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零慧：NPO人力資源如何持續(xù)、有效？

主講人：零　慧｜ 主持人：郭海斌

速　記：呂晴朗　丁瑞川　陳曉燕

?！Γ厚R普相｜編　輯：劉　雯

Q1：簡單的員工管理怎么去開發(fā)出資源來呢?有沒有具體的實例可以拿來做講解呢？

A：首先特別感謝第一位提問的同學(xué)，這個問題很有意思，簡單的員工管理怎么去開發(fā)出有效的資源。我想和大家分享的是，首先員工管理就不是簡單的事情，剛才我們也談到，很多創(chuàng)始人在最開始想要做公益事業(yè)的時候，他真的是有千頭萬緒要去梳理，每一個創(chuàng)始人都可以簡單地了解一下在每一個你要履行的職能里，比如說人力資源管理，它都包括哪些具體的模塊，比如說，不管你的體系多簡單，起碼的人力資源管理，人力資源規(guī)劃應(yīng)該包括你的組織機構(gòu)設(shè)置——都有什么部門？每個部門多少人？每個部門的職能是什么？他的分工是怎么樣的？他能獲取整個組織的哪些資源？第二是要進行預(yù)算的編制和執(zhí)行，預(yù)期在每個崗位上能提供多少的薪資，整體在人力資源上能放多少預(yù)算。

第二個模塊是招聘與配置。這里涉及我們對于崗位的空缺，甚至最開始除了創(chuàng)始人之外，你很多其他職位都要去招聘，招聘開始的第一步就是我們說的人力資源規(guī)劃，你要規(guī)劃出都有哪些崗位，分析清楚需求，我到底想要什么樣的人?他要承擔(dān)什么樣的工作?他需要哪些基本能力，才能勝任這個崗位的工作?我們就制作一些招聘的廣告等，并在近期散布出去，然后我們會有面試、入職等一系列流程。

員工招聘進來后，他還只是與組織比較陌生的狀態(tài)，同時我們也應(yīng)該把他看成一個未完全開發(fā)的資源，我們來看新進來的員工有可能需要學(xué)習(xí)基礎(chǔ)公益理念，或者機構(gòu)的專業(yè)相關(guān)一些東西是什么，對他進行能力的培訓(xùn)，或者推薦他讀一些詳細的學(xué)術(shù)資料或過往項目的資料，如果與上一任出現(xiàn)交接的情況，還要進行工作的交接。這里又涉及到與培訓(xùn)相關(guān)很多的內(nèi)容，整個機構(gòu)的培訓(xùn)規(guī)劃是怎么樣的，我們整個機構(gòu)現(xiàn)有的能力是哪些，在哪些方面要補足，我們要找一些什么樣的課程，或者是請什么樣的老師為我們的機構(gòu)來做培訓(xùn)，這些都要通盤進行考慮。

員工招募進來之后，還有很重要的績效管理。就是他階段性的工作做的怎么樣，上級主管對他應(yīng)該有客觀的評價，評價是基本于原來設(shè)定的工作目標(biāo)，定期的可以做到每季度、半年、一年進行階段性的評價,這個評價可以有非常多的工具來參考。評價完后，很重要的部分就是與他本人進行績效溝通，拿出下一步績效改進計劃。

人力資源里還有一塊就是薪資和員工福利管理。機構(gòu)最開始的時候，可以制訂相對粗一些的薪酬體系，但從我們非營利組織的治理角度，薪酬體系應(yīng)該是與理事會要進行充分地溝通的。

還有一個非常重要的模塊，就是員工關(guān)系。員工關(guān)系有兩個層面：一個是比較硬的層面，我們叫與法律相關(guān)的層面，比如就業(yè)法、勞動法，勞動關(guān)系和勞務(wù)關(guān)系的一些法律層面的規(guī)定，你與他簽訂的是勞動合同，還是勞務(wù)合同或者是志愿服務(wù)合同，這都要有相應(yīng)的文本在支撐，如果有可能的話，最好與律師進行咨詢，確定比較適合自己機構(gòu)的勞動合同的范本。軟的方面就是如何來構(gòu)建與員工的有機的關(guān)系。從基金會的角度來講，我們會把員工看成基金會重要的部分，每位員工都是基金會大家庭的一份子,如果大家來我們基金會，會發(fā)現(xiàn)我們之間的稱呼非常地非官方，很多人就喊我零慧姐，其中也有比我大的。

還有個模塊是組織的創(chuàng)始人一定要親自抓的，就是組織的文化建設(shè)。

所以回到剛才那個問題，我很想問這位提問者，你說從簡單的人力資源管理，或者說是員工管理怎么開發(fā)出資源來，你所指的資源是什么？你期望從員工身上開發(fā)出什么樣的資源？因為就我看來，員工本身的能力和潛力的發(fā)揮對組織來講就是最好的人力資源管理的成果和資源開發(fā)的成果。

Q2：社群包括所在的公益組織中員工的線下常規(guī)管理，也包括線上管理方面。主要是如何讓員工有機體歸屬感，增強凝聚力？

A：我理解是說，一般的公益組織的員工管理，有線上的微信、微博、機構(gòu)網(wǎng)站、其他社交平臺的協(xié)作，線下相應(yīng)的活動的具體的模塊，來實施具體管理的工作。這些東西怎么能有機的結(jié)合在一起，來增強員工的歸屬感和凝聚力，就是剛才談到的整個團隊文化和協(xié)作機制的建立的問題。談到這個問題就不僅僅是人力資源管理的問題。大家都有感受，一個公益組織凝聚員工、志愿者、外部支持者的時候，靠的是我們的理念、愿景。大家愿意走到一起，為一項事業(yè)奮斗的時候，理念和愿景是非常具有凝聚力的“工具”，我們是跟著理念走的一群人。

如何使我們的愿景能夠成為大家共同的愿景，成為大家能夠理解、能夠觸摸并且真心相信并且愿意為之奮斗的愿景呢？這是非?？简灆C構(gòu)創(chuàng)始人的發(fā)心的。比如我們在考驗我們要資助的一些機構(gòu)創(chuàng)始人的時候，我們會非常深入地跟他進行對話，包括他為什么要開始做這件事情，一些情感的契機，以及他生命中發(fā)生的一些故事到底是什么，以及憑什么這件事應(yīng)該由他來做，為什么他的團隊成員會跟他一起做。這是非常重要的第一個問題，就是你的發(fā)心和你的愿力到底有多強。另外，創(chuàng)始人有什么樣的核心能力和核心資源來實現(xiàn)他的愿景。這里面會涉及到他的“市場定位”和“價值定位”究竟是基于什么樣的判斷來進行的。

增強員工對機構(gòu)的向心力，其實還有一個很考驗人的因素：創(chuàng)始人的修為。我們這里說的修為是一個非常具有傳統(tǒng)文化特色的語匯，包括作為創(chuàng)始人是否能經(jīng)常反省自己的初心？每天做的事情、當(dāng)下的任務(wù)，是不是朝著初心去的？是不是能夠真正影響我們周圍的人群？你的愿力到底有多大的感染力？是不是能夠非常包容地理解我們的員工和團隊？理解他們的優(yōu)點和短板？以及他們的真正的需求？是不是能夠聽取不同的看法？是否真的能認真去傾聽并且找到可行有效的觀點和做法？等等。

從機制和方法上，我們的創(chuàng)始人除了要把愿景很漂亮地寫在戰(zhàn)略規(guī)劃上之外，還要不厭其煩地和員工、伙伴進行溝通。第一次溝通時，大家的想法也許是不一樣的。通過不斷的多種場合的不同角度的溝通后，慢慢就能夠形成對一個事物的共識，成為大家共同的動力，這對于組織來說是非常寶貴的動力機制。從心出發(fā)的動力機制，是非營利組織最寶貴的財富。

當(dāng)然這里面也有一些我們可以做的具體事情。比如，我們開展對于公司和組織戰(zhàn)略的參與式的研討，不定期地進行培訓(xùn)，在培訓(xùn)過程中大家對戰(zhàn)略加深理解；也可以組織大家喜聞樂見的活動，比如團建、年會，或者一對一的教練、互相之間的學(xué)習(xí)和結(jié)對子，都是非常有效的辦法。還可以考慮基于真實業(yè)績和實際貢獻，對表現(xiàn)突出的員工給予獎勵。

還有一個有意思的辦法，是我們基金會的秘密，跟大家來分享一下。我們從2013年底開始對員工進行PDP人格和個性測試，測試結(jié)果就會反映出每個員工在主導(dǎo)性、表達力、耐心、精確度四個層面的性格取向。我們會根據(jù)評測結(jié)果來更好地配置團隊，來互相增進理解，知道彼此的工作模式是怎樣的。比如一個團隊?wèi)?yīng)該相對平衡，主導(dǎo)性強的我們稱之為老虎，表達性強的我們稱之為孔雀，比較耐心、人際關(guān)系較好的我們稱之為考拉，精確度比較高、做事比較縝密、風(fēng)險意識比較強的我們稱之為貓頭鷹。如果兩個老虎在一起，但是沒有考拉在中間調(diào)和的話，這個團隊很快就會散攤子。如果都是老虎和孔雀又沒有貓頭鷹，這個組織決策就會特別快，很著急，不夠縝密，可能會出現(xiàn)一些風(fēng)險和紕漏。所以在團隊配置上可以基于我們對彼此的理解，更多地來互相協(xié)作。當(dāng)我們發(fā)現(xiàn)一些團隊特別不適合的時候，我們也可以進行一些相應(yīng)的調(diào)整。PDP測試可以在網(wǎng)上找到一些免費的版本，集體來做事非常有效的。因為在這個過程中，非常有趣。大家可以抽出半天的時候，一會兒就能把題答完，然后算出分?jǐn)?shù)來，然后彼此間可以有一些討論。當(dāng)然作為機構(gòu)創(chuàng)始、teamleader，你要把這些資料都非常細心地收集起來，放到自己的文件夾中，定期拿出來看一下。這是從一個比較軟性的角度去理解和了解員工特性的有效工具。

除了我介紹的這些方法外，大家肯定還有很多辦法，可以在群里互相支支招。提問的同學(xué)如果能有一個更具體的場景和情境，我們可以更具體地討論并給你更有針對性的答案。

Q3：鐵打的公益，流水的兵，我們面對人員流動時應(yīng)該采取哪些措施呢?

A：這個問題也是所有創(chuàng)始人特別著急特別頭疼的問題。如果創(chuàng)始人是一個槽的話，他就不能跳槽。這時候我們的心態(tài)一定要擺正。我接觸過很多創(chuàng)始人，他們每次一提到自己員工流失問題的時候，大多數(shù)創(chuàng)始人展現(xiàn)出很沮喪很失落的情緒，比如：我培養(yǎng)了這么多年，這個人就走了，我還得接著培養(yǎng)新人，等等負面情緒很快會出來。但是當(dāng)我們以更加健康和積極的心態(tài)來看待員工流動的時候，可能我們會生出更多智慧，來思考這個問題應(yīng)該如何解決。

首先從心態(tài)上，機構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)人和留下的員工要明白，人員的流動包括機構(gòu)內(nèi)部的部門之間流動，這是一種正常的有序的流動，這對于增加機構(gòu)的新鮮活力是非常有幫助的。

采取什么措施呢？有幾個層面：

一，一定要有工作的交接，包括文檔、事項說明、合作伙伴關(guān)系，都非常重要，這些也不是當(dāng)我們發(fā)現(xiàn)有員工要離開才開始做的事情，所以我們基金會非常強調(diào)“客戶關(guān)系管理系統(tǒng)”，CRM，其實就是合作伙伴管理系統(tǒng)，以及知識管理系統(tǒng)，這兩個系統(tǒng)是我們基金會重要的資源庫。合作伙伴關(guān)系管理會用電子平臺記錄下來，知識管理的部分就包括平時的知識分享，有顯性也有隱形的知識，這里面有很多項目經(jīng)驗的分享，這些東西要電子化，存到一個結(jié)構(gòu)化的知識庫平臺上，包括日常文檔的歸檔、及時的存儲，都是在員工流失的時候我們能夠有效開展工作的積極保障。

還有一點需要注意的是，每一個離開的員工，我們都應(yīng)該對他過往在機構(gòu)的貢獻表示感激，因為無論如何他是陪伴機構(gòu)成長的一個同路人。并且在他離開后，我們也應(yīng)該和他保持聯(lián)系，希望他能夠繼續(xù)為組織的發(fā)展貢獻他的力量，哪怕只是關(guān)注，也是一份非常好的潛在資源。

當(dāng)然，如果遇到一些比較不合適的人的離開，又是一些比較極端惡性的情況，大家一定要有法律意識，保護自己的行業(yè)機密、商業(yè)秘密，還有機構(gòu)的正常利益不要受損失，比如財務(wù)方面、其他法律風(fēng)險方面，可以去咨詢律師。

Q4：在搭建非營利組織的企業(yè)文化有什么高大上的案例呢？

A：為什么大家想要學(xué)高大上的案例呢？我覺得一個企業(yè)和組織非常重要的文化是：說的和做的要一樣。我們大家都按照一個共同認可的價值觀行事。

我們基金會非常強調(diào)3A：aim,approach,action.分別有不同的表述，我們在最近的研發(fā)過程中發(fā)現(xiàn)，3A的合一性才是在這個體系里想要去表達的：說的和做的要一樣，方法和機制的設(shè)置要有利于目標(biāo)的達成。

一個組織的價值觀和行為方式很大程度上是這個組織文化的體現(xiàn)。我們可以邀請員工一起探討共同相信的價值。在做事的時候，我們應(yīng)該怎樣朝著價值的創(chuàng)造上去努力，在這樣的一個共識下，整個組織就能形成一個比較好的氛圍。我們非營利組織的價值比如有開放、公平、多元、平等、參與，等等普世價值，也許還會有一些團隊特有的價值。如果大家接觸過一些政府和商業(yè)人士，大家可能會有一種感受，那兩種部分的人傾向于更清晰的工作邊界和明確的職責(zé)，“不歸我管的事兒我不能管”，都會有一些禁忌。然而這些禁忌在非營利組織里相對會被打破，因為NGO的人是非常有“公心”的，一個事兒如果沒有人管，我們可能會是最希望解決它的人，看不得有事兒沒人管，這樣的人很可能會成為公益從業(yè)人員。

同時，我們從基金會角度，我們內(nèi)部非常強調(diào)活細胞的文化，填補空白，哪兒需要我我就去哪兒，這個時候需要我干什么，我就可以奉獻甚至說犧牲自己的一點利益和時間。我覺得大家沒必要去學(xué)別人的機構(gòu)文化，關(guān)鍵是要創(chuàng)造自己機構(gòu)獨有的文化特色，才最適合自己。

剛才我在朋友圈看到一條有意思的內(nèi)容：現(xiàn)在的新生代員工向往的公司文化“輕松好玩沒人管”，可能90后或者是85后員工都有一些這樣的傾向。所以現(xiàn)在剛畢業(yè)進入組織的年輕人，如果創(chuàng)始人也是非常年輕的話，那么代際溝通會比較容易。如果創(chuàng)始人是80早期，或者是70后，甚至60后，也有50后的，大家可能就會非常不協(xié)調(diào)，會覺得新生代的員工和志愿者非常不好管。從社會心理發(fā)展的角度，組織領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該意識到，我們未來可能會面對這樣一個比較新的群體的出現(xiàn)，我們?nèi)绾巫屛覀兊墓ぷ骷扔猩鐣饬x又輕松好玩、在管人方面不是用機械的而是用發(fā)揮其自身能動性的彈性方式，這也是我們未來很重要的議題。

Q5.在從事公益活動中，各地高校會聯(lián)合所在地的公益組織開展相關(guān)活動，長期的、固定的活動中高校大學(xué)生也會成為其中的一部分，那如何均衡員工與高校大學(xué)生的活動比例問題，怎樣有效整合這方面的人力資源呢？

A：這個沒有固定答案的問題，在于組織本身開展的活動有多大程度可以使高校志愿者參與。

首先，志愿者本身的能力、時間投入度能否達到我們的要求，人力資源供給方要分析清楚。

其次，要對組織內(nèi)員工進行志愿者管理領(lǐng)域的專業(yè)的培訓(xùn)，才能使組織和員工將志愿者有效的組織起來。

我在“志愿者團隊管理”這一個章節(jié)的撰寫的時候，提出過很多的志愿者團隊的組織模型，他可以是項目式的，也可以是與機構(gòu)員工交叉的矩陣式的，可以畫這樣的一些模式圖，與機構(gòu)員工一起分析，什么樣的組織模型是有效的。

Q6.又到年底跳槽大關(guān)了，老板對年末員工應(yīng)該如何及時拉攏人心，員工又該如何謹(jǐn)慎選擇去留？

A：很多機構(gòu)在年底看經(jīng)濟的情況會有紅包，拉攏人心不是只是在年底的事情，應(yīng)該是一個凝聚力和向心力的問題，在職場環(huán)境下，要關(guān)注員工在職業(yè)生涯發(fā)展上有沒有能力提升的需求，崗位調(diào)整的需求，還有他家里的情況，是否能支持他繼續(xù)在組織里工作下去。這些都是領(lǐng)導(dǎo)層需要去關(guān)注的，并且要有可行的方案去回應(yīng)這些需求。

從員工自身的角度，主要在于兩個角度：一是“人合不合”，包括與主管、團隊成員，價值觀是否一致，工作是否開心等；二是“事合不合”，機構(gòu)是不是處于一個蓬勃發(fā)展的狀態(tài)，你能不能看到自己是處在一個什么樣子的位置以及三五年內(nèi)會處于什么樣的位置，是否是不可替代、有獨特價值、與自身興趣吻合。

審慎的選擇去和留。從機構(gòu)發(fā)展的角度，這個時候你走，有沒有人跟的上，會不會耽誤組織的進度，要進行離職規(guī)劃的工作，有序的交接給下一任，他也會很早的告訴主管，讓主管及時的招聘新人，有充足時間帶新人熟悉工作，這是比較負責(zé)任的離職的態(tài)度。

我創(chuàng)業(yè)未遂，主要是人和平臺的缺失，我們在選擇去留的時候，可以從這兩個角度去做權(quán)衡。你對機會的選擇存在機會成本，我們自己需要做理性的分析。

Q7.觀察到許多公益組織忽略新入職員工培訓(xùn)，技能培訓(xùn)，員工需要較長時間適應(yīng)崗位上手工作。請問友成在新員工入職支持部分是如何做的？

A：友成有一個新員工入職計劃，一個大表格，包括入職手續(xù)和培訓(xùn)事項列了一個清單，第一個部分是填寫基本信息，雖然招聘時已有，但還是用統(tǒng)一的表格，建立個人的人事檔案袋；第二個是辦手續(xù)，會有派遣函、身份證、離職證明、戶口本、合同等，還會包括個人的職稱、學(xué)歷證明、簡歷的復(fù)印件，還有一些后勤的手續(xù)，例如銀行卡，飯卡，黨組織關(guān)系，開通微信加入員工群管理層群，開通郵箱，留下緊急聯(lián)系人的方式等。還有一個部分是文化學(xué)習(xí)，以往員工的必讀的讀物，指定一個partner，即教練；業(yè)務(wù)方面的工具包，包括一系列（項目、志愿者管理等）ppt和工具、表格等；

入職培訓(xùn)的計劃里，就包括對于基金會本身的了解，發(fā)展歷史、網(wǎng)站、出版物等；部門層面的介紹，帶她到不同部門去認識，他自己的崗位都有哪些職責(zé)，我們對他工作的業(yè)績的期待，做成一個工作績效手冊，成為一個內(nèi)部契約。這樣的入職培訓(xùn)持續(xù)一至兩周，逐步完成熟悉適應(yīng)對于機構(gòu)的文化和職務(wù)責(zé)任的要求。

Q8：能不能介紹一下友成的晉升機制？

A：友成本身的晉升機制：每半年開展一次競聘與述職，述職是每一個部門、以部門為單位，對于上一半年的工作的匯報，在全體員工面前進行。

如果有誰希望晉升，他需要提前向基金會提出申請，申請后管理層會開會商定申請人在資質(zhì)上是否達到這樣的要求，比如工作年限、獨立開展工作的表現(xiàn)。我們有一些硬的指標(biāo)，還有他的主管的評價與推薦。如果我們管理層覺得可以，就會讓他參加述職之后的競聘演講，要說明他為什么要競聘這樣的一個職位，自己做好了哪些準(zhǔn)備，今后如何開展工作等，在場所有人都有權(quán)進行不記名投票，對他的勝任能力進行評價，如果票數(shù)在80%之上，他就可以晉升。

我們基金會的層級可以劃分為項目助理、項目官員、副主任、主任、總監(jiān)、副秘書長、常務(wù)副秘書長、秘書長。劃分級別是為了讓大家看到自己的職業(yè)發(fā)展的路徑，在具體工作上沒有特別嚴(yán)格的級別的限制，比較扁平式的工作機制。

Q9：目前有些機構(gòu)發(fā)展很快，有很多項目點，每個點大概2到3人，機構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)身兼數(shù)職，也沒有太多時間去各點督查。如何讓各點員工相互合作，但又不相互包庇或發(fā)生不和，做到領(lǐng)導(dǎo)不只聽一人之言，從而真正督促工作，達到既定目標(biāo)。另外，如何做到分工明確？

A：多項目點的問題：不同的項目點之間做的事情有相同的部分也有不同的部分，發(fā)現(xiàn)彼此的價值是有意義的，向?qū)Ψ綄W(xué)習(xí)借鑒經(jīng)驗、方法：我們基金會會組織團隊的一對一互訪，在每月或每季度，整個團隊到對方團隊去訪問，現(xiàn)場交流經(jīng)驗，去解決一些問題，如果領(lǐng)導(dǎo)本身也去參加互訪，有助于了解不同團隊在同一場景下開展工作的情況與差異。團隊之間不強求合作，大家在有需求的情況下進行合作。

麥肯錫方法論MICI：從系統(tǒng)論的角度去看你這個團隊要做哪些工作，將所有工作都包括在內(nèi)，而這些工作在分類時又沒有交集重疊。

如何做到分工明確：首先是共同的目標(biāo)要明確，為了達成目標(biāo)都要做哪些工作，大家一起來看這些工作分別由誰來做比較好，整個團隊一起來分析。在正常情況下一個工作不能交給兩個人；也不能有的工作沒有任何人承擔(dān)。

工作的分工在平級和上下游之間，都可以做這樣一個MICI的工作的劃分。

即使劃得再清楚，工作上仍會有顧及不到、無人看管的地帶，仍會出現(xiàn)灰色地帶。這就需要機構(gòu)的文化上的引導(dǎo)，我們機構(gòu)要鼓勵這樣的情況，當(dāng)我們看到一件事沒有人做的時候，大家應(yīng)該有主動幫忙承擔(dān)的意識，給主動承擔(dān)責(zé)任的人以鼓勵和認可。