一、平衡計分卡（理論部分）

平衡計分卡與其說是一套管理方法，不如說是一種管理思想。1992年哈佛商學(xué)院教授卡普蘭和復(fù)興方案咨詢公司總裁諾頓合作提出了平衡計分卡這一戰(zhàn)略績效 管理理念，并迅速受到500強(qiáng)企業(yè)推崇。2000年后，平衡計分卡在世界得到了廣泛推廣。由于平衡計分卡體系過于龐大，且平衡計分卡管理方法的實(shí)施需要企 業(yè)流程再造和信息化工作的支持，所以至今成功實(shí)施平衡計分卡的企業(yè)數(shù)量并不多。大多數(shù)企業(yè)是借助了平衡計分卡的管理思想，將平衡計分卡作為戰(zhàn)略指標(biāo)分解的 工具，并作為管理診斷和改善建議的參考依據(jù)。

平衡計分卡的核心思想就是通過財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程和學(xué)習(xí)與成長四個方面的指標(biāo)之間相互驅(qū)動的因果關(guān)系展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，實(shí)現(xiàn)組織績效和公司戰(zhàn) 略。在平衡計分卡中，財務(wù)表示股東如何衡量企業(yè)的成功？客戶表示企業(yè)如何為客戶創(chuàng)造價值；內(nèi)部流程表示企業(yè)必須擅長哪些關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程才能讓股東和客戶滿 意？學(xué)習(xí)與成長表示了員工哪些因素能促進(jìn)企業(yè)持續(xù)改善關(guān)鍵流程和客戶關(guān)系？

簡單來說，公司追求財務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；客戶認(rèn)可確保了財務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；企業(yè)通過管理促進(jìn)客戶對公司產(chǎn)品和服務(wù)的認(rèn)可程度，降低企業(yè)財務(wù)成本、提高收益水平；企業(yè)內(nèi)部學(xué)習(xí)和發(fā)展是促進(jìn)管理水平不斷提高的基礎(chǔ)。

平衡計分卡解決了企業(yè)效益、客戶、內(nèi)部流程管理和無形資產(chǎn)之間的關(guān)系，這四個方面協(xié)調(diào)一致才是價值創(chuàng)造的關(guān)鍵，而且這四個層面的最終目的是長期股東價值，這與企業(yè)戰(zhàn)略及愿景相契合。

平衡計分卡所謂的平衡是指通過財務(wù)與非財務(wù)管理手段間相互補(bǔ)充“平衡”；確保了企業(yè)在短期增長與長期發(fā)展之間的平衡；在股東、員工、客戶等利益相關(guān)者之 間達(dá)到了平衡；達(dá)到了管理過程與管理結(jié)果之間的平衡。利用平衡計分卡，能夠更加全面地反映企業(yè)綜合經(jīng)營狀況，確保業(yè)績評價更加完善。

在形式上，平衡計分卡包含了：戰(zhàn)略圖，一種用直觀的方法呈現(xiàn)組織戰(zhàn)略的工具；戰(zhàn)略目標(biāo)，對戰(zhàn)略的具體組成部分的陳述；衡量指標(biāo)，是跟蹤和監(jiān)控戰(zhàn)略目標(biāo)完 成情況的方法；目標(biāo)值，是某一個指標(biāo)的期望值水平；行動方案，為了完成某項戰(zhàn)略目標(biāo)，或提高某個指標(biāo)的目標(biāo)值所制定的關(guān)鍵行動計劃。

平衡計分卡的實(shí)施，需要企業(yè)具備以下的基本條件：

1. 企業(yè)面臨競爭壓力較大，外部競爭壓力使得企業(yè)主動謀求發(fā)展內(nèi)在動力，使得企業(yè)有決心采取全面管理創(chuàng)新，內(nèi)部員工有決心按照平衡計分卡方法改善企業(yè)管理制度。

2. 企業(yè)經(jīng)營以目標(biāo)或戰(zhàn)略為導(dǎo)向。平衡計分卡的核心是四個層面緊緊圍繞企業(yè)戰(zhàn)略（或目標(biāo)）。沒有目標(biāo)，平衡計分卡就失去了方向和實(shí)施的意義。

3. 企業(yè)具備績效溝通的文化氛圍，或希望采用多方面溝通式的管理文化。平衡計分卡并不是傳統(tǒng)意義上的下達(dá)指標(biāo)，而是通過分析，發(fā)現(xiàn)管理短板和問題，由管理者和被管理者共同協(xié)商提出改進(jìn)目標(biāo)和實(shí)施計劃，提高員工的參與度。否則，平衡計分卡的實(shí)施只會是管理者一廂情愿。

4. 對企業(yè)基礎(chǔ)管理水平要求較高。一方面，平衡計分卡要求衡量出每一位顧客給企業(yè)帶來的利潤是多少，這對企業(yè)成本管理水平要求較高；另一方面，平衡計分 卡需要監(jiān)控的環(huán)節(jié)較多，需要企業(yè)信息化水平能夠確保實(shí)時監(jiān)控，才能確保管理者第一時間發(fā)展問題，改進(jìn)工作，提高管理效率；另外，平衡計分卡要求員工不只關(guān) 注自己的工作，還要隨時關(guān)注戰(zhàn)略（或目標(biāo)），確保自己的工作按照戰(zhàn)略要求實(shí)現(xiàn)，這對員工素質(zhì)也有一定的要求。

從平衡計分卡設(shè)計的出發(fā)點(diǎn)、實(shí)施中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)、實(shí)施條件等可以發(fā)現(xiàn)，平衡計分卡的實(shí)施技術(shù)是確保平衡計分卡管理方法能夠順利實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)，所以實(shí)施平衡計分卡對于任何一家公司都是一項挑戰(zhàn)。

二、平衡計分卡（案例部分）

本文以某酒店通過平衡計分卡建立績效考核指標(biāo)體系為例，說明企業(yè)管理中運(yùn)用平衡計分卡和關(guān)鍵成功因素法的一般方法。

背景：隨著市場競爭的日益激烈，某酒店客戶收入減少、餐飲和康樂項目的收入入不敷出，員工對酒店的績效考核體系不滿。酒店目前考核指標(biāo)基于預(yù)算，以財務(wù)指標(biāo)為唯一考核依據(jù)，采用相互打分的方式，績效考核僅僅實(shí)現(xiàn)了考核功能。員工并不清楚自己的工作對酒店的貢獻(xiàn)，公司對員工所關(guān)注的高績效回報沒有客觀的評價標(biāo)準(zhǔn)，績效考核流于形式。

據(jù)此，酒店對發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行梳理，并根據(jù)平衡計分卡的四個維度，總結(jié)了成功關(guān)鍵要素，提取了績效指標(biāo)，形成了下一年度酒店的關(guān)鍵績效指標(biāo)。

步驟一、酒店經(jīng)營環(huán)境的SWOT分析

步驟二、關(guān)鍵成功要素的選擇

財務(wù)層面：利潤的增長主要在于收入的增加和成本控制?？蛻魟?chuàng)造價值的增加、康體項目的轉(zhuǎn)型都會帶來新的收入，對酒店資產(chǎn)的使用效率也是關(guān)鍵。

客戶層面：通過客戶的視野來看酒店，從質(zhì)量、服務(wù)、成本等幾個方面關(guān)注客戶需求。酒店品牌建設(shè)也有利于引入新客戶。

內(nèi)部流程層面：對客戶滿意度影響最大的流程在于工作標(biāo)準(zhǔn)化、服務(wù)專業(yè)化。根據(jù)競爭對手的經(jīng)驗，靈活的定價機(jī)制和大客戶定制服務(wù)也可以提高酒店產(chǎn)品的競爭力。

學(xué)習(xí)與成長層面：酒店運(yùn)營人才是關(guān)鍵，即要留住核心人才，也要加強(qiáng)關(guān)鍵人才的引進(jìn)，同時注重通過培訓(xùn)不斷提高現(xiàn)有員工素質(zhì)。信息化建設(shè)方面，重點(diǎn)在于網(wǎng)絡(luò)預(yù)計系統(tǒng)。

步驟三、導(dǎo)出公司戰(zhàn)略地圖

步驟四、提出關(guān)鍵指標(biāo)

步驟五、確定下一年公司考核關(guān)鍵績效指標(biāo)及權(quán)重

酒店的公司級平衡計分卡指標(biāo)按照重要性和可控性原則由高級管理人員打分并排序,然后將排名在前七名的指標(biāo)作為公司級績效考核指標(biāo)并賦予相應(yīng)的權(quán)重。在權(quán)重設(shè)計時,重要性越高的指標(biāo)權(quán)重越大,單個指標(biāo)權(quán)重最低不低于5%,權(quán)重總和為100%。

酒店下一年度考核的關(guān)鍵績效指標(biāo)為:

• 餐飲康樂銷售計劃完成100%,權(quán)重30%;

• 提高酒店凈資產(chǎn)收益率達(dá)到1.8%,權(quán)重25%;

• 引用國際通用的服務(wù)質(zhì)量測評問卷,權(quán)重15%;

• 引進(jìn)“本土國際化人才”4名,權(quán)重10%;

• 核心員工流失率控制在10%以內(nèi),權(quán)重10%;

• 直銷和會員體系營業(yè)收入分別達(dá)到總收入的10%和15%,權(quán)重5%;

• 酒店員工培訓(xùn)時長達(dá)到人均20日，培訓(xùn)一次通過率90%,權(quán)重5%。

步驟六和七、確定各部門和員工指標(biāo)

在酒店級績效指標(biāo)確定之后,要進(jìn)一步將酒店級關(guān)鍵績效指標(biāo)分解到各個部門,形成各個部門的績效指標(biāo),并確定各個部門的關(guān)鍵績效指標(biāo)。各部門按照同樣的方法分解其部門績效指標(biāo),并將各個指標(biāo)分解到崗位。酒店高管層的績效指標(biāo)就是酒店級指標(biāo)。部門主管的績效指標(biāo)就是部門級指標(biāo)。各崗位員工的績效指標(biāo)除了按照該崗位職責(zé)確定的指標(biāo)之外,還要承擔(dān)一部分酒店級指標(biāo)和部門級指標(biāo)。

（注：公司級指標(biāo)向部門和員工分解的過程，將在今后的文章中詳述。）

總結(jié)：本案例較為詳細(xì)地說明了如何通過SWOT分析，梳理企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，以及如何通過平衡計分卡和關(guān)鍵成功因素法，結(jié)合戰(zhàn)略要求提出關(guān)鍵指標(biāo)的過程，對一般企業(yè)的績效管理體系設(shè)計實(shí)操具有較為積極的借鑒作用，對于人力資源工作者理解平衡計分卡的使用方法也具有重要作用。關(guān)于案例中具體指標(biāo)、經(jīng)營內(nèi)容和管理方法，是仁者見仁，本文不再單獨(dú)說明。

三、平衡計分卡之財務(wù)層面

平衡計分卡的四個層面，即企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的四個方面，財務(wù)層面針對股東需要；客戶層面針對客戶需求；內(nèi)部流程層面針對內(nèi)部管理優(yōu)勢和重點(diǎn)；學(xué)習(xí)與發(fā)展層面針對企業(yè)潛在能力。

企業(yè)經(jīng)營的直接目的是為股東創(chuàng)造價值。企業(yè)行業(yè)不同、組織形態(tài)不同、運(yùn)營方式不同、企業(yè)文化不同，但逐利是企業(yè)的共同追求。從長期看，利潤是企業(yè)最終追求。平衡計分卡財務(wù)層面即以創(chuàng)造長期股東價值為目標(biāo)。通過財務(wù)指標(biāo)反映公司戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。一般來說，利潤的獲得有兩種途徑，提高生產(chǎn)率和增加收入。

企業(yè)增加收入的方式包括現(xiàn)有客戶的深度開發(fā)、新產(chǎn)品、新客戶帶來的新收入。其中：對現(xiàn)有客戶的深入開發(fā)，包括提高產(chǎn)品的市場價值、提供額外的產(chǎn)品和服務(wù)等。例如蘋果公司通過饑餓營銷，提高產(chǎn)品在客戶心中的價值，從而保持高的市場價格；中國移動在提供基本的語音通話的基礎(chǔ)上開發(fā)了短信、手機(jī)銀行等服務(wù)。通過銷售新產(chǎn)品也可以帶來收入的增加，如中石油以在加油站設(shè)計超市的作法增加收入；不斷擴(kuò)大客戶數(shù)量也是增加收入的主要方式，如在統(tǒng)計上汽車的市場份額增加甚至比汽車公司的收入增加更為重要。

提高生產(chǎn)率也是提高利潤的有效方法。提高生產(chǎn)率的方法之一是減少直接和間接成本，日本汽車通過推廣JIT的生產(chǎn)方式，成功生產(chǎn)出質(zhì)優(yōu)價廉的汽車，奪取了美國市場就是一個很好的例子；提高生產(chǎn)率的方法之二是提高資金或資產(chǎn)的使用效率，貿(mào)易公司比較強(qiáng)調(diào)資金的周轉(zhuǎn)，在利潤率水平較為穩(wěn)定時，公司的資金周轉(zhuǎn)速度成為公司獲利的主要手段。各地的出租車公司也采用了一輛車兩班司機(jī)輪班的方式提高設(shè)備使用效率，最大化利潤。

增加收入和提高生產(chǎn)率是財務(wù)管理的兩個方面，在企業(yè)外部競爭環(huán)境相對寬松，經(jīng)營者完成效益指標(biāo)壓力較小的情況下，較多地采用增收措施；當(dāng)企業(yè)競爭環(huán)境惡劣，經(jīng)營者完成效益指標(biāo)壓力較大情況下，較多地采用提高生產(chǎn)效率的措施。

在確定企業(yè)財務(wù)層面戰(zhàn)略發(fā)展選擇方式后，可以通過財務(wù)指標(biāo)的形式將戰(zhàn)略選擇具本化。每個企業(yè)戰(zhàn)略和實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的方法都不相同，所以對財務(wù)指標(biāo)的選擇也存在差異。企業(yè)的財務(wù)管理系統(tǒng)清晰地反映了企業(yè)財務(wù)活動，由于傳統(tǒng)企業(yè)的經(jīng)營管理活動基本上都與財務(wù)活動相關(guān)，所以通過財務(wù)指標(biāo)可以了解企業(yè)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)。財務(wù)指標(biāo)選擇時，可以參照杜邦分析法（參見《杜邦分析法》）。也可以根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施重點(diǎn)，從以下方面選擇：

四、平衡計分卡之客戶層面

平衡計分卡的四個層面，即企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的四個方面，財務(wù)層面針對股東需要；客戶層面針對客戶需求；內(nèi)部流程層面針對內(nèi)部管理優(yōu)勢和重點(diǎn)；學(xué)習(xí)與發(fā)展層面針對企業(yè)潛在能力。

客戶是企業(yè)收入增長的保證?？蛻魧用娴幕A(chǔ)是客戶價值主張，即客戶選擇產(chǎn)品或服務(wù)時最關(guān)注的是什么。企業(yè)能夠發(fā)現(xiàn)客戶需求，并針對性地開展活動，可以提高客戶滿意度，并獲得新客戶的支持?？蛻魸M意度是影響客戶忠誠的重要因素?？蛻糁艺\度及新客戶的加入可以保證企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)市場份額的增加。具有針對性的產(chǎn)品和服務(wù)產(chǎn)品還能夠為企業(yè)獲得更高收益。

客戶價值主張，即客戶價值取向，就是為客戶提供什么類型的產(chǎn)品。企業(yè)根據(jù)客戶價值主張，結(jié)合自身資源狀況選擇適合企業(yè)特點(diǎn)的客戶策略。客戶價值主張應(yīng)該向客戶傳達(dá)這樣的信息：公司的期望做的事情比競爭對手更好或與眾不同。

麥當(dāng)勞所奉行的是總成本最低的價值主張。麥當(dāng)勞提供的產(chǎn)品有以下特點(diǎn)：質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)一致、快速供貨、方便購物和一定選擇。對此類價值主張的衡量重點(diǎn)在于供應(yīng)商成本、高質(zhì)量的一致性、提供產(chǎn)品的速度和適當(dāng)?shù)倪x擇性等。

英特爾所奉行的是產(chǎn)品領(lǐng)先的價值主張。即通過強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品創(chuàng)新和依靠。強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品突出的特征和性能，使得客戶愿意付出更高的價格。

IBM強(qiáng)調(diào)為客戶提供全面解決方案。所謂全面解決方案包括了軟件、安裝、現(xiàn)場服務(wù)、培訓(xùn)、教育、咨詢等。根據(jù)每個客戶量體裁衣。在一些技術(shù)領(lǐng)域雖然IBM并不是最先進(jìn)的，但全面服務(wù)可以確保滿足客戶的個性需求，服務(wù)系統(tǒng)集成度較高，提高了各項技術(shù)的整體水平。

騰訊奉行系統(tǒng)鎖定的價值主張。騰訊通過QQ建立了即時通訊平臺，并根據(jù)市場需要，緊跟競爭對手，不斷增加QQ平臺的服務(wù)項目，如空間、農(nóng)場、微信等。雖然騰訊被眾多的同行評價為沒有創(chuàng)新的模仿者，但借助QQ強(qiáng)大的用戶市場，農(nóng)場、微信等產(chǎn)品都成功地擠掉對手，確立行業(yè)的領(lǐng)先地位并成為了公司的競爭優(yōu)勢產(chǎn)品。

所以，客戶層面的戰(zhàn)略選擇即要滿足股東需要，又要切合實(shí)際，遵循行業(yè)發(fā)展規(guī)律，尋求產(chǎn)品和服務(wù)的差異化。

五、平衡計分卡之內(nèi)部流程層面

平衡計分卡的四個層面，即企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的四個方面，財務(wù)層面針對股東需要；客戶層面針對客戶需求；內(nèi)部流程層面針對內(nèi)部管理優(yōu)勢和重點(diǎn)；學(xué)習(xí)與發(fā)展層面針對企業(yè)潛在能力。

內(nèi)部流程實(shí)現(xiàn)兩個關(guān)鍵的企業(yè)戰(zhàn)略要素：（1）向客戶生產(chǎn)和傳遞價值主張；（2）改善流程并降低成本。

企業(yè)內(nèi)流程綜合起來，與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展相結(jié)合，可以分為四組：運(yùn)營管理流程、客戶管理流程、創(chuàng)新流程和法規(guī)與社會流程。

1.運(yùn)營管理流程

運(yùn)營管理流程是企業(yè)最基本的日常工作流程，運(yùn)營管理解決了企業(yè)產(chǎn)品設(shè)計、組織、生產(chǎn)、配送等各個環(huán)節(jié)。可以直接決定企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的品質(zhì)、成本。

2.客戶管理流程

客戶管理流程主要為拓展客戶、建立并加深與客戶之間的關(guān)系。包括：選擇目標(biāo)客戶、獲得目標(biāo)客戶、保持目標(biāo)客戶和增長客戶業(yè)務(wù)等。選擇目標(biāo)客戶應(yīng)結(jié)合企業(yè)客戶價值主張策略，針對產(chǎn)品和服務(wù)的目標(biāo)人群，在客戶選擇上，還應(yīng)根據(jù)客戶特征細(xì)分客戶群。選擇目標(biāo)客戶是客戶管理工作的基礎(chǔ)。獲得和保持客戶是企業(yè)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品、卓越服務(wù)和客戶需求響應(yīng)程度共同的結(jié)果。及時、專業(yè)的服務(wù)是維持客戶忠誠并減少客戶背叛可能性關(guān)鍵的關(guān)鍵。增長客戶業(yè)務(wù)包括高效管理客戶關(guān)系、交叉銷售多種產(chǎn)品和服務(wù)、成為值得信賴的知名顧問和供應(yīng)商等。

3.創(chuàng)新流程

創(chuàng)新包括產(chǎn)品創(chuàng)新、服務(wù)創(chuàng)新和方法創(chuàng)新。運(yùn)營流程關(guān)注當(dāng)前企業(yè)狀況，而創(chuàng)新流程則關(guān)注于未來的企業(yè)狀況。創(chuàng)新可以為企業(yè)開拓新市場、增加新客戶、改變企業(yè)的生命周期。創(chuàng)新管理包括四個流程：識別新產(chǎn)品和服務(wù)機(jī)會、管理研究和開發(fā)組合、設(shè)計與開發(fā)新產(chǎn)品和服務(wù)和將新產(chǎn)品和服務(wù)推向市場。

這四個流程中，識別新產(chǎn)品和服務(wù)機(jī)會是前提，一旦產(chǎn)生了新產(chǎn)品和服務(wù)的理念，管理者必須決定開放方法，并準(zhǔn)備充足的資金。設(shè)計和開發(fā)流程是產(chǎn)品開發(fā)的核心，它將新概念帶入市場，當(dāng)產(chǎn)品達(dá)到了期望的功能，對目標(biāo)市場產(chǎn)生了吸引力，按照穩(wěn)定的質(zhì)量生產(chǎn)并獲得令人滿意的邊際利潤時，一個成功的設(shè)計和開發(fā)流程也就達(dá)到了頂點(diǎn)。

4.法規(guī)與社會流程

法規(guī)與社會流程有助于企業(yè)在生產(chǎn)和銷售所處的地區(qū)持續(xù)贏得經(jīng)營的權(quán)利?！白罴压椭鳌钡姆Q號不僅僅是企業(yè)文化建設(shè)的結(jié)果，而且是企業(yè)管理過程的一個環(huán)節(jié)。

在內(nèi)部流程的選擇上，企業(yè)應(yīng)該結(jié)合財務(wù)和客戶層面的戰(zhàn)略要求，根據(jù)企業(yè)內(nèi)在資源和能力，有重點(diǎn)、有區(qū)別地開發(fā)。內(nèi)部流程效果的表現(xiàn)不象財務(wù)層面或客戶層面那樣直接，一般都要經(jīng)過6個月以上才能略見成效。所以，企業(yè)內(nèi)部流程建設(shè)應(yīng)突出重點(diǎn)，分批推進(jìn)。

六、平衡計分卡之學(xué)習(xí)與發(fā)展層面

平衡計分卡的四個層面，即企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的四個方面，財務(wù)層面針對股東需要；客戶層面針對客戶需求；內(nèi)部流程層面針對內(nèi)部管理優(yōu)勢和重點(diǎn)；學(xué)習(xí)與發(fā)展層面針對企業(yè)潛在能力。

學(xué)習(xí)與發(fā)展描述了組織的無形資產(chǎn)及其在戰(zhàn)略中的作用。一般將無形資產(chǎn)分為三類：

員工：支持戰(zhàn)略所需技能、才干和知識的可獲得性。

信息：支持戰(zhàn)略所需信息系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)和基礎(chǔ)設(shè)施的可獲得性。

組織：執(zhí)行戰(zhàn)略所需的發(fā)動并持續(xù)變革流程的組織能力。

企業(yè)員工、信息和組織管理涉及到方方面面，每一方面平衡計分卡都要關(guān)注是不現(xiàn)實(shí)的，平衡計分卡強(qiáng)調(diào)對關(guān)鍵因素的關(guān)鍵。

隨著現(xiàn)代化管理方式的普及，員工個體能力對企業(yè)的影響顯得尤為重要。員工能力已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的潛在動力。平衡計分卡關(guān)注員工能力的動機(jī)和表現(xiàn)，包括員工滿意度、員工生產(chǎn)率和員工保持率。員工滿意度是員工生產(chǎn)率和保持率的基礎(chǔ)。員工生產(chǎn)率直接促進(jìn)了企業(yè)生產(chǎn)和服務(wù)效率的提升；員工保持率可以為企業(yè)節(jié)約大量的人才流失成本和文化融合成本。這三個指標(biāo)的形成基礎(chǔ)是員工能力、企業(yè)為員工能力創(chuàng)造的學(xué)習(xí)和展示機(jī)會、激勵和文化氛圍。

信息對企業(yè)戰(zhàn)略的貢獻(xiàn)在于系統(tǒng)快速地發(fā)現(xiàn)客戶需求、了解企業(yè)發(fā)展情況、及時發(fā)現(xiàn)管理問題。衡量信息系統(tǒng)的工作可以通過信息系統(tǒng)性、數(shù)據(jù)庫的完備、網(wǎng)絡(luò)資源的順暢和豐富程度三方面來考慮。企業(yè)信息傳遞的過程應(yīng)該建立在企業(yè)工作流程的基礎(chǔ)之上，并對流程加以適當(dāng)?shù)母脑?，衡量一個信息系統(tǒng)的效率通?？梢允褂脭?shù)據(jù)傳送時間、傳送準(zhǔn)確性等數(shù)據(jù)來測量。數(shù)據(jù)庫是一個信息系統(tǒng)的基礎(chǔ)，數(shù)據(jù)庫應(yīng)包括外部客戶和內(nèi)部元素、企業(yè)流程管理各節(jié)點(diǎn)的數(shù)據(jù)。數(shù)據(jù)庫是企業(yè)歷史數(shù)據(jù)的陳列，數(shù)據(jù)的全面性、準(zhǔn)確性和客觀性是數(shù)據(jù)分析的基礎(chǔ)。在企業(yè)中信息傳遞的渠道非常復(fù)雜，大的來分包括了正式渠道和非正式渠道，一個好的信息網(wǎng)絡(luò)是可以涵蓋所有這些渠道的，信息網(wǎng)絡(luò)的關(guān)鍵是信息傳遞的速度和信息衰減程度。

組織能力反映了企業(yè)運(yùn)營效率。組織能力是一個企業(yè)文化、激勵、授權(quán)和協(xié)作能力的綜合體現(xiàn)。組織能力的衡量首先是要確保組織能夠?qū)崿F(xiàn)戰(zhàn)略或計劃的要求，合力完成任務(wù)。組織效率還體現(xiàn)在完成一項任務(wù)所需的時間、完成的質(zhì)量、成本、服務(wù)等方面。

平衡計分卡的學(xué)習(xí)與發(fā)展層面是促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的潛層因素，是需要引起企業(yè)管理者高度重視的。學(xué)習(xí)與發(fā)展層面也是平衡計分卡中最難以衡量和控制的因素。如果將財務(wù)和客戶層面因素作為企業(yè)外在因素考慮，那么內(nèi)部流程層面和學(xué)習(xí)與發(fā)展層面就是內(nèi)部因素，其中內(nèi)部流程是企業(yè)內(nèi)部管理機(jī)制的設(shè)計問題，而學(xué)習(xí)與發(fā)展層面是管理機(jī)制是否能夠正常運(yùn)行的保證。在利用平衡計分卡從事績效管理工作時，對學(xué)習(xí)與發(fā)展層面的把握重點(diǎn)在于對關(guān)鍵環(huán)節(jié)的把握，關(guān)鍵環(huán)節(jié)還要根據(jù)企業(yè)行業(yè)、運(yùn)營特點(diǎn)、人才構(gòu)成等因素通過不斷比較確定。

七、平衡計分卡總結(jié)-實(shí)施要素

前面幾課對平衡計分卡進(jìn)行了簡要的介紹。平衡計分卡近年來越來越多地為企業(yè)所看重，是因為平衡計分卡用較為直觀的方式理清了公司戰(zhàn)略、組織計劃與員工行為間的關(guān)系。從根本上來說，平衡計分卡是企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的工具。很多企業(yè)將績效管理的責(zé)任（包括平衡計分卡的運(yùn)用）交給人力資源部門，是不恰當(dāng)?shù)摹?/p>

戰(zhàn)略經(jīng)由平衡計分卡分解，落實(shí)到個人后，能否執(zhí)行，仍然需要幾方面的支持。

1、把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可操作的行動。（以上已做介紹）

2、使組織圍繞戰(zhàn)略保持協(xié)同。組織有固定的形式，組織成員有固定的分工，組織設(shè)計之初即已分配了大小不同的職能，職能明確了工作，便于管理，但也為組織工作的實(shí)施形成了障礙，戰(zhàn)略執(zhí)行需要協(xié)作，需要打破部門間的障礙。加強(qiáng)溝通是一種方法；重新設(shè)計組織分工和職能也是一種方法，組織變革是對企業(yè)文化、管理方式、領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)的挑戰(zhàn)，風(fēng)險較大；有的時候也可以成立新的戰(zhàn)略主體，即在原有組織之外成立非長期組織，專門負(fù)責(zé)處理職能部門溝通間的障礙問題，待各項問題理順，再根據(jù)運(yùn)行中的問題，重新調(diào)整組織分工和職責(zé)。

3、把戰(zhàn)略落實(shí)到每一個員工的日常工作。戰(zhàn)略的落實(shí)需要兩方面的工作，一個方面是戰(zhàn)略意識的落實(shí)，要讓每一位員工知道自己工作對組織戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的貢獻(xiàn)，這個過程即要強(qiáng)調(diào)組織宣傳引導(dǎo)、還要聽取員工的意義加以改進(jìn)。另一個方面是將具體工作分解到員工手中，這個問題將在今后專門說明。

4、使戰(zhàn)略成為持續(xù)性流程。戰(zhàn)略執(zhí)行需要戰(zhàn)略與企業(yè)內(nèi)各項管理方法結(jié)合，即包括預(yù)算、運(yùn)營、企業(yè)文化、信息化等手段，也需要管理層加強(qiáng)對戰(zhàn)略執(zhí)行的認(rèn)識，將戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)作為決策的目標(biāo)，將戰(zhàn)略執(zhí)行作為一項管理習(xí)慣。

5、高層領(lǐng)導(dǎo)推動變革。每一種新的管理方法的引進(jìn)都需要高層領(lǐng)導(dǎo)的推動。任何一個部門或機(jī)構(gòu)都無法替代高層領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威和決心。推行新的管理方式，高層領(lǐng)導(dǎo)往往會承擔(dān)著一般員工所無法理解的壓力，壓力來源于業(yè)績要求，管理推行需要成本和時間，按照平衡計分卡設(shè)計的企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行計劃的設(shè)計、組織和執(zhí)行成本和時間更是大大高于一般的管理方法，而業(yè)績要求卻是現(xiàn)實(shí)的。壓力也來源于個人因素，新的管理思想中管理決策方式、管理執(zhí)行方法都是全新的，正確行動即要求較高的個人素質(zhì)，也需要避免風(fēng)險。對于在任的管理者來說，改良總是比變革來得更加穩(wěn)妥。

平衡計分卡的提出是革命性的，它確保了股東價值、客戶價值和員工價值的一致性，將口號（戰(zhàn)略）轉(zhuǎn)化為了行動，對管理領(lǐng)域是一項革命性的成果。然而平衡計分卡并不是萬能的工具，我們即不應(yīng)該用平衡計分卡來分析個人職業(yè)發(fā)展、也不應(yīng)該用平衡計分卡來解決銷售方法的問題；平衡計分卡也不是企業(yè)發(fā)展的必由之路，管理的魅力在于實(shí)踐，我們不應(yīng)因為平衡計分卡理論體系的完備而將其奉為管理金條，管理的目標(biāo)是效果，管理要適應(yīng)企業(yè)和員工的特點(diǎn)。

對一名人力資源工作者來說，掌握了平衡計分卡的理論、理解了四個層面的內(nèi)容，明確了相互間的關(guān)系，知道如何將戰(zhàn)略指標(biāo)轉(zhuǎn)化為行動目標(biāo)，深諳平衡計分卡實(shí)施的推動要素就可以了。平衡計分卡的實(shí)施離不開高層領(lǐng)導(dǎo)和各部門的積極配合，所謂的配合并不只是口頭上的支持，而是深入到各個管理過程的變化。這樣，才能夠在平衡計分卡的組織和實(shí)施中發(fā)揮出應(yīng)有的作用。