【今日工程機械】績效考核是指企業(yè)在既定的戰(zhàn)略目標下，運用特定的指標，對員工的工作表現(xiàn)及取得的業(yè)績進行評估，并將評估結(jié)果與員工的收益或在企業(yè)的發(fā)展機會相結(jié)合的管理方法。基本上每家企業(yè)都會聲稱自己有比較好的績效管理。但實際上，筆者在多年的管理咨詢工作過程中發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)都缺少科學有效的績效管理，或者說企業(yè)的績效管理還存在很多誤區(qū)。
在很多人眼中，華為是中國最具有全球競爭力的企業(yè)。華為成功的因素有很多，其中華為的績效管理是非常值得我們學習的。
首先，從考評的內(nèi)容來分析。華為的工作績效考評關注未來的工作改進，所以華為要求績效考核指標盡量細化而且定量。通常而言，銷售、生產(chǎn)等業(yè)務部門很容易制定清晰量化的考核指標，這本身與公司制定的業(yè)績目標息息相關。但是職能部門的考核往往會由于指標定性而且不落地的原因，讓考核者不好衡量，也讓被考核者不情愿接受。所以華為的考核部門積極分析思考，盡量做到考核指標容易衡量。例如，針對人力資源部門，員工招聘完成率及員工的離職率代替了人力資源整體工作表現(xiàn)這樣的定性指標，而新員工培訓完成率及培訓滿意度則代替了員工培訓管理情況這樣的定性指標。我們不難發(fā)現(xiàn)，合理的指標考核幫助華為員工用數(shù)字說明工作的完成情況，也方便員工對未來工作計劃進行清晰梳理。
其次，在考評方式方面，華為對員工績效關注的同時，更關注對團隊的考評。華為規(guī)定，在年終評定中，業(yè)績不好的團隊原則上不能提拔干部，也不允許跨部門提拔。也就是說，員工在自身接受考評之前，他所在的團隊或部門已經(jīng)接受公司層面的整體考評了。員工個人的業(yè)績會受到部門考評結(jié)果的影響，如果部門整體業(yè)績不達標，員工的升遷及個人獎金會受到很大程度的影響。所以，華為的團隊考評驅(qū)動各部門或團隊的員工上下同心。而華為整體員工形成合力，就能促進公司的業(yè)績成長。
第三，華為針對中高層管理者與一般員工的考評有著很大的差別。華為雖然開展嚴格的績效考評，但是對普通員工付出的勞動，還是強調(diào)要給付高于行業(yè)平均的報酬。而對中高層管理者或者公司干部，則提出全方位的要求。這其中不僅僅包括業(yè)績、專業(yè)能力、協(xié)調(diào)能力、而且也包括員工的獻身精神。華為對于干部的考評還包括關鍵事件行為表現(xiàn)的評價，這主要評價了干部在關鍵事件的過程管理能力及應對突發(fā)事件的能力。另外，在對管理干部的年終考評中，華為強調(diào)360 度的全面評價，目的是要求管理干部能夠服眾。
第四，華為在執(zhí)行考評時，首先要求員工進行自評。任正非曾多次指出，“華為一定要推行以自我批判為中心的組織優(yōu)化活動。自我批判不是為批判而批判，也不是為全面否定而批判，而是為優(yōu)化和建設而批判，總的目標是要提升公司整體核心競爭力”。軍人出身的任正非繼承了我黨我軍的光榮傳統(tǒng)。他認為，知人者智、自知者明，只有清楚認知自己的缺點的人或組織才能自覺的要求進步。所以華為強調(diào)，自我批判不僅是個人進行自我批判，華為的各部門團隊也要進行自我批判。
第五，華為在考評過程中，強調(diào)有效的上下級溝通。華為要求上級領導對下級進行考評時，必須將對下級的評價、成績、缺點等進行面對面的溝通。在華為，考評者與被考評者的溝通與信任被認為是績效考評工作成功的基礎。因為，一般績效考核目標是由上而下逐步分解的，而在過程中，對員工工作熱情的激勵就可能出現(xiàn)不科學之處，而溝通將會對不完善的績效考核進行及時的調(diào)整。當績效考核的雙方目標達成一致之后，考核方案也就自然合理化，員工在工作中也就會努力完成目標。
第六，華為要求員工績效考評結(jié)果必須有優(yōu)良差的強制分布，與之相對應的就是涇渭分明的獎懲制度。在華為的績效考核體系中，10-15% 的員工考評可得A，不超過45% 的員工得B+，40-50% 的員工考評為B，5-10% 的員工考評為C 或D。在考評中為C或D 的員工，3 年內(nèi)不能漲工資，不能配發(fā)股票，當年的獎金為零，而且更為重要的是C 和D 的員工將可能成為公司優(yōu)先裁員的對象，這就要求一般員工努力向優(yōu)秀員工看齊。有懲就有獎，任正非在企業(yè)內(nèi)部推行“工者有其股”的激勵機制，華為會針對評級為B 及以上的員工，根據(jù)級別與績效的不同，來設定該員工當年的虛擬股配股數(shù)量。由于華為每年的股票分紅收益都在30%左右，所以很多員工甚至愿意使用內(nèi)部貸款通道，借錢購買配給的虛擬股票。而員工獲得股票之后就會與公司形成利益共同體，這又進一步激發(fā)了員工的奮斗熱情。
通過對華為的績效考核管理進行分析，我們可以發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的績效考核如果要真正有效執(zhí)行，就必須從量化指標、團隊考核、員工自評、績效溝通、考核結(jié)果應用等多個方面進行落地。否則，績效考核很可能會成為上下和氣、有名無實的例行公事，考核也就失去了它原本應有的意義。
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