相比于實力強勁的企業(yè)，那些競爭力不足的公司，它們到底又是在哪些方面落在了別人后面呢？事實上，很多中小型企業(yè)無論在產(chǎn)品質(zhì)量，還是售后服務方面，都做得非常好。但是它們卻很難超越自己的對手。這其中的根本原因，就在于這些中小型企業(yè)，在管理模式上依然沿用了傳統(tǒng)的經(jīng)驗型管理方式，如果能夠找到一條“持續(xù)改善之路”，那么這些企業(yè)取得持續(xù)健康發(fā)展的可能性也就是非常大的了，如果真的能夠每天進步一點點，十年下來，那將會發(fā)生驚人的變化，對于中國的企業(yè)而言，未來的企業(yè)管理必將面臨著根本的變化:
（1）隨意化到規(guī)范化的轉變--按照制度辦事，有法可依
對于大多數(shù)的中小型企業(yè)來說，管理缺乏規(guī)則是非常常見的，尤其是一線員工工作隨意性大，任由員工按自己的判斷或喜好工作，缺乏具體的工作指引，在具體的目標制定、工作規(guī)則，考核監(jiān)督等方面往往會以管理者的主觀判斷作為基準。事實證明，傳統(tǒng)經(jīng)驗型管理模式隨意性大，往往問題重復發(fā)生，管理者疲于救火，在社會經(jīng)濟高速發(fā)展的今天，必須按照現(xiàn)代模式來管理和掌控一個團隊，以規(guī)則為基礎，按制度辦事。
在這里可能許多人會說，我們的企業(yè)也有大量的制度啊，也是按制度辦事啊。對制度的不同理解和認識正是傳統(tǒng)管理與現(xiàn)代管理的根本區(qū)別，傳統(tǒng)管理型模式下的管理者會把那些管理中嚴禁這嚴禁那，幾點上班，幾點下班理解為管理制度，這是對管理制度認識上最大的誤區(qū)，現(xiàn)代管理中制度最關鍵的不是約束性的規(guī)定，而是引導性的規(guī)定，引導性規(guī)定是基礎性規(guī)定，約束性規(guī)定只是支持性規(guī)定。我們說按制度辦事主要是指按引導性規(guī)定辦事，即每一件事都有如何開展，開展的步驟是什么，標準要求是什么，用什么工具進行。
在這里，我們可以看看龔其國老師在他《做事的科學》一書中對中國的包子和西方人的漢堡的比較，在它們身上其實可以看到非常明顯的文化差異。而這種微妙的差別，其實正是中國企業(yè)與西方發(fā)達國家企業(yè)的管理差距所在。
單純從食材方面來說，包子和漢堡所用的原材料基本上是相似的，都是一些面粉、蔬菜，還有肉類。但是到了加工這一點上，包子體現(xiàn)出了很大的隨意性，廚師們可以通過各種不同的原料搭配來蒸出一籠又一籠香噴噴的包子。從口味上來說，不同配料蒸出來的包子都是不同的，而且不同師傅蒸出來的包子也會體現(xiàn)出明顯的差異。甚至是不同的地域之間，大家的“包子質(zhì)量”都會參差不齊，比如天津的“狗不理”包子，就比其他地方的包子更加出名一些。
對于這樣一種現(xiàn)狀，我們可以說是利弊共存的，對于普通顧客來說，他們能夠品嘗到不同風味的食品，這一點是非常不錯的。但是從一個企業(yè)發(fā)展的角度而言，這種隨意、散漫的管理方式，會因為沒有統(tǒng)一的規(guī)劃而缺乏整體競爭力。從全局俯瞰星羅棋布的包子鋪，它們當中任何一個都有著自己的“看家絕技”，但與此同時又缺乏更進一步的實力，也很難取得重大的突破，一旦擴張，四面出擊，廣開分店，就馬上面臨管理失控，質(zhì)量不一的風險，開一家老板親力親為的小店可以，開十家、一百家肯定問題不斷，難以控制。
反觀西方人制作漢堡的流程，其中有很多值得我們思考的問題。在漢堡的制作過程當中，廚師們按照清晰的規(guī)定、以標準配料按溫度計、計時器的指揮來制作漢堡，或者說只是將一些原料按規(guī)定無機地疊加在一起。也就是說，在漢堡的制作過程當中，沒有制作人員自己對產(chǎn)品的理解和所謂的個人技術，所有員工制作的漢堡絕對一個味道。那么，為什么漢堡能夠形成一種產(chǎn)業(yè)化發(fā)展，而包子鋪的老板們卻只能守著自己的店面緩慢前行呢？這其實就是有無生產(chǎn)標準的問題。包子文化講究的是“藏而不露”，各個部分之間都要“你中有我，我中有你”，彼此互相關聯(lián)，密不可分。這種犬牙交錯的關系，給了廚師們很大的自主空間，同時也加大了統(tǒng)一管理的難度。包子的制作過程是寬松自由的，這樣有規(guī)則卻不成章法、有步驟沒標準的現(xiàn)狀，對于包子的技術發(fā)展來說是非常糟糕的。相對而言，漢堡包的制作流程是非常簡單有序的。廚師們只要按照一定的步驟來對原材料進行處理和加工，就可以制作出符合規(guī)格的漢堡包。
由此在企業(yè)管理發(fā)展過程當中，按規(guī)則工作，消除工作的隨意性，才能從整體上提升一個團隊的綜合實力。
（2）經(jīng)驗型到科學型的轉變--顛覆傳統(tǒng)印象流，打造一級戰(zhàn)斗力
中小型企業(yè)的管理者對于經(jīng)驗的依賴程度還是非常高的。在很多時候一個關鍵員工有可能是業(yè)務的、生產(chǎn)的、技術的員工離職，都會對整個企業(yè)帶來毀滅性的打擊，因為企業(yè)的關鍵技術、生產(chǎn)流程、業(yè)務資料等等被這些關鍵員工所掌握或壟斷，他們把企業(yè)的核心資源裝在自己大腦中，成為組織不可替代的人，事實上經(jīng)驗型管理對于企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展是非常不利的，現(xiàn)代企業(yè)利用科學管理來規(guī)范和保證企業(yè)的發(fā)展是最為重要的。當代管理學大師邁克·波特就提出過這樣一個論斷：“現(xiàn)代的管理必須要完成經(jīng)驗主宰向科學主宰的轉化，誰不能做到這一點，誰就會被淘汰?！痹谒磥恚谖磥淼钠髽I(yè)建設當中，科學管理是最重要的，而眼下大多數(shù)公司、集團都還停留在“經(jīng)驗優(yōu)先”的階層，這實際上是阻礙它們?nèi)〉弥卮笸黄频恼嬲颉?/font>
仍然以包子和漢堡之間的發(fā)展趨勢為例，能不能蒸出美味的包子更多是依賴于廚師的個人經(jīng)驗。但是能不能烤制出優(yōu)質(zhì)的漢堡，就和個人經(jīng)驗關系不大了。洛特伯格漢堡連鎖店的創(chuàng)始人布雷克·錢索爾曾得意洋洋地說：“我有近一百家分店，每天都有人離開，當然每天都有新伙伴加入到我的團隊。但是不論我的團隊怎么變化，它都能夠順利地運營下去。這就是我想要的結果，任何人走了都沒有問題，我不會讓任何人‘綁架’我。”很顯然，錢索爾已經(jīng)建立起了一套有效的科學理念，他通過科學合理的分析制定出了一套合理的管理法案和工作流程。對于那些新人而言，他們只要按照既定的規(guī)則執(zhí)行自己的任務，就能夠順利地完成自己的任務。
相對而言，中國大多數(shù)企業(yè)在這一點上表現(xiàn)得讓人很不滿意。在很多企業(yè)當中，人們還是將經(jīng)驗作為企業(yè)管理、發(fā)展的第一選擇。很顯然，用經(jīng)驗來支撐一個團隊的做法，是低效的。而且，管理過程當中過于依賴經(jīng)驗，一方面會在重大問題面前出現(xiàn)偏離客觀的情況，另一方面，集體發(fā)展的內(nèi)核將會掌握在極少數(shù)人手中，這樣做的風險性也是非常大的。
（3）外延式到內(nèi)涵式的轉變--重效益而不是重規(guī)模，才能獲得更快速的發(fā)展
中國的企業(yè)對規(guī)模的追求有一種天然的愛好，許多企業(yè)家認為大才能生存，才能活得更好，才能有更大的社會博弈能力，才更有面子。這與西方企業(yè)對企業(yè)規(guī)模的認識完全不同，企業(yè)也好，國家也好，并不是規(guī)模決定話語權，關鍵要素才是話語權，日本的企業(yè)絕大多數(shù)都是中小型企業(yè)，他們員工人數(shù)超過1000人的企業(yè)才幾百家，人數(shù)與我們的企業(yè)規(guī)模相比，差距不是幾倍，但效益卻不可同日而語。
對于外延式發(fā)展和內(nèi)涵式發(fā)展之間的區(qū)別，“世界第一CEO”杰克·韋爾奇曾經(jīng)做過這樣一個比喻：“我們說一個企業(yè)得到了更加快速的發(fā)展，那么銷售業(yè)績上升、獎金分紅上揚，都是一種‘外延’的表現(xiàn)；而‘內(nèi)涵’的意義就在于，它探討的是造成類似現(xiàn)狀的原因。”
外延式管理和內(nèi)涵式管理的區(qū)別就在于，管理者著眼關注的地方，是注重擴大規(guī)模還是提高效率，是追求質(zhì)還是追求量，是重視結果還是改善過程，不幸的是，，重結果輕過程、重規(guī)模輕效率管理的現(xiàn)象卻是非常明顯的。在更多時候，管理者對于結果的重視是遠遠超過過程的。這樣的管理理念，到后來很有可能會在集體當中固化成一種消極的思維模式，那就是“結果第一”，但往往結果卻無法保障。沒有過程保證的繁榮往往是非常短暫的。
實際上，對于這樣一種比較，我們在中國的包子和國外的漢堡之間也可以略見端倪。包子鋪的經(jīng)營者們，往往只要求廚師們能夠做出口感不錯的包子就可以了，這就是所謂的“結果論”。在這樣的現(xiàn)狀下，高手藝的廚師都成了奇貨可居的瑰寶，這種“人才中心論”的觀點往往會架空管理者，對制度造成巨大的破壞。與此同時，這種專注表象的做法，容易讓人們忽視經(jīng)驗的總結歸納和新技術的開發(fā)。
在這一點上，世界500強企業(yè)大都做得非常好，它們的管理者往往都不會計較一時的輸贏。同時，在對待問題的時候，這些人也不會將所有的重點都集中在結果上，而是要反復確認自己到底出錯在什么地方。正是由于這樣的做法，最后成功地幫助他們在激烈的競爭當中站穩(wěn)了腳跟。
（4）粗放式到精細化的轉變--用完美的體系強化集體的力量
日本著名企業(yè)家稻盛和夫在受邀談論到中國經(jīng)濟的時候提出過這樣一個建議：“中國企業(yè)家一直都在尋找精細化管理的道路，他們同時也都知道自己正處于一種什么狀態(tài)。但是到了真正需要動手落實的時候，很多人卻退縮了，理想很完美，落實不到位，最終得到的結果其實和原來還是一樣的?！痹谒磥?，中國的管理者并不是沒有精細化的頭腦，只不過由于種種原因，他們都沒能將精細化管理落實下去。中國的企業(yè)都容易出現(xiàn)哪些問題呢？
首先，在企業(yè)規(guī)則上，領導者并沒有建立起良好的制度，員工得到的指導非常有限。在這樣的情況下，員工只能憑借自己個人理解和小聰明來開展工作，而領導則變成了飛天遁地的“救火員”。當這樣一種“員工犯錯誤，領導補漏洞”的做法形成一種慣例之后，管理者就迫于壓力，往往會為了解除危機而進一步破壞已有制度，如此一來，原本就非常不完整的管理體制，就越發(fā)顯得危機四伏了。
其次，一方面，工作的標準細則沒有完整地固化，員工在具體的任務執(zhí)行過程當中遇到意想不到的難題，常常會按自己的理解解決，或者由上級處理，但很少將處理的方式固化為組織以后處理類似問題的準則，下一次不同員工遇到相同的問題時依然是無法處理，或者處理效果無法保證，另一方面，許多規(guī)則的制定過程中缺乏實際推演，反映到具體的實際操作過程當中，具體操作的人難以理解，這就會造成執(zhí)行力差的結果。甚至在一些企業(yè)當中，它們的規(guī)則、文件都是“一次性”完成的，往往會顯得艱深復雜，普通人難以理解，更不用說執(zhí)行了。
再次，在大多數(shù)公司當中，科學的例會制度沒有被完整地建立起來，這樣的現(xiàn)狀其實是非常糟糕的，團隊管理如果不能對會議有效管理，就等于信息交換不充分不科學，甚至會“中斷了信息交換”，層級關系之間的通訊就受到了極大的阻礙。這樣看來，缺乏科學的內(nèi)部例會管理，團隊內(nèi)部的溝通就會陷入舉步維艱的境地，上下級之間意見無法統(tǒng)一，執(zhí)行力差，同時在具體的操作、監(jiān)督過程當中也容易出現(xiàn)越級指揮等一系列現(xiàn)象。然而不幸的是，對于例會設計缺陷的隱患，中國企業(yè)的管理者大多沒有意識到其背后的危機。在很多時候，他們都將注意力集中在了“事前做好規(guī)劃、事后做好總結”上面，殊不知，在任務執(zhí)行的過程當中，用例會的方式來交流反饋，及時做出多方面的調(diào)整控制，實際上對于團隊協(xié)作的幫助是非常大的。
稻盛和夫說：“一流企業(yè)的管理者，都是游戲規(guī)則的制定者和監(jiān)督者，而不是具體任務的執(zhí)行者。他們總是能夠運用精細的流程和制度來約束、驅策其他的團隊成員。相反，如果我們看到某一個企業(yè)當中，管理者總是忙不停，那么我們就可以說，他的管理規(guī)劃出現(xiàn)了問題。長此以往，如果企業(yè)想要取得巨大進步，將會是非常困難的。”傳統(tǒng)的管理學著作對管理者是這樣定義：管理者通過別人來完成工作。他們做出決策，分配資源，指導別人的行為以達到工作目標，這隱含了一個前提，那就是過程必須有清晰明確的規(guī)則控制。
（5）機會型到戰(zhàn)略型的轉變--目標明確，消滅一切僥幸心理
成功確實需要時機的幫助，但是，如果一味地將希望寄托在機遇上面，那么任何人都很難取得最終的勝利。對此，稻盛和夫說道：“這里并不是排斥機遇的重要性，我們只是需要認識到這樣一個觀點，只有做出完美的計劃，才能將主動權牢牢地掌控在自己手中，而這也是世界500強企業(yè)同一般公司之間最大的不同。”
事實上，大多數(shù)企業(yè)的管理者對于戰(zhàn)略規(guī)劃的重視程度還是非常不足的。比之于一個完整合理的戰(zhàn)略部署，管理者更希望得到一個不錯的機遇。
總體而言，戰(zhàn)略管理，就是要為企業(yè)選定一個可靠的發(fā)展方向，指出集體的前進路徑，在向目標邁進的過程在不要輕易被各種機會誘惑，堅定不移的做好自己的事，每天都向目標進步一點點，我們可以看到世界500強企業(yè)中的機會主義者是很少的，而中小型企業(yè)，往往更看重時機。事實證明，好的時機只能在一個企業(yè)的起步階段為其帶來可觀的幫助，但是如果想要更進一步，就需要通過合理的戰(zhàn)略規(guī)劃和踏踏實實的落實規(guī)劃來保證持續(xù)進步了。相對而言，很多管理者都屬于盲目的“機會主義先鋒官”，運氣不錯順風順水，風向一變就難以支撐了。在中國絕大部分地區(qū)，50%左右的公司在開辦之后3年內(nèi)就停產(chǎn)了，單純是倒閉破產(chǎn)這一項，每年附帶出來的失業(yè)者難以計數(shù)，而造成這一切的原因，實際上就是由于這些公司的管理者缺乏一個良好的戰(zhàn)略規(guī)劃，這一點是非常重要的。
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