剛開(kāi)始，方華還以為只是辦公室搬遷后員工的新鮮感和興奮之情，但是沒(méi)想到一段偶然聽(tīng)到的對(duì)話(huà)，讓方華糾結(jié)了數(shù)月。
那是在湯尼視察公司3天后，他正準(zhǔn)備去走廊口抽支煙，透透氣，誰(shuí)知道門(mén)后傳來(lái)前臺(tái)小姐和銷(xiāo)售總監(jiān)的閑聊笑聲，這種時(shí)候他本想走開(kāi)，知道自己如果走過(guò)去，笑聲肯定就會(huì)戛然而止，氣氛就會(huì)顯得尷尬，然而一句“你能分到多少股”的問(wèn)話(huà)，讓他充滿(mǎn)了好奇，難道部門(mén)總監(jiān)在外開(kāi)了公司或兼職？本能的疑慮讓他多聽(tīng)了會(huì)兒。
銷(xiāo)售總監(jiān)有些不確定地回答說(shuō)：“上市八字還沒(méi)一撇呢？也許還不一定輪得到我，公司這么多高管，這么多老員工，可能連湯都喝不到！”
前臺(tái)小姐倒是很坦然，戲謔地說(shuō)：“你可是公司費(fèi)好大勁才挖來(lái)的得力干將，去年的銷(xiāo)售功臣呢，忘了誰(shuí)也不能忘記你?。“俣炔皇沁B前臺(tái)小姐都有股份嗎？說(shuō)不定我還能分到千兒八百的，哈哈！”
聽(tīng)到這，方華知道他們閑聊的是什么了，公司要上市了，多多少少要分些股份給高管和員工，這似乎成了當(dāng)前上市公司的慣例，也難怪最近高管和員工好像都總是在面帶笑容地竊竊私語(yǔ)，而自己每次走過(guò)去他們卻又假裝工作，現(xiàn)在甚至連前臺(tái)小姐都在做著分股份的美夢(mèng)，看樣子自己不得不把股權(quán)激勵(lì)提上議事日程了。
但很快，方華就被這一問(wèn)題搞得滿(mǎn)腦子糨糊。
不給嘛，不符合上市公司的慣例，也太顯得不近人情，更擔(dān)心的是高管們一旦期望落空，很可能背離自己而去，那樣必將對(duì)公司的上市大為不利，甚至使上市夭折，這樣的先例并非沒(méi)有過(guò)。
給嘛，公司里有跟隨他20年、不離不棄的行政副總裁，有幫他把公司業(yè)績(jī)做翻番但才來(lái)2年的銷(xiāo)售副總裁，有把藍(lán)天品牌推向歐美市場(chǎng)、但業(yè)績(jī)平平的國(guó)際部總經(jīng)理，有為上市謀劃資本的財(cái)務(wù)部總監(jiān)，當(dāng)然還有30個(gè)高級(jí)總監(jiān)，近70個(gè)部門(mén)總經(jīng)理和分公司總經(jīng)理，普通干部更是不下100個(gè)，如果要算上員工，包括前臺(tái)小姐，那么就有足足800人。這些人孰輕孰重，誰(shuí)的貢獻(xiàn)大，誰(shuí)的貢獻(xiàn)少，如何判定，其中還間雜著裙帶關(guān)系，利益錯(cuò)綜復(fù)雜，又該如何衡量……
越想越糾結(jié)，方華決定打開(kāi)天窗說(shuō)亮話(huà)。喬遷典禮一個(gè)月之際，方華把總監(jiān)以上的高管全部請(qǐng)到原來(lái)低矮老舊的老辦公樓，召開(kāi)了一次月度高管會(huì)。
會(huì)上，方華開(kāi)門(mén)見(jiàn)山地說(shuō)：“我們這次討論的主題是公司上市前的股權(quán)激勵(lì)安排，請(qǐng)大家暢所欲言，建言獻(xiàn)策。在討論之前，我之所以把大家請(qǐng)到老辦公樓，就是想提醒大家，我們的上市和未來(lái)的事業(yè)是建基于我們?cè)瓉?lái)的不懈努力，我們的討論一定要建立在和諧、理性和分享的基礎(chǔ)上，股權(quán)激勵(lì)的目的不僅僅是分股權(quán)，而是更好地激勵(lì)大家把公司做大做強(qiáng)，所以一定不要因?yàn)楣蓹?quán)激勵(lì)的糾結(jié)而最終斷送了我們過(guò)去取得的成就。”
有了方華前面的鋪墊，剛開(kāi)始大家的討論還是一團(tuán)和氣。
首先，圓滑而又懂老板心思的行政總監(jiān)提議，只有在座的高管才能參與股權(quán)激勵(lì)，但銷(xiāo)售總監(jiān)卻覺(jué)得應(yīng)該再擴(kuò)大一些，因?yàn)樗窒碌囊粠弯N(xiāo)售骨干，可是真刀真槍在市場(chǎng)中把業(yè)績(jī)拼殺上去的，公司上市了，不分點(diǎn)給他們似乎也說(shuō)不過(guò)去。而且各地的分公司經(jīng)理雖算不上高管，但也都是一方諸侯，如果引發(fā)他們的不滿(mǎn)，業(yè)績(jī)可能會(huì)遭遇大幅滑坡。而老謀深算的人力資源總監(jiān)也有顧慮，如果銷(xiāo)售部門(mén)的骨干分了股份，那么品牌經(jīng)理，財(cái)務(wù)經(jīng)理這些公司骨干難道就不分了？他們雖不直接上戰(zhàn)場(chǎng)，但是在后方也兢兢業(yè)業(yè)為前方服務(wù)啊。
高管討論了一圈后，似乎至少自己都在授予范圍之內(nèi)，老板也沒(méi)太多的反對(duì)，至于是否擴(kuò)大范圍，如何擴(kuò)大范圍，各方都還能和和氣氣討論。但是進(jìn)入第二個(gè)話(huà)題，如何分配股權(quán)時(shí)，火藥桶還是被剛來(lái)公司2年、負(fù)責(zé)銷(xiāo)售的副總裁王總給踢爆了。
王總是一個(gè)心直口快的人，他直言不諱地說(shuō)：“上市前的股權(quán)分配肯定得按業(yè)績(jī)來(lái)定，企業(yè)上市，業(yè)績(jī)是報(bào)表上最有價(jià)值的指標(biāo)。只有公司業(yè)績(jī)做上去了，公司IPO募集的資金才會(huì)高，股價(jià)才會(huì)高，公司分配的股權(quán)才會(huì)有意義。”
王總的話(huà)有些居功自傲的意味，這讓行政副總裁張?jiān)瓶床贿^(guò)去了，他搶過(guò)話(huà)頭說(shuō)：“你這兩年是把公司業(yè)績(jī)做翻番了，那我們這些跟隨方總打拼20年的老員工就沒(méi)功了？你的功勞難道不是建立在我們搭建好的平臺(tái)之上嗎？沒(méi)有你王總，我們公司照樣發(fā)展，最多不過(guò)晚幾年上市而已，況且你的年薪和年終獎(jiǎng)比我們高近10倍，這已經(jīng)足夠補(bǔ)償你的功勞了！”
行政副總裁說(shuō)完，財(cái)務(wù)部總監(jiān)急了，她一不是老員工，二沒(méi)有過(guò)硬的業(yè)績(jī)，有的只是在公司資產(chǎn)重組時(shí)出謀劃策，引進(jìn)戰(zhàn)略投資時(shí)牽線(xiàn)搭橋，而這些又沒(méi)法量化具體業(yè)績(jī)。她搬出公司的薪酬制度說(shuō)事：“股權(quán)激勵(lì)只是薪酬激勵(lì)的一種，薪酬激勵(lì)中最基礎(chǔ)的就是崗位薪酬，所以股權(quán)激勵(lì)的多少只能按崗位級(jí)別算，至于業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)，那屬于增值的收益，有年終獎(jiǎng)來(lái)補(bǔ)償。”
看著大家即將拉開(kāi)架勢(shì)戰(zhàn)斗了，方華及時(shí)出來(lái)阻止說(shuō)，開(kāi)會(huì)前我就說(shuō)了，不許吵架傷和氣，現(xiàn)在不還是在討論階段嗎？他匆匆安慰了下大家，然后私下叫上其他幾個(gè)小股東悄悄躲進(jìn)了一個(gè)安靜的茶室里繼續(xù)討論下一個(gè)話(huà)題——如何把股份授予給高管們。
公司的第二大股東，也是創(chuàng)始股東馬總說(shuō)：“老高管和新高管還是要區(qū)別對(duì)待的，老高管畢竟有歷史功勞、但目前業(yè)績(jī)不是那么明顯，可以股份數(shù)量低一點(diǎn)，無(wú)償授予一部分股份；新高管可以股份數(shù)量給高一點(diǎn)，但是得花錢(qián)來(lái)買(mǎi)才行。”
第三大股東，也是最近才引入的戰(zhàn)略投資者劉總不同意這樣做，他認(rèn)為這樣會(huì)造成內(nèi)部紛爭(zhēng)，不公平感增強(qiáng)，他說(shuō)：“授予方式應(yīng)該要一樣，如果創(chuàng)始股東考慮到老員工的勞苦功高，可以私下補(bǔ)貼一下。”
還有小股東提議：“股權(quán)不能一次性授予，應(yīng)該分期分批授予，或者定一個(gè)基數(shù)，老員工新員工要一致，后續(xù)的按業(yè)績(jī)作為期權(quán)。”
意見(jiàn)： 是高管獨(dú)享還是全員持股？
文/胡方敏，智邑戰(zhàn)略咨詢(xún)高級(jí)顧問(wèn)
方華面臨的問(wèn)題在企業(yè)界很普遍。這個(gè)公司的人事構(gòu)成很復(fù)雜，不僅有跟隨了他20年的行政副總裁，有加盟不久但業(yè)績(jī)卓著的銷(xiāo)售副總，還有專(zhuān)門(mén)謀劃上市的財(cái)務(wù)部總監(jiān)，另外近30個(gè)高級(jí)總監(jiān)，近70個(gè)中層干部，加上普通員工800多人。這些人對(duì)公司的貢獻(xiàn)，誰(shuí)大誰(shuí)小，如何判定？在股權(quán)激勵(lì)問(wèn)題上，他首先要想清楚，給誰(shuí)？
是全員激勵(lì)還是部分員工激勵(lì)？是針對(duì)市場(chǎng)人員還是針對(duì)研發(fā)人員？是按業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)選擇還是按未來(lái)重要性進(jìn)行選擇？一句話(huà)，選擇激勵(lì)對(duì)象應(yīng)該秉承一個(gè)什么樣的原則，他應(yīng)該要清楚。
通常來(lái)講，由于每家企業(yè)的文化不同，發(fā)展階段不同，在選擇股權(quán)激勵(lì)對(duì)象時(shí)側(cè)重點(diǎn)也會(huì)有所不同。
有些企業(yè)比較謹(jǐn)慎、封閉，其股權(quán)激勵(lì)的動(dòng)作往往比較慢，激勵(lì)范圍也往往比較小。而有些企業(yè)卻非常開(kāi)放，有著濃厚的分享文化，其股權(quán)激勵(lì)不僅動(dòng)作快，激勵(lì)的范圍也會(huì)比較大，甚至有些企業(yè)不局限于內(nèi)部員工的激勵(lì)，而將激勵(lì)對(duì)象進(jìn)一步向上游供應(yīng)商、下游經(jīng)銷(xiāo)商和其他關(guān)鍵合作伙伴延伸。
在公司的不同發(fā)展階段，對(duì)股權(quán)激勵(lì)對(duì)象選擇也有所不同。
初創(chuàng)期的公司往往規(guī)模小、盈利性差，沒(méi)有能力向員工支付高額報(bào)酬，可考慮將更高比例的員工納入股權(quán)激勵(lì)的范圍。隨著規(guī)模的增長(zhǎng)，公司對(duì)員工的吸引力將有所增強(qiáng)，也更有能力支付現(xiàn)金報(bào)酬，此時(shí)可將激勵(lì)的范圍限定在骨干員工。隨著公司規(guī)模的繼續(xù)增長(zhǎng)，公司必將進(jìn)一步縮小股權(quán)激勵(lì)的員工比例。
不同公司在選擇股權(quán)激勵(lì)對(duì)象時(shí)，要回歸思考股權(quán)激勵(lì)的目的，根據(jù)公司的具體特點(diǎn)，系統(tǒng)考慮各類(lèi)影響因素，制定合理的方案。
案例中，方華可以借鑒一些公司的經(jīng)驗(yàn)。
比如說(shuō)，中興通訊作為IT業(yè)的高科技公司，選擇激勵(lì)對(duì)象時(shí)非常明顯偏向研發(fā)技術(shù)人員，覆蓋面超過(guò)了該部門(mén)的20%，其次才是管理和市場(chǎng)等部門(mén)的高級(jí)別人員，覆蓋面不足5%。
而同樣作為IT業(yè)的領(lǐng)軍者，以貿(mào)易起家的聯(lián)想集團(tuán)就是另外一種做法，其股權(quán)激勵(lì)在各部門(mén)之間保持平衡，而沒(méi)有對(duì)某一部門(mén)實(shí)行大比例的傾斜。
無(wú)論是中興還是聯(lián)想，其股權(quán)激勵(lì)都取得了非常好的效果。其股權(quán)激勵(lì)對(duì)象選擇的不同，是基于各自戰(zhàn)略定位的不同。
中興一直堅(jiān)持自主創(chuàng)新，其競(jìng)爭(zhēng)力的主要來(lái)源是技術(shù)研發(fā)。目前，中興通訊擁有全國(guó)和全球14個(gè)全資科研機(jī)構(gòu)，研發(fā)工程師超過(guò)1萬(wàn)人，每年投入的科研經(jīng)費(fèi)占銷(xiāo)售收入的10％左右。
聯(lián)想其實(shí)是一個(gè)計(jì)算機(jī)組裝和分銷(xiāo)企業(yè)，并不掌握計(jì)算機(jī)行業(yè)的核心技術(shù)。聯(lián)想的競(jìng)爭(zhēng)力既體現(xiàn)在新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)上，也體現(xiàn)在市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、供應(yīng)鏈管理上。戰(zhàn)略定位決定了聯(lián)想股權(quán)激勵(lì)在各部門(mén)之間的平衡。
總的來(lái)說(shuō)，在各部門(mén)內(nèi)選擇股權(quán)激勵(lì)對(duì)象時(shí)，除了考慮員工在公司未來(lái)發(fā)展中的重要性外，按過(guò)往業(yè)績(jī)論功行賞也是一種通用的做法。未來(lái)重要性的衡量有著更多的主觀成分，而過(guò)往業(yè)績(jī)的衡量卻可以做到相對(duì)客觀。并且按業(yè)績(jī)論功行賞也有利于樹(shù)立標(biāo)桿，讓員工知道為公司做出貢獻(xiàn)是可以獲得更大回報(bào)的，從而激勵(lì)更多的員工更努力地工作。
意見(jiàn)： 貢獻(xiàn)如何定
文/《商界評(píng)論》記者 李 彤
由于藍(lán)天公司人力構(gòu)成的復(fù)雜性，決定了方華必須在是高管獨(dú)享還是全員持股方面做出一個(gè)選擇。從案例中的情節(jié)發(fā)展來(lái)看，方華是選擇高管持股。
廣義地說(shuō)，無(wú)論以何種方式讓渡剩余索取權(quán)、使員工利益與企業(yè)收益掛鉤都可稱(chēng)為股權(quán)激勵(lì)。具體的可操作方式不下十種，但在世界范圍內(nèi)應(yīng)用最廣的主流方式只有經(jīng)理股票期權(quán)（ESO）和股票增值權(quán)（ASRs）。
不管哪種方式，長(zhǎng)效激勵(lì)方式真諦有兩點(diǎn)：一是當(dāng)“剩余的剩余”存在時(shí)才施以獎(jiǎng)勵(lì)；二是避免種下龍種收獲跳蚤，使長(zhǎng)效機(jī)制淪為“偉哥”。
如果企業(yè)有了利潤(rùn)就得給管理層獎(jiǎng)勵(lì)，就好比雇主晉級(jí)也得給保姆漲工資一樣荒唐。高管獲得剩余索取權(quán)讓渡的前提應(yīng)當(dāng)是：扣除股東合理回報(bào)之后仍有“剩余”。也就是說(shuō)存在“剩余的剩余”。針對(duì)具體情況需要因時(shí)、因事再三權(quán)衡，這是對(duì)老板智慧的一大挑戰(zhàn)。效率優(yōu)先、兼顧公平的原則在此處可以借鑒：從效率考慮要著眼于未來(lái)；從公平出發(fā)要尊重歷史。
原則上講，創(chuàng)業(yè)的起點(diǎn)越低，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)可分享的“剩余”就越多。然后再考慮效率，激勵(lì)之目的是讓管理層帶領(lǐng)企業(yè)為股東、為社會(huì)創(chuàng)造更多價(jià)值。以中石油為例。它贏利1000億元或虧損1000億元主要取決于國(guó)家的政策安排，與領(lǐng)導(dǎo)者能力和努力程度的關(guān)系真的不太大，對(duì)他們的激勵(lì)師出無(wú)名。
在股權(quán)激勵(lì)方面一馬當(dāng)先的四大電信公司，思想是解放了，可惜選擇的激勵(lì)指標(biāo)是錯(cuò)的，對(duì)石油、電信等壟斷行業(yè)以顧客滿(mǎn)意率為考核、激勵(lì)的指標(biāo)更合理。再比如中旺鋁材，一臺(tái)臺(tái)造價(jià)上億元、十幾億元的設(shè)備是“壓鋁成金”的關(guān)鍵，生產(chǎn)管理人員的主觀能動(dòng)性作用有限。著名的公關(guān)公司藍(lán)色光標(biāo)則是另一個(gè)極端，沒(méi)有設(shè)備、廠房、資金的“三無(wú)”企業(yè)，只要有一流的公關(guān)人才就能財(cái)源滾滾。
其次要避免適得其反，以長(zhǎng)效激勵(lì)為出發(fā)點(diǎn)，結(jié)果卻促成員工的短期行為，以這方面世界500強(qiáng)提供了豐富的反面教材。兌現(xiàn)期權(quán)的巨大利益可能促使管理團(tuán)隊(duì)急功近利甚至財(cái)務(wù)造假，例如已經(jīng)倒掉的美國(guó)安然。再比如，銀行家寧可保守不要激進(jìn)，可以給他們極高的年薪和巨額的養(yǎng)老保險(xiǎn)，一旦犯錯(cuò)就讓他們失去一切……
安然等大公司的財(cái)務(wù)丑聞及華爾街引發(fā)的全球金融危機(jī)，引起人們對(duì)單純以股價(jià)激勵(lì)高管方式的反思。IBM、微軟等國(guó)際知名公司開(kāi)始采用限制性的股票期權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，即在普通的期權(quán)之外，再適當(dāng)?shù)剡x擇諸如利潤(rùn)指標(biāo)、工作年限等限制性條款。
總體來(lái)看，股權(quán)激勵(lì)與公司發(fā)展階段是相匹配的。創(chuàng)業(yè)時(shí)期，公司承受不了過(guò)高的工資，更承受不了沖著幾十萬(wàn)年薪而來(lái)的“忽悠派”。這個(gè)階段是寧給股權(quán)不給高薪。隨著公司成長(zhǎng)壯大，股權(quán)的內(nèi)在價(jià)值大幅提升，此時(shí)從外部招募高層經(jīng)理人員應(yīng)本著寧給高薪不給股權(quán)的原則。即使給也要對(duì)方做出實(shí)績(jī)，并與公司真正融合后再說(shuō)。
這種精神很多公司都心領(lǐng)神會(huì)，方華也可以學(xué)習(xí)借鑒。
股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的激勵(lì)對(duì)象人數(shù)不超過(guò)公司員工總數(shù)的8%；公司用于股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃所涉及的股權(quán)總數(shù)累計(jì)不超過(guò)公司股權(quán)總額的10%；任何一名激勵(lì)對(duì)象通過(guò)全部有效的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃獲授的本公司股權(quán)累計(jì)不得超過(guò)公司股本總額的1%。
在方華這個(gè)公司中，受激勵(lì)者該拿多少股權(quán)，應(yīng)該有幾大指標(biāo)衡量。一是價(jià)值評(píng)價(jià)，二是貢獻(xiàn)評(píng)價(jià)。而非公司財(cái)務(wù)部總監(jiān)說(shuō)的“股權(quán)激勵(lì)只是薪酬激勵(lì)的一種，薪酬激勵(lì)中最基礎(chǔ)的就是崗位薪酬，所以股權(quán)激勵(lì)的多少只能按崗位級(jí)別算，至于業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)，那屬于增值的收益，有年終獎(jiǎng)來(lái)補(bǔ)償。”
20年工齡的行政副總裁，雖然并不直接創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)利益，但是在公司成長(zhǎng)過(guò)程中，一定立下了汗馬功勞，可以一種另類(lèi)的方式，基于過(guò)往的業(yè)績(jī)決定授予其一定比例的公司股權(quán)，一方面算是對(duì)過(guò)往的補(bǔ)償，另一方面也是對(duì)他表示信任，留住此人，能給員工起到認(rèn)為公司比較人性化的作用。而才到公司兩年但業(yè)績(jī)卓著的銷(xiāo)售副總裁則可以用另外一套指標(biāo)，因?yàn)樵谏鲜泄?，由于資本市場(chǎng)的放大效應(yīng)，待股權(quán)鎖定期滿(mǎn)，激勵(lì)對(duì)象可以?huà)伿酃蓹?quán)而獲取更大的資本回報(bào)，為了避免激勵(lì)對(duì)象追求短期利益而抬升股價(jià)，必須設(shè)定一定的業(yè)績(jī)條件加以約束。所以對(duì)這個(gè)銷(xiāo)售副總不僅要有業(yè)績(jī)約束的條件，還可以相對(duì)給予高薪，股權(quán)的比例上首次可以適當(dāng)調(diào)低，根據(jù)他在公司未來(lái)的表現(xiàn)，在二次激勵(lì)的時(shí)候再給予增發(fā)或者調(diào)整。這樣就能將公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益和員工的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益有機(jī)地結(jié)合在一起，有助于公司凝聚和吸引優(yōu)秀的人才，建立公司長(zhǎng)期發(fā)展的核心動(dòng)力。
意見(jiàn)： 三種支付方式
文/張鐵軍，本刊特約研究員，管理咨詢(xún)顧問(wèn)、
方華在股權(quán)激勵(lì)的時(shí)候，還應(yīng)該考慮到支付方式的問(wèn)題。
在設(shè)計(jì)股權(quán)激勵(lì)方案時(shí)，絕大部分的設(shè)計(jì)者都將股權(quán)來(lái)源、激勵(lì)模式、限定條件、股權(quán)比例等作為設(shè)計(jì)重點(diǎn)，很少考慮激勵(lì)對(duì)象的資金承受能力和風(fēng)險(xiǎn)承受能力，這實(shí)際上是被忽視的導(dǎo)致股權(quán)激勵(lì)失敗的重要原因之一。
曾經(jīng)一家未上市的深圳民營(yíng)企業(yè)就發(fā)生了類(lèi)似的情況。該公司采取股票期權(quán)的模式實(shí)施了針對(duì)全員的員工持股計(jì)劃，但到了行權(quán)期，部分員工無(wú)力支付購(gòu)買(mǎi)股權(quán)的資金，有些員工有能力，但卻不愿意購(gòu)買(mǎi)，他們認(rèn)為公司未來(lái)的不確定性太高，自己無(wú)法控制，此時(shí)支付了現(xiàn)金，風(fēng)險(xiǎn)太大。方華要避免類(lèi)似的問(wèn)題發(fā)生。
家電生產(chǎn)巨頭，如果說(shuō)國(guó)家和集體在TCL投入的合理回報(bào)是10000%，那么除此之外“剩余”的部分絕對(duì)應(yīng)當(dāng)有李東生的份！倪潤(rùn)峰1988年接手的長(zhǎng)虹是首批國(guó)家一級(jí)企業(yè)，在人才、技術(shù)、管理、設(shè)備方面有著二十多年積累的軍轉(zhuǎn)民企業(yè)，總資產(chǎn)達(dá)三四千萬(wàn)元（在當(dāng)年是很可觀的）。所以，李東升與倪潤(rùn)峰眾所周知的結(jié)局是有內(nèi)在合理性的。其實(shí)，激勵(lì)對(duì)象不愿意自籌資金支付多發(fā)生在非上市的民營(yíng)企業(yè)，但解決此類(lèi)問(wèn)題并非沒(méi)有辦法，只是在設(shè)計(jì)方案時(shí)沒(méi)有給予足夠的重視，以下三種方式可供借鑒。
1.原始股東無(wú)償授予
采取這種方式的企業(yè)一定是非上市的民營(yíng)企業(yè)，而且大股東絕對(duì)控股，在企業(yè)內(nèi)部有絕對(duì)的話(huà)語(yǔ)權(quán)。因?yàn)閲?guó)有企業(yè)涉及到國(guó)有資產(chǎn)流失的問(wèn)題，沒(méi)有哪個(gè)董事長(zhǎng)、總經(jīng)理敢承擔(dān)這樣的風(fēng)險(xiǎn)；對(duì)于上市公司，即使股權(quán)集中，也還涉及到侵害小股東利益的問(wèn)題。采取這種方式，一般激勵(lì)對(duì)象的數(shù)量很少，但也有例外，年初有報(bào)道稱(chēng)華旗資訊啟動(dòng)股權(quán)激勵(lì)，將集團(tuán)50%的股份采取準(zhǔn)期權(quán)的模式分5年無(wú)償贈(zèng)送給200名員工，上市時(shí)準(zhǔn)期權(quán)數(shù)量排在前100位的員工將自動(dòng)轉(zhuǎn)化為股權(quán)。
2.先分享后支付
這種方式設(shè)計(jì)比較復(fù)雜，比如分3年授予某位激勵(lì)對(duì)象1.5%的股權(quán)，每年授予0.5%。到年底，如果他符合授予條件，以其0.5%股權(quán)對(duì)應(yīng)的全部利潤(rùn)或按一定比例折扣后對(duì)應(yīng)的利潤(rùn)作為資金來(lái)源。采取這種模式，需要對(duì)公司未來(lái)3年的經(jīng)營(yíng)有比較客觀的預(yù)測(cè)，否則可能導(dǎo)致資金過(guò)?；蛸Y金嚴(yán)重不足。不論如何，只要設(shè)計(jì)得當(dāng)，仍不失為比較好的解決辦法。
3.利潤(rùn)分享與股權(quán)結(jié)合
這種方式首先設(shè)定公司整體的業(yè)績(jī)目標(biāo)，當(dāng)達(dá)成時(shí)，激勵(lì)對(duì)象同時(shí)滿(mǎn)足個(gè)人的績(jī)效條件時(shí)，即按一定的比例和分配原則分享公司的稅后利潤(rùn)，但是對(duì)于不同的激勵(lì)對(duì)象采取不同的辦法，大部分激勵(lì)對(duì)象直接獲得現(xiàn)金分紅，少部分符合股權(quán)激勵(lì)條件的核心人才需要將獲得的現(xiàn)金分紅按一定的價(jià)格轉(zhuǎn)換為公司股權(quán)。
對(duì)于方華這個(gè)公司而言，個(gè)人認(rèn)為采用“利潤(rùn)分享與股權(quán)結(jié)合”的模式比較合適?，F(xiàn)在公司處于高速發(fā)展階段，要拓展海外市場(chǎng)，對(duì)于新引進(jìn)的職業(yè)經(jīng)理人，諸如負(fù)責(zé)銷(xiāo)售的副總裁與目前業(yè)績(jī)并不突出的國(guó)際部總經(jīng)理，是一個(gè)較好的激勵(lì)。
當(dāng)然，解決激勵(lì)對(duì)象的資金支付問(wèn)題并非僅限于上述三種方式。問(wèn)題的關(guān)鍵是作為董事長(zhǎng)的方華是否真正重視這件事，只要重視，本著雙贏的原則一定還有更多、更好的解決辦法。
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