如何讓員工表現(xiàn)更出色？
發(fā)現(xiàn)并指出他們做得出色的方面。
通常情況下，大部分管理者會試圖讓下屬最小化他們的短處，同時還得最大程度地發(fā)揮長處。比如一個員工搞定了一項任務(wù)，雖然有98%的部分完成得相當(dāng)出色，可是管理者的關(guān)注點往往集中在那2%。
其實這種規(guī)律從每個人的學(xué)生時代就開始了：一張試卷設(shè)定了100分的上限，每答錯一處都要被扣分。所以，我們從小就學(xué)會了害怕犯錯，也學(xué)會了如何指出別人的錯誤。但如果反過來，我們的考試都從零分起計，每答對一處都能獲得加分，結(jié)果可能會大不相同。
就拿初創(chuàng)公司來說，哪一家不是從零開始一路拿分？eShares作為初創(chuàng)公司一直以來也是不斷發(fā)展優(yōu)勢而不會一味追求將弱勢最小化，因為這場測試沒有得分上限，唯一的衡量標(biāo)準(zhǔn)就是穩(wěn)定的進步，而非預(yù)期的結(jié)果。
同理，每一名員工的時間都是有限的，讓他們更多地去完成做得好的工作，也就意味著他們沒多少時間去犯錯誤。
其實這么做的另一個好處就是能讓公司收獲一個正反饋循環(huán)：一個正能量的發(fā)生與發(fā)展往往能促進產(chǎn)生更多的正能量，并且反過來觸發(fā)更多正能量的誘因。而當(dāng)你急于糾正員工做得不好的地方時，結(jié)果頂多也只是他不再犯錯而你不用再費力糾正而已，進步卻遙遙無期。
要做到這些并非易事，需要十足的耐心和信心。管理者要學(xué)會控制自己內(nèi)心“策馬加鞭”的欲望，有意識地去發(fā)現(xiàn)并指出員工做得出色的地方，多多實踐并養(yǎng)成習(xí)慣，你將發(fā)現(xiàn)這樣能更有效的提高他們工作效率。
如何進行負反饋？
保持好奇心。
這個答案的前提是：你的員工已經(jīng)盡其所能做到最好。所以這個問題也就相當(dāng)于：為什么一個聰明能干的員工已經(jīng)盡力去做好卻還是搞砸了？
盡管這種情況不常見，但沒有能力的管理者往往只會把原因歸于員工——要么投機取巧要么太懶，甚至純粹地因為腦子不好使。
我認為要回答這個問題，首先要捫心自問“我是不是做了（或沒做）什么才導(dǎo)致這個局面？”，客觀地從員工的想法出發(fā)，通常會得出以下三種結(jié)論：
1、管理者意識到錯在自己而非員工。
2、員工自己意識到錯誤所在。
3、員工解釋了他的原因但仍未意識到錯誤。
第三種情況通常是因為員工從一開始就理解錯誤自己的任務(wù)。第一種情況代表溝通有問題，第二種則是培訓(xùn)不到位——歸根結(jié)底問題還是出在管理者身上。
因此，管理者此時需要做的就是分析員工屬于哪種情況中并采取對應(yīng)措施。而問題的根源常常在于管理者沒有做好溝通工作或沒能培訓(xùn)好他的員工：畢竟，提升員工的表現(xiàn)要從提升自己的管理水平開始。
如何指派任務(wù)？
讓員工去做你想干的活。
對于這個問題，答案往往是“我讓Mary去接那個電話，因為她得學(xué)會如何應(yīng)對一個憤怒的客戶”，或者是“我讓John去寫那個報告因為他很擅長寫作”這種。
不難看出，很多管理者自認為高職表著特權(quán)，因此甩手掌柜也當(dāng)?shù)眯陌怖淼?，常常合情合理地認為把一些爛攤子交給下屬去收拾有利于他們成長。但仔細一想會覺得其實很可笑，因為事實往往是上司讓Mary接電話是因為他自己不想被一個憤怒的客戶糾纏、John寫報告是因為他的上司不想寫。
那么應(yīng)該如何指派任務(wù)呢？這有一個簡單的準(zhǔn)則：讓員工去做管理者自己想做的任務(wù)。理由如下：
1、員工會因此熱愛為你工作：你想要著手的任務(wù)，很多時候也是他們想做的；所以當(dāng)你把自己想做的事指派給他們時，他們會因此感到欣喜。
2、無形中培養(yǎng)未來的領(lǐng)導(dǎo)者：指派完任務(wù)后，剩下一些難度大到其他人應(yīng)付不來的棘手問題可能就落到了你頭上；而這一切你的員工都會看在眼里。員工看著自己的領(lǐng)導(dǎo)努力嘗試搞定這樣或那樣的難題，無形中也會希望自己有機會去處理那些問題。不是因為他們是受虐狂，而是他們也希望自己跟你一樣成為一個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)。
3、你自己也會收獲成長：大部分人都希望自己去搞定他們擅長的方面。但當(dāng)你作為管理者，將自己擅長的任務(wù)交給了員工，剩下的很可能就是自己不擅長的工作了。你可能會因此掙扎、受苦，但最終你也會學(xué)習(xí)、成長。
如何安排輕重緩急？
解決問題、防范問題。
周邊的人都常聽我說“向著火焰沖刺”。因為在他看來，這句話就是中層管理中的戰(zhàn)斗號角。不管問題多么棘手，最優(yōu)秀的管理者總是不懼困難主動出擊的那個。
作為一名優(yōu)秀的高管，在解決掉眼前的問題后，緊接著就著手該防范未來可能出現(xiàn)的問題——管理者能把問題解決好，而執(zhí)行官能防范問題。
如何給員工分級？
不要分級，讓他們自我評價。
經(jīng)常有員工問我：“我的表現(xiàn)如何？”通常我都會反問：“你覺得自己做得怎樣？”自我評價是一個管理者能教給員工最重要的一項能力。員工隨時隨地都可以進行自我評價，而你的見解只能作為他們完成自我評價后的參考。
可能很多管理者已經(jīng)習(xí)慣了唾手可得的員工測評報告和績效評估結(jié)果。分級制度確實有一定的正面意義：企業(yè)可以對員工進行分類、分級以及篩選，決定員工的去留；而以分值高低的形式管理員工確實也比個性化管理簡單得多。
可是這種形勢下員工會毫無收獲。將員工貶值為一紙報告的行為是自私的，一名優(yōu)秀的管理者應(yīng)該善于發(fā)掘員工的優(yōu)點和弱項并幫助他們發(fā)展。
在eShares，每一位員工都被要求做好長達十年的職業(yè)規(guī)劃。所以我認為如果員工最后收獲的如果只是一份分級評估報告，那eShares的管理者是失敗的。他們應(yīng)得的東西遠不止這些，最重要的就是自我評價的能力，因為這是能夠伴隨他們其他職業(yè)生涯的終身技能。
什么情況下應(yīng)該解聘員工？
當(dāng)你確定對方?jīng)]有成功的可能。
員工沒有成功的可能，這是唯一一個能讓你決定解雇對方的原因。一旦認定員工無法成功，就應(yīng)該立刻以人道的方式解雇對方。
績效改進計劃（Performance Improvement Plans）之所以流行，往往是因為管理者需要一個讓員工被炒得心服口服的理由。但我認為，PIP是殘忍的。如果一名員工在支持性環(huán)境下都無法成功，那又如何指望他在充滿敵意的情況下干成事呢？純粹地把PIP當(dāng)作解雇員工借口的做法尤其不人道。
所以，要么想盡一切辦法助他成功；要么在發(fā)現(xiàn)這一切于事無補的時候就當(dāng)機立斷讓他走人。
如何解雇員工？
為公司的失敗致以誠摯的歉意。
除非這名員工從面試開始就在欺騙公司，否則解雇一個誠實的員工就是公司的失敗：畢竟當(dāng)初是你們做出了聘用的決定。所以如今的局面，要么證明公司的決定有誤，要么因為后期支持力度不足，而這兩個原因的問題都在公司自己。
所以，確定對方?jīng)]有失信或不道德行為后，管理者需要向被解聘的員工分享解聘緣由，還要為自己做得不夠好的地方道歉，并詢問他們的建議。只有學(xué)會傾聽并從中學(xué)習(xí)，才能讓自己避免今后再犯同樣的錯誤。最后，還可以誠摯提供一點參考意見，如為他們提供強弱項測評、針對他們擅長的領(lǐng)域提供職業(yè)建議等。
為什么不能直接告訴員工該做什么？
因為責(zé)任越大，權(quán)力越少。
管理者在一個組織中的職位越高，其能控制的方面也越少。以eShares的產(chǎn)品主管Josh為例：以Josh在硅谷中數(shù)一數(shù)二的產(chǎn)品專業(yè)水平，隨時可以選擇另謀高就，而我的任務(wù)就是留住他；一旦我越俎代庖，Josh便沒有繼續(xù)留下來的理由。同理，Josh團隊成員更傾向忠于作為領(lǐng)隊的Josh而非公司CEO。
所以，管理者所在的組織越大，就會有越多的權(quán)力從管理者轉(zhuǎn)移到他的副手身上。想要成為管理者的管理者，這是必經(jīng)之路；而這條路比起管理普通員工來說要難得多，因為這時你需要的還有個人影響力而非純粹的指令下達。
如何判斷自己的管理是好是壞？
如果你的員工會向你尋求建議，你就是成功的。
如果員工選擇向你尋求建議，這表示對方能從你的建議中得到動力，并且相信你的判斷能夠幫助他們做得更好。
反過來也是成立的：如果你的員工從不向你尋求建議，作為管理者就必須自我檢討了。但不管是員工覺得沒有獨立做決定的自由，還是認為向你尋求建議會顯得自己不專業(yè)，都說明管理者沒能為他們的工作添磚加瓦。
不過管理者也不必逼著員工向自己求助。相反，管理者可以嘗試向員工征求建議，好事總會逐漸受到效仿。
如何權(quán)衡自己團隊的好壞？
要處理的棘手事越來越多，說明你的團隊表現(xiàn)不錯。
這其實是管理者把自己想做的工作指派給員工去完成的合理結(jié)果：你把不棘手的任務(wù)交給員工，剩下棘手的問題自然要親力親為；而且職位越高，需要收拾的爛攤子也越多。例如在eShares，職位的上升僅僅意味著責(zé)任的加大。而責(zé)任就使我常說的“向著火焰沖刺”，意味著接手更多難事，意味著要防范更多問題。所以我才會說：在eShares，晉升并不是一件值得慶祝的事。
