傳統(tǒng)企業(yè)一樣可以創(chuàng)新
姜汝祥
很多傳統(tǒng)企業(yè)的總裁或高管們有一個(gè)錯(cuò)誤的看法，那就是創(chuàng)新只是高科技產(chǎn)業(yè)，或者新興產(chǎn)業(yè)的事，但真正的創(chuàng)新邏輯可能與這種看法恰恰相反，那就是創(chuàng)新在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的成功率遠(yuǎn)比新興產(chǎn)業(yè)，或者高科技產(chǎn)業(yè)要高。
比如豐田所從事的就是一個(gè)傳統(tǒng)的汽車制造業(yè)，但豐田在內(nèi)部創(chuàng)造出了新的生產(chǎn)方式，在外部，則創(chuàng)造出了豐田產(chǎn)品暢銷幾十年的奇跡。
什么是真正的創(chuàng)新邏輯？按德魯克的說法，所謂創(chuàng)新就是改變資源的產(chǎn)出，從內(nèi)部看，是改變資源使用效率，從外部看，則是要改變客戶的認(rèn)知。
從這個(gè)定義看，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的創(chuàng)新的確比新興產(chǎn)業(yè)要容易入手得多，因?yàn)閺膬?nèi)部看，傳統(tǒng)企業(yè)可以通過改變生產(chǎn)流程，改變團(tuán)隊(duì)合作方式，改變生產(chǎn)工具的使用方式來提高效益。而從外部看，通過重新定義產(chǎn)品的社會(huì)屬性，重新推廣這種新的屬性來改變客戶的認(rèn)知，就像可口可樂一樣，產(chǎn)品永遠(yuǎn)是同樣的產(chǎn)品，而不同時(shí)代的人對(duì)可口可樂卻有完全不同的看法，可口可樂“永遠(yuǎn)年青”，這便是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)通過改變客戶認(rèn)知來創(chuàng)新的最好案例。
相反，新興產(chǎn)業(yè)的創(chuàng)新是很難的，因?yàn)橐粋€(gè)新產(chǎn)業(yè)意味著從來沒有人做過，沒有榜樣可學(xué)，一切都要自己摸索。由于是新產(chǎn)品，客戶可能就沒有認(rèn)知，要讓一個(gè)客戶去認(rèn)知一個(gè)新產(chǎn)品，可能并不比改變顧客對(duì)老產(chǎn)品的認(rèn)知要容易。
可現(xiàn)實(shí)是，創(chuàng)新往往發(fā)生在難以創(chuàng)新的新產(chǎn)業(yè)，或者高科技產(chǎn)業(yè)中，而不是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)。
是什么原因造成了這種奇怪的現(xiàn)象？答案是人們的觀念，而不是真實(shí)的困難。比如摩托羅拉錯(cuò)失了從模擬手機(jī)轉(zhuǎn)向數(shù)字手機(jī)的轉(zhuǎn)折機(jī)會(huì)，諾基亞錯(cuò)失了智能手機(jī)作為移動(dòng)平臺(tái)的機(jī)會(huì)。
并不是摩托羅拉或者諾基亞沒有能力創(chuàng)新，究其原因，是這兩家公司用不變的思維方式來理解未來，這就是傳統(tǒng)企業(yè)錯(cuò)失創(chuàng)新機(jī)會(huì)的第一原因——把看得見的成功當(dāng)成永恒，迷信自己的成功，不敢打破這種成功的“假象”，從而走向保守與落后。
傳統(tǒng)企業(yè)錯(cuò)失創(chuàng)新機(jī)會(huì)的第二原因，是不愿意承認(rèn)失敗。
記得有一個(gè)哲人說過，愿意承認(rèn)錯(cuò)誤的人總遠(yuǎn)遠(yuǎn)比不愿意承認(rèn)錯(cuò)誤的人少，尤其對(duì)于曾經(jīng)成功或者輝煌一時(shí)的總裁們來說。地位越高、成就越大，要承認(rèn)一個(gè)錯(cuò)誤就越難，這就是人性的弱點(diǎn)。
可如果我們從創(chuàng)新的角度來看困難或失敗，就會(huì)發(fā)現(xiàn)困難或失敗其實(shí)是創(chuàng)新最好的入口，道理很簡(jiǎn)單，為什么會(huì)存在困難或失??？這一定是因?yàn)槲覀冏约鹤龅眠€不夠好，而這個(gè)“不夠好”，就是我們改進(jìn)或創(chuàng)新的源泉。
我曾經(jīng)讀到過一個(gè)寓言，講的是有一個(gè)人看到蝴蝶正奮力地從繭子中掙脫出來，由于繭子的口太小，它努力了很久還是進(jìn)展甚微。這個(gè)人以為它被卡住了，就拿剪刀把口弄大了一點(diǎn)。蝴蝶終于破繭而出，但是它的翅膀又干又小，軀體也是干癟的。為什么呢？這是因?yàn)楹麖睦O中掙脫的時(shí)候，它會(huì)分泌液體，使翅膀豐滿，如果沒有這個(gè)過程，它就不會(huì)飛。這人的善心幫了倒忙，蝴蝶再也飛不起來了，只能顫顫巍巍地爬行。
這說明，困難或失敗有時(shí)候是長大成熟的一部分，我們消滅了困難或失敗，有時(shí)候就消滅了成功本身。
我們有多少傳統(tǒng)企業(yè)的老總，就像這個(gè)好心人一樣，不允許企業(yè)出一點(diǎn)差錯(cuò)，或者出了差錯(cuò)之后立即幫助糾正？而他們可能不知道，創(chuàng)新最大的敵人，就是想方設(shè)法消滅問題，不把問題當(dāng)成機(jī)會(huì)，甚至采取處罰當(dāng)事人的方式，把創(chuàng)新的萌芽完全扼殺在搖籃之中，其實(shí)他們只要像豐田一樣，對(duì)問題寬容一點(diǎn)，對(duì)失敗多問幾個(gè)為什么，他們就可以找到創(chuàng)新性的解決問題的方法。
傳統(tǒng)企業(yè)錯(cuò)失創(chuàng)新機(jī)會(huì)的第三個(gè)原因，是企業(yè)中高層既得利益的阻礙。
任何業(yè)務(wù)模式都是與一批優(yōu)秀的“能人”相關(guān)聯(lián)的，而任何業(yè)務(wù)模式的改變，任何新方法的引入，都有可能讓原有的“能人”失去其地位或財(cái)富，英特爾總裁格魯夫在《只有偏執(zhí)狂才能生存》這本書中說過，變革最大的成本，是領(lǐng)導(dǎo)者身邊的高層們失去利益或者在情感上難以接受。他近一步總結(jié)道，變革成功的話，高層們能夠有一半留下來就不錯(cuò)了。
恰恰在這三方面，新興企業(yè)就沒有那么多的顧慮。
首先，新興企業(yè)沒有多少成功可言，也就不存在迷信成功這一說；其次，新興企業(yè)大多是在失敗中進(jìn)步的，所以，他們視失敗為成功之母；第三，新興企業(yè)沒有多少既得利益，他們的目標(biāo)是創(chuàng)造出新的利益。
同樣，高科技企業(yè)創(chuàng)新多，是因?yàn)榭萍急旧磉M(jìn)步快，產(chǎn)品的更新速度快，如果不進(jìn)步就等于死亡，正是這種“逼不得已”的生存環(huán)境或產(chǎn)業(yè)環(huán)境，促進(jìn)了創(chuàng)新的興起。
有了這樣一種分析，傳統(tǒng)企業(yè)如何創(chuàng)新的道路也就找到了：
首先是超越成功，把過去“清零”。
對(duì)于創(chuàng)新企業(yè)來說，沒有過去，只有未來，擁有了未來就擁有了今天。
其次是珍惜失敗，視失敗為機(jī)會(huì)，改進(jìn)自己不斷進(jìn)步的機(jī)會(huì)。正是因?yàn)殄e(cuò)誤，才指引我們找到追求完美的入口。
第三是打破既得利益，以客戶利益而不是以高層利益為中心，以未來利益而不是現(xiàn)在利益為中心。
我經(jīng)常被問到，什么是企業(yè)家？我覺得，做到了以上這三點(diǎn)，這樣的領(lǐng)導(dǎo)者，大概也就算得上是企業(yè)家了吧？如果再問：傳統(tǒng)企業(yè)如何創(chuàng)新？答案就是：讓這些企業(yè)的老板具有企業(yè)家精神！
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