節(jié)點完成公司目標的過程中，要解決很多困難。項目總下面的員工包括工程、設計、客服、報建等不同方向，這就決定了項目總不能完全靠專業(yè)能力領導別人，而要靠綜合素質(zhì)。
公開資料顯示，陳序平擔任成都龍湖總經(jīng)理期間，成都龍湖的地產(chǎn)開發(fā)銷售額從2016年的53億元增長到2020年的180億元；截至2020年，成都商業(yè)階段性的完成了網(wǎng)格化布局，開業(yè)購物中心增到8座，冠寓規(guī)模突破萬間，同時，椿山萬樹等創(chuàng)新業(yè)務也完成了落地。
在晉升集團CEO前，陳序平還擔任過龍湖集團COO、高級副總裁，并兼任地產(chǎn)航道總經(jīng)理及集團投資委員會委員。
上述龍湖的人力負責人談到，龍湖評價人才主要看兩個維度，一是業(yè)績，二是潛力，即領導力。
領導力又主要看兩部分，一是基本素質(zhì)，比如自驅、開放、利他、堅韌，這些底層特質(zhì)不太好培養(yǎng)。但領導力可以培養(yǎng)，比如帶團隊、管理復雜的系統(tǒng)的能力，都可以通過訓練獲得。
每當仕官生輪崗到一定階段，人力部門就會針對仕官生的表現(xiàn)進行相應的反饋和評估，讓他們意識到自己的強項和弱項，以更好地揚長避短。
除了來自公司人力部門趨動的活水計劃，龍湖的另一種輪崗模式是自由活水。龍湖內(nèi)部的活水平臺發(fā)布崗位后，符合條件的員工可以自行填報，雙方可以在原單位不知情的情況下進行溝通。
而且雙方一旦意向達成，人力部門還會協(xié)調(diào)員工同現(xiàn)任領導溝通轉崗。這一制度是雙向的，會促使龍湖的管理層更重視手中的人才。
吳亞軍認為，雖然人才輪崗犧牲了公司的短期效率，但長遠來看，換來了人才的跨航道能力，以及整體組織素質(zhì)的提升。去年，龍湖內(nèi)部又有超4000人參與跨航道活水。
據(jù)龍湖集團官方數(shù)據(jù)顯示，經(jīng)過多年積累，80后仕官生等年輕干部已從業(yè)務一線走向地區(qū)和集團管理團隊，截止目前，仕官生在龍湖中層管理者中已近200人，高管團隊中占比達20%。
2019年，龍湖還推出了仕官生2.0版本，此后，其仕官生的隊伍不僅面向剛畢業(yè)的名校生，同時也向社會上有2-5年工作經(jīng)驗的中層管理人員開放。
一視同仁，充分放權
林申是早期從龍湖“綻放生”體系進來的。“綻放”聚焦營銷條線，與培養(yǎng)未來領袖的仕官生和“點將”共同組成龍湖的三大校招品牌。
林申表示，雖然仕官生在培養(yǎng)上更受重視，但他們并沒有特權。龍湖重視結果導向，作為綻放生，一樣可以在龍湖有比較好的發(fā)展。
林申在龍湖接觸過很多仕官生，他們中有中途離開的，也有被淘汰的，但總體上都非常優(yōu)秀。這主要體現(xiàn)在：極度能抗壓、投入度極高、學習能力很強。
楊林兩年前通過仕官生2.0計劃入職了龍湖地產(chǎn)投資發(fā)展部，他認為，仕官生2.0與仕官生整體差別不大。而仕官生與普通社招的區(qū)別，主要在于復盤、賦能以及放權三個方面。龍湖會組織仕官生定期復盤，并著重培訓，讓仕官生與高管一起參加集團年會。而在放權方面，龍湖會給仕官生充分的授權和一些容錯機制，來考驗他們在壓力情況下的表現(xiàn)，如果能承受住高壓工作，就能夠提拔到下一輪層級，晉升機制比較通暢。
據(jù)悉，大多數(shù)龍湖仕官生的成長軌跡為2年-3年成長為一線經(jīng)理，4年-5年成為中層主力。
當然，前提是能夠抗住壓力。楊林指出，龍湖不會偏袒仕官生，也不會刻意保護，更多是放權，然后拿結果說話。
楊林認為，龍湖給新人的放權比較足。他畢業(yè)后在一家國企工作，剛來龍湖時有點不適應。
據(jù)他介紹，國企對層級的要求比較嚴格，不會讓入職不久的新人去單獨見投資方，更不用提獨立負責項目。而龍湖的上下級關系比較扁平，沒有各種匯報、會議的限制，有事可以直接找到總經(jīng)理，然后獨立推進。
他在國企時做項目是2-3人一個小組，以組為單元分工，各自負責自己的事情即可。但在龍湖，他不需要事事匯報，盡管可以咨詢同事、請示部門負責人，但更多時候還是要以負責人的身份獨立解決問題?！疤魬?zhàn)和壓力很大，但成長也很迅速”，楊林說。
對于龍湖用人大膽，權限高，上述人力負責人也有相同經(jīng)歷。2009年，他剛進入龍湖成都分公司一年多，便被調(diào)到新成立的無錫分公司做人力負責人。
“當時，我工作經(jīng)驗有五年，但只做了一年多人力，我自己都覺得挑戰(zhàn)挺大的。但是，龍湖比較敢做這種事情，如果覺得一個年輕人有潛力，即使經(jīng)驗還達不到很高的分數(shù)，也愿意大膽給你機會?！彼f。
目前市場下行，給仕官生試錯的成本會更高了，但龍湖仍然在堅持投入。
例如，房地產(chǎn)市場行情好的時候，賣房子比較容易，仕官生到銷售崗更多是去體驗與客戶打交道和營銷的感覺。然而現(xiàn)在，客戶沒有以前那么多，買房也更謹慎，每一個客單都很重要，讓新人去體驗銷售，無形中加大了風險。但龍湖仍會讓仕官生參與。
另外，現(xiàn)在，龍湖給仕官生提供試錯機會，會考慮難度是否合適。如果一件事老員工也不見得能做好，也不會輕易讓新員工去償試，不能讓新員工背鍋。
簡單直接，淡化創(chuàng)始人影響力
人力資源管理體系是龍湖培養(yǎng)出年輕接班團隊的硬件，而軟件則是企業(yè)文化。
龍湖很多企業(yè)文化都是職業(yè)經(jīng)理人在搭建，而不是吳亞軍一人人拍板決定。例如龍湖的核心價值觀“企業(yè)家精神”、“誠實正直”、“擁抱變化”、“共生共贏”，是在哈佛管理大師拉姆·查蘭的引導下，由吳亞軍和管理團隊共創(chuàng)的。
龍湖的人力資源體系，最初就由受過寶潔、GE等大型外企訓練的高管搭建。他們見過國際化的大企業(yè)怎么運行，搭建體系時就比較公平開放。所以，時至今日走在龍湖的辦公區(qū)，會發(fā)現(xiàn)創(chuàng)始人的色彩很淡，沒有任何吳亞軍的語錄和照片。
“她討厭這個?！鄙鲜鋈肆ω撠熑苏劦?。曾經(jīng)有員工見到她，立馬起立叫了聲“吳總”，她臉色就變了。如果開會匯報，你拿一個PPT上來，她也會發(fā)火。“她更喜歡你就拿出一張紙，直接說重點?！?/span>一位長期接觸吳亞軍的高管談到，他們部門現(xiàn)在匯報，都直接用word，他坦言，這的確省了不少時間，可以花更多心思在匯報內(nèi)容上。
為了鼓勵直言不諱，讓渠道暢通，龍湖技術團隊還開發(fā)了內(nèi)部工作軟件云圖梭，任何員工通過它，都可以直接找到集團CEO。
另外，龍湖還會定期“向外看”，同阿里、騰訊、GE等企業(yè)取經(jīng)。許多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)都有自己的內(nèi)部論壇，例如騰訊樂問、阿里內(nèi)外，龍湖也有內(nèi)部論壇“工作圈”，員工可以匿名發(fā)帖吐槽。
吳亞軍用行動告訴整個團隊，龍湖需要簡單直接。為了保持這種底色，她早就先從身邊人開刀了。
上世紀90年代，吳亞軍和蔡奎從“龍湖花園”項目起家。2009年，龍湖上市前夕，蔡奎辭去公司副董事長及其他公司職務，開啟龍湖集團“去家族化”的第一步。
龍湖多位員工表示，在公司，很少聽過有老人告訴你哪個員工是老板家屬。同時，吳亞軍也要求龍湖的高層不能安排家屬進公司。這和他們曾經(jīng)干過的家族企業(yè)很不一樣。
目前，中國民營企業(yè)歷經(jīng)四十多年的發(fā)展，已經(jīng)有3000萬規(guī)模。但家族企業(yè)及財富傳承發(fā)展一直是世界性難題，根據(jù)《商業(yè)周刊》數(shù)據(jù)，美國只有不到40%的企業(yè)能夠成功傳承到二代，傳承到三代的不到13%。
龍湖上市后，吳亞軍仍對企業(yè)“家族化”保持高度警惕，一邊“去家族化”，一邊開始“培養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理人”。
2011年8月15日，龍湖公布中期業(yè)績時，吳亞軍宣布辭去CEO一職，交由公司常務副總裁邵明曉繼任。至此，龍湖集團管理層中企業(yè)創(chuàng)始人吳亞軍、蔡奎及其家族成員已經(jīng)全部離開，龍湖集團的“去家族化”進程更進一步。
邵明曉擔任CEO的十年間，龍湖地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務合同銷售額從383億元增長至2900億元，翻了7倍多，而龍湖的市值也從2011年的492億港元漲到上千億港元。
2022年2月，在完成兩個五年任期后，原CEO邵明曉升任龍湖集團副董事長一職，龍湖集團管理團隊的帥印交到了陳序平手中。
面臨全行業(yè)營銷下滑，融資不暢的市場環(huán)境，陳序平帶領龍湖實現(xiàn)了三季度銷售額597.5億元，同比實現(xiàn)正向增長。在2022年上半年，龍湖經(jīng)營性收入增長26%，首次突破百億至110.4億元。
根據(jù)克而瑞統(tǒng)計數(shù)據(jù)，TOP15房企中，僅華潤置地、招商蛇口、龍湖集團、建發(fā)房產(chǎn)四家房企在三季度實現(xiàn)正向增長。
截至10月21日，標普、穆迪、惠譽對龍湖的評級結果仍為投資級。目前國內(nèi)“全投資級”房企僅有7家，除龍湖集團外，分別為中國海外發(fā)展、華潤置地、萬科A、保利發(fā)展、中國金茂及越秀集團。
“聚焦協(xié)同，穿越周期”，已經(jīng)成為陳序平帶領下龍湖的新打法。
吳亞軍認為，“龍湖做到千億規(guī)模，僅僅依賴于少數(shù)幾個人的能力是不足以支撐的，機構化組織的力量才能走得更遠。”
2017年，龍湖推出了新的合伙人計劃，讓更多人才分享公司發(fā)展紅利。該計劃整體結構分四層：永久合伙人、長期合伙人、高級合伙人、正式合伙人，第一批已經(jīng)確認的合伙人共計超百人。
下一個陳序平還能出現(xiàn)嗎？
吳亞軍喜歡簡單、直接，知識體系全，多元化的人才，龍湖的人才培養(yǎng)體系也圍繞著這些特質(zhì)展開。但陳序平的成長是行業(yè)高增長時代和龍湖人才管理體系共同造就的。當市場下行，吳亞軍退場后，陳序平這一屆職業(yè)經(jīng)理人還能培養(yǎng)出合格的接班人嗎？
目前，龍湖的多航道業(yè)務涵蓋地產(chǎn)開發(fā)、商業(yè)投資、租賃住房、空間服務、智慧營造等。楊林感受到，非地產(chǎn)業(yè)務的仕官生體系在某些方面不及地產(chǎn)。一些新的業(yè)務，比如數(shù)字科技、冠寓等部門，培養(yǎng)體系、業(yè)務成熟度、帶管人（師傅）的量級等都不如地產(chǎn)。此外，這些部門外來新人比例較大，需要一定的時間來滲透龍湖的價值觀。原先，龍湖內(nèi)部禁止“領導”、“總”等稱呼，但現(xiàn)在，一些新人開始使用這樣的稱呼。
去年下半年開始，受到市場下行的影響，龍湖地產(chǎn)整體投資收緊，從人員編制到任務量都在收縮。楊林感受到，身邊很多人開始更關注短期利益，比如能不能保住工作，可能會被調(diào)到哪里，而龍湖內(nèi)部原有的簡單直接等文化氛圍正在稀釋。
一位在龍湖工作十余年的員工認為，龍湖原來的“簡單直接”等文化，其實是“精英共治”狀態(tài)下，精英之間的一種微妙平衡。但現(xiàn)在，這種平衡正在被打破。
部分仕官生反饋，周圍人更多的是考慮把事情匯報好，而不是把事情做好。而且公司內(nèi)部過于內(nèi)卷，有時周五剛下班，就收到新任務，要求周日完成。
多位龍湖人力相關負責人承認，龍湖的文化一直在變。隨著全國化業(yè)務擴張、多航道發(fā)展，龍湖每個階段的任務都不同，企業(yè)文化也在根據(jù)市場去調(diào)試。
不斷變化的市場給龍湖的人力培養(yǎng)帶來挑戰(zhàn)。市場好時，人才都往這個賽道擠，市場不好時，自然優(yōu)秀的人才更難招。但他們也認為，龍湖直言不諱的渠道仍然暢通。也許某個局部或者個體會覺得龍湖文化變味了，但整體來看，龍湖簡單直接的文化、開放討論的氛圍一直存在。
除了內(nèi)部平臺供員工提意見，龍湖每季度會有文化測溫，包含四道選擇題和一道主觀題。這些數(shù)據(jù)全匿名，直接傳達到集團高層。管理層每季度要分析員工反饋的問題，并著手解決。
而在行業(yè)下行，仕官生試錯成本更高的情況下，龍湖加強了管理層的投入。因為仕官生面臨著比以前更大的壓力，所有管理者對仕官生和高潛力人才的關注度比以前更高。
此外，除了線下課程賦能，龍湖還用線上系統(tǒng)提醒管理者與新員工或者仕官生溝通，以及對仕官生進行問卷調(diào)查，借助大數(shù)據(jù)分析，及時做動態(tài)調(diào)整。
目前來看，龍湖通過仕官生制度，已經(jīng)為集團輸出了第三批中高級高管，完成了內(nèi)部人才的自我輸血。但如何在行業(yè)下行過程中，滿足人才和公司價值的雙向提升，仍然是龍湖要從機制和文化上不斷探索的問題。
（文中楊林、林申為化名）
作者為《財經(jīng)》記者、產(chǎn)業(yè)研究中心研究員和特約作者
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