方敏是一名新上任的店經(jīng)理，掌管著由200多名店員組成的大團(tuán)隊(duì)。該門店人員眾多，組織機(jī)構(gòu)完善，崗位職責(zé)明晰，方敏原以為管理起來應(yīng)該可以得心應(yīng)手。上任沒多久，他就發(fā)現(xiàn)，部門經(jīng)理之間存在著激烈的管理沖突：這天上午，采購(gòu)部經(jīng)理找到方敏，說藥店亟需增加新藥品種，但財(cái)務(wù)經(jīng)理不能提供進(jìn)貨資金。對(duì)此，財(cái)務(wù)經(jīng)理的回答是：“之所以不能提供資金，是因?yàn)檫@段時(shí)間門店銷量不好，而且藥店的一些外欠款沒有及時(shí)回款?！狈矫粲纸衼砹虽N售經(jīng)理，銷售經(jīng)理說：“因?yàn)椴少?gòu)部門采購(gòu)失誤，造成部分產(chǎn)品滯銷，因此門店業(yè)績(jī)出現(xiàn)大幅下降!”
兜了一個(gè)圈兒，問題又回到了采購(gòu)部。此外，藥店的部門經(jīng)理之間常常因?yàn)橐患∈聸]有得到及時(shí)處理，而相互指責(zé)和埋怨。方敏很困惑，究竟該如何進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部溝通的管理呢?
一、了解部門沖突的類型
“部門沖突”或者說是“中層沖突”，存在于任何一個(gè)門店的管理中，是門店經(jīng)理無法回避的。通常情況下，門店規(guī)模越大，組織機(jī)構(gòu)越完善，管理沖突就越頻繁。曾任國(guó)際沖突管理協(xié)會(huì)主席的喬斯?沃德認(rèn)為：“沖突是指?jìng)€(gè)體或組織由于互不相容的目標(biāo)認(rèn)知或情感而引起的相互作用的一種緊張狀態(tài)?！?/p>
部門沖突分為建設(shè)性沖突和破壞性沖突兩種。所謂“建設(shè)性沖突”，是指發(fā)生沖突的雙方會(huì)因?yàn)闋?zhēng)執(zhí)而“出真知”，是一種良性互動(dòng)。通用電氣前CEO韋爾奇說：“建設(shè)性沖突能夠讓不同觀點(diǎn)交鋒，碰撞出新的思想火花，有利于管理者順勢(shì)推動(dòng)改革與創(chuàng)新?！币蚨?，在通用電氣時(shí)，韋爾奇經(jīng)常與成員進(jìn)行面對(duì)面的溝通、辯論，誘發(fā)同成員的沖突，從而不斷發(fā)現(xiàn)問題，改進(jìn)企業(yè)的管理。
有些門店在做出重大決策之前，會(huì)例行中層會(huì)議，要求部門經(jīng)理提出個(gè)人見解。這種見解不會(huì)是“一邊倒”，只有一種聲音，而是會(huì)有異議和碰撞，最后在碰撞中達(dá)成共識(shí)，最終使決策獲得通過。
所謂“破壞性沖突”，是指內(nèi)耗性互動(dòng)或叫惡性互動(dòng)，組織界限會(huì)因?yàn)檫@種沖突越來越模糊，組織目標(biāo)就會(huì)越來越喪失，管理就會(huì)難以發(fā)揮應(yīng)有作用，出現(xiàn)低效甚至負(fù)效。
在案例中，方敏所面對(duì)的就是部門經(jīng)理之間的破壞性沖突，由于各自逃避責(zé)任，而出現(xiàn)了內(nèi)耗，部門之間相互指責(zé)，而不是主動(dòng)尋找解決的方法。因此，管理者必須通過對(duì)部門沖突的引導(dǎo)和排除，避免內(nèi)耗，使惡性沖突轉(zhuǎn)化為良性沖突。
二、分析部門沖突的原因
1.利益沖突。這是最常見的一種，門店各部門的利益不同，立場(chǎng)不同，會(huì)對(duì)同一問題產(chǎn)生異議和沖突。比如對(duì)“本月銷量有所突破”這一事件，賣場(chǎng)經(jīng)理會(huì)將其歸功于本部門員工的努力銷售，而采購(gòu)經(jīng)理則會(huì)歸功于本部門對(duì)產(chǎn)品的遴選和采購(gòu)價(jià)格的控制。利益沖突由此而發(fā)。
2.信息不暢。并不是每個(gè)部門經(jīng)理都會(huì)主動(dòng)找其他部門溝通，這給信息的傳遞帶來了障礙。一些錯(cuò)誤的信息、不完整的信息或者對(duì)信息的錯(cuò)誤解析，使得各部門在執(zhí)行過程中發(fā)生沖突。就本案例而言，藥品之所以滯銷，是因?yàn)椴少?gòu)和銷售部門未能建立良好的信息溝通造成的。
3.個(gè)體差異。藥店部門經(jīng)理之間，因個(gè)人的家庭背景、教育程度和職業(yè)經(jīng)歷等不同，個(gè)體的價(jià)值取向和需求也不盡相同。他們對(duì)于藥店事物的理解，以及人際關(guān)系的期望可能差異極大。同是半杯水，究竟是“只有半杯”，還是“仍有半杯”，反映出觀察者的不同心態(tài)，甚至觀察者的不同需求。
三、沖突管理的“有效途徑”
美國(guó)管理學(xué)會(huì)進(jìn)行的一項(xiàng)對(duì)中層和高層管理人員的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，管理者平均要花費(fèi)20%時(shí)間處理部門沖突。而大多數(shù)的成功企業(yè)家一致認(rèn)為，管理者的必備素質(zhì)與技能中，沖突管理排在決策、領(lǐng)導(dǎo)、溝通技能之前。由此可見，沖突管理已成為現(xiàn)代企業(yè)管理中的一項(xiàng)不可忽視的重要內(nèi)容。
那么，職業(yè)經(jīng)理怎樣做好門店的“沖突管理”呢?
途徑一：及時(shí)調(diào)解，建立信任。
對(duì)于門店部門或部門經(jīng)理之間的“沖突”，管理者要充當(dāng)“調(diào)解者”的角色。所謂“事出有因”，大多數(shù)沖突的發(fā)生，都是因?yàn)闆_突雙方未能建立一個(gè)互信互助的團(tuán)隊(duì)合作方式。因此，管理者必須通過協(xié)調(diào)，使得團(tuán)隊(duì)成員之間重新建立信任，并培養(yǎng)一種既能提高績(jī)效又能促進(jìn)成員積極參與、公開交流、團(tuán)結(jié)協(xié)作的氛圍，公開的交流可以使高層管理團(tuán)隊(duì)成員真誠(chéng)參與決策，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)成員的共識(shí)。
案例中，方敏的三位部門經(jīng)理之所以發(fā)生沖突，是因?yàn)槿轿茨芙⒒バ呕ブ暮献麝P(guān)系、溝通不及時(shí)造成的。方敏只要找到了問題的根源，便可以進(jìn)行如下調(diào)解：采購(gòu)部門在采購(gòu)藥品之前，要先向銷售部門征集意見。因?yàn)殇N售部門在一線，能夠獲得第一手的顧客用藥需求，只有雙方主動(dòng)配合，保持信息的正常傳遞，才能提升門店的銷售效益。
途徑二：利益兼顧，獲得認(rèn)可。
管理者在進(jìn)行“沖突管理”時(shí)，應(yīng)充分兼顧雙方的利益，并采取雙方均可接受的解決辦法。沖突管理的最佳結(jié)果是“雙贏”，因此，門店經(jīng)理在進(jìn)行斡旋時(shí)，盡量避免“輸方”的出現(xiàn)。
前聯(lián)合國(guó)秘書長(zhǎng)安南曾坦言：“聯(lián)合國(guó)作為全球政治沖突的中心，其最大的作用就是利益兼顧，尋求和解?！彼^“利益兼顧，尋求和解”就是在彼此之間的看法、觀點(diǎn)的交集基礎(chǔ)上，建立共識(shí)，彼此都做出一定的讓步，達(dá)到各方都有所贏、有所輸?shù)哪康?。?dāng)沖突雙方勢(shì)均力敵或焦點(diǎn)問題紛繁復(fù)雜時(shí)，相互退讓是避免沖突、達(dá)成一致的有效策略。在門店管理過程中，門店經(jīng)理只有協(xié)調(diào)好各方利益，倡導(dǎo)共贏的解決途徑，才能為沖突管理的成功打下基礎(chǔ)。
途徑三：建立目標(biāo)，強(qiáng)制執(zhí)行。
在門店中，有些沖突是由于部門之間故意“相互扯皮”造成的。比如對(duì)于部門之間存在交叉管轄的工作，像會(huì)員卡的發(fā)放工作，一方面需要銷售部門在銷售過程中向進(jìn)店顧客進(jìn)行推薦，另一方面也需要行政和后勤部門利用海報(bào)或進(jìn)行小區(qū)推廣來宣傳。實(shí)際上，三方都是該工作的執(zhí)行人，但三方卻可能在執(zhí)行的時(shí)候相互依賴，認(rèn)為這更應(yīng)該是對(duì)方分內(nèi)的工作，這樣就延誤了工作。
要避免這種情況發(fā)生，管理者必須建立一個(gè)共同的作戰(zhàn)目標(biāo)，使沖突各方感到使命感和向心力，意識(shí)到任何一方單憑自己的資源和力量無法實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，只有在全體成員通力協(xié)作下才能取得成功。同時(shí)，當(dāng)管理者需要對(duì)重大事件做出迅速處理時(shí)，或者需要采取不同尋常的行動(dòng)而無法顧及其他因素時(shí)，可以采取強(qiáng)制執(zhí)行的方式，要求沖突的某一方必須承擔(dān)責(zé)任或者做出讓步，從而維護(hù)門店的利益和管理的權(quán)威。
——摘自暢享網(wǎng)
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