在PC時代創(chuàng)造了一家偉大公司的邁克爾·戴爾，如何在PC沒落之前將戴爾公司帶往另一個更廣闊、也更加充滿未知的市場——3萬億的企業(yè)級市場。

正如摩西一樣，邁克爾·戴爾正在帶領(lǐng)他的公司進(jìn)行一次艱難的遷徙，要從一個曾經(jīng)自由馳騁、水草肥美的土地，前往另一個更廣闊、也更加充滿未知的市場。為了在這次轉(zhuǎn)型中擁有更多的騰挪空間，他啟動了一項(xiàng)價格在220億美元以上的龐大而且復(fù)雜的私有化計劃，如果成功，這將是金融危機(jī)后最大的一筆交易之一。

根據(jù)Gartner的數(shù)據(jù)，2012年的個人電腦銷量下降了3.5%，這意味著個人計算消費(fèi)正在向智能手機(jī)和平板電腦轉(zhuǎn)移，這兩個領(lǐng)域戴爾公司都沒有搶占多少份額，尤其是對比他們曾經(jīng)在PC市場上擁有的輝煌戰(zhàn)績。

“目前全球IT市場有3萬億美元的規(guī)模。大概10家公司的規(guī)模會各占其中1%，戴爾占了2%。沒有任何公司能占到6%或者10%。這是一個高度分散且不斷增長的行業(yè)。”——“3萬億”是邁克爾·戴爾面對媒體時經(jīng)常掛在嘴邊的數(shù)字，這也是他看到的一個新的巨大機(jī)會。

這家1984年在大學(xué)宿舍開始起步的公司，敏銳地抓住了PC市場迅速發(fā)展的機(jī)會，憑借全新的直銷模式以及高效的供應(yīng)鏈，一度在PC市場風(fēng)頭無兩。但是正如哈佛商學(xué)院教授Jan Rivkin評論的那樣，戴爾公司為適應(yīng)一個特別的世界對其整個模式進(jìn)行了完美的調(diào)整。但當(dāng)那個世界改變后，他們發(fā)現(xiàn)很難改變自己的模式。在消費(fèi)市場的需求和規(guī)則持續(xù)改變時，戴爾公司嘗試改變自己的直銷模式，嘗試去銷售更多的東西，例如打印機(jī)。但是這種小修小補(bǔ)并沒有起到實(shí)質(zhì)性的作用。戴爾必須進(jìn)行一次更大的、根本性的變革——那就是進(jìn)軍到所謂的“3萬億”市場——企業(yè)級市場。

“一個戰(zhàn)略不可能永遠(yuǎn)適用。要么變化，要么滅亡(Change or die)?！痹诮邮堋渡虡I(yè)價值》采訪時，邁克爾·戴爾這樣說。

Q 市場都在關(guān)注戴爾的轉(zhuǎn)型，在你看來，從以消費(fèi)市場為主轉(zhuǎn)為以企業(yè)級市場為主的時候，公司最大的挑戰(zhàn)是什么？

A 公司創(chuàng)立之初是以產(chǎn)品為主，但我不會說我們是一個以消費(fèi)產(chǎn)品為主的公司，因?yàn)槲覀儺?dāng)時的大部分產(chǎn)品也銷售給商業(yè)和企業(yè)的用戶。

戴爾的轉(zhuǎn)型主要是從銷售消費(fèi)產(chǎn)品轉(zhuǎn)變?yōu)樘峁┩暾慕鉀Q方案，這也是我們長期致力于的目標(biāo)。我們同時在增強(qiáng)提供軟件、服務(wù)、數(shù)據(jù)中心解決方案方面的能力，幫助客戶實(shí)現(xiàn)虛擬化、云、系統(tǒng)管理、IT安全，改變傳統(tǒng)老舊的IT環(huán)境。

我們同樣了解垂直行業(yè)客戶的需求，比如金融、能源、醫(yī)療、教育行業(yè)，我們在這些垂直領(lǐng)域有豐富的經(jīng)驗(yàn)，所以我們不只局限在產(chǎn)品，而是幫助客戶對他們的運(yùn)營進(jìn)行轉(zhuǎn)型。在戴爾目前將近一半的人力致力于為企業(yè)提供服務(wù)，這相比起5年前是一個非常重要的改變。

Q 那么，從產(chǎn)品為主的公司轉(zhuǎn)為以解決方案為主的公司，你認(rèn)為挑戰(zhàn)是什么？

A 我們需要快速提升我們的能力。首先我們需要有正確的策略，這方面我相信我們已經(jīng)有了。我們做了一系列的投資，包括在公司內(nèi)部有機(jī)的投資、在公司外部進(jìn)行收購、尋求合作伙伴擴(kuò)展我們的能力、增加員工數(shù)量。我們的員工數(shù)量相比起四五年前，從7.5萬增加到11萬。我們在過去四五年收購了約30家公司。這些變化對增強(qiáng)我們服務(wù)客戶的能力起到了很大的作用。

昨晚和約100名客戶有一個聚會，包含中國各種類型的企業(yè)，包括跨國企業(yè)、快速增長的互聯(lián)網(wǎng)公司、公共組織及政府部門等。我們和這些公司的關(guān)系正在改變。我們過去只是提供PC、服務(wù)器，現(xiàn)在的我們（比如）能夠幫助一家大型能源公司部署全新的資源規(guī)劃系統(tǒng)，幫助他們提升在全球范圍內(nèi)的競爭力。他們希望戴爾能夠?yàn)樗麄儙硇袠I(yè)的專長，幫助他們改進(jìn)運(yùn)營。因此我們也需要更深入的了解客戶的整體運(yùn)營。

Q 就在幾年前，大家對戴爾品牌的印象還是“PC、效率、直銷、供應(yīng)鏈”，那么現(xiàn)在，你希望這個品牌被賦予有什么新的含義？要怎么才能達(dá)到？

A 我不希望人們忘記PC，PC是很重要的。但是我們會將業(yè)務(wù)延伸到服務(wù)及解決方案，更好地幫助客戶實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

我們和客戶的往來不再只是局限于IT部門，而是與業(yè)務(wù)主管進(jìn)行溝通，因?yàn)槲覀冊趲椭麄兏倪M(jìn)銷售力量，生產(chǎn)力系統(tǒng)，客戶關(guān)系管理系統(tǒng)，電子商務(wù)，供應(yīng)鏈，解決客戶醫(yī)院里的各種困境。戴爾的目標(biāo)是轉(zhuǎn)變成為整體解決方案提供商，在各個方面協(xié)助客戶的發(fā)展。

Q 毫無疑問，戴爾的過去非常成功，這也就意味著，轉(zhuǎn)型其實(shí)是對自己的一種否定。這是一個痛苦的過程嗎？

A 我認(rèn)為一個公司想要獲得成功，必須進(jìn)行革新。中國是一個很好的例子，在過去發(fā)生了很大變化——發(fā)展戰(zhàn)略、理念，以及新的領(lǐng)導(dǎo)人制定的不同的領(lǐng)導(dǎo)方針，一切都在變化。一個戰(zhàn)略不可能永遠(yuǎn)適用。戴爾相信要么變化，要么滅亡(Change or die)”。

我們還會繼續(xù)銷售產(chǎn)品，我們也發(fā)現(xiàn)，當(dāng)產(chǎn)品變得更強(qiáng)大，客戶就需要我們更了解他們的業(yè)務(wù)，了解能夠促使他們成長的驅(qū)動力。我們的產(chǎn)品在某些方面比別人更強(qiáng)大一些，有些比別人的性價比更高一些，這很好，但這并非獲得成功的主要驅(qū)動力。因此我們需要超越產(chǎn)品本身，我們看到了更多挑戰(zhàn)。這也是激勵戴爾轉(zhuǎn)型的主要動力。

我們來看整個IT行業(yè)，可以簡單地劃分為硬件、軟件還有服務(wù)。最開始是硬件，因?yàn)槲覀冃枰布@取及存儲信息，所以硬件很重要。隨著行業(yè)的發(fā)展，我們也在發(fā)展軟件，軟件也變得非常重要（硬件也當(dāng)然很重要，因?yàn)檐浖枰谟布线\(yùn)行）。行業(yè)繼續(xù)發(fā)展，服務(wù)也變得越來越重要。當(dāng)客戶購買你的硬件，他并不是只想要這個硬件，他是需要通過這個硬件去完成一件特定的工作。通過服務(wù)我們可以看到整個機(jī)會，獲得更快的增長，這已經(jīng)成為我們業(yè)務(wù)的重要組成部分。

整個IT行業(yè)在變革，戴爾了解并且遵循這一規(guī)律。我們掌握了強(qiáng)大的客戶關(guān)系、能力和資產(chǎn)來配合整個IT行業(yè)的變化。

Q 現(xiàn)在的IT巨頭，似乎都成為集軟硬件服務(wù)于一身的全能選手。這是未來IT市場的生存法則嗎？為什么會變成這樣？

A 市場的價值觀正在轉(zhuǎn)變。但發(fā)展中國家的情況有所不同。例如尼日利亞。大家很好奇人口數(shù)量這么大的一個國家的IT市場是怎么樣的？在這個市場我們看到的是對硬件的大量需求，對軟件的需求相對較少，而對服務(wù)的需求則更少。IT行業(yè)還處于發(fā)展的初始階段。讓我們來看中國，中國將轉(zhuǎn)變得像發(fā)達(dá)國家一樣，即對軟件或服務(wù)的需求大于硬件。

我們來看一些戴爾優(yōu)勢非常明顯的領(lǐng)域，比如醫(yī)療，作為全球排名第一的醫(yī)療服務(wù)提供商，我們與全球眾多醫(yī)院合作，戴爾云為醫(yī)療管理系統(tǒng)存儲超過55億幅醫(yī)療圖像。當(dāng)我們與醫(yī)院合作，我們談?wù)摰牟皇荘C或者服務(wù)器，我們談?wù)摰氖侨绾瓮ㄟ^信息技術(shù)幫助病患。醫(yī)院對這個問題的關(guān)注遠(yuǎn)大于PC或服務(wù)器。

IT是當(dāng)今企業(yè)競爭力的重要體現(xiàn)，戴爾剛好可以在這方面助力客戶的發(fā)展?，F(xiàn)在已經(jīng)找不到一個極具競爭力的公司是不使用IT技術(shù)的，包括零售、制造業(yè)、金融、石油、食物……任何領(lǐng)域。

Q 在以服務(wù)為基礎(chǔ)的競爭中，以前的價格、性能等硬性指標(biāo)都沒那么起作用了，整個市場好像陷入了一場同質(zhì)化的競爭中。戴爾如何贏得這個競爭？

A 我們主要的差異在于我們不需要保護(hù)舊的或遺留的業(yè)務(wù)。與主要的競爭對手不同，戴爾的主機(jī)遷移工程可以重新編寫應(yīng)用程序，幫助客戶（例如新加坡證券交易所）從舊的且昂貴的平臺遷移到Dell PowerEdge X86服務(wù)器，運(yùn)行Linux 或者Windows系統(tǒng)。競爭對手沒有這樣做，而戴爾認(rèn)為這是未來發(fā)展的趨勢。這為我們帶來了很多機(jī)會，戴爾用最新的視角考量當(dāng)今的IT業(yè)，將價值帶給客戶。

Q 剛才你也談到，在過去戴爾進(jìn)行了很多收購。在諸多收購中，你認(rèn)為最成功的是哪一個？

A 我想我們最成功的收購應(yīng)該是那些規(guī)模在1億到2億美元的公司，且在相關(guān)領(lǐng)域有所成就、有很好的產(chǎn)品，但是缺乏客戶或者經(jīng)銷商渠道，這些是戴爾可以給予的。我們可以快速推動這類技術(shù)公司的發(fā)展。

這其中的一個很好的例子是我們5年前收購的EqualLogic。當(dāng)我們收購的時候，這家公司全球有3000個客戶，而在中國沒有一個客戶?，F(xiàn)在，EqualLogic在全球有超過5萬客戶使用他們的關(guān)鍵任務(wù)存儲系統(tǒng)。

更近的一個例子是我們?nèi)ツ?月收購的Wyse Technology，Wyse是全球虛擬化領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者。被收購后Wyse的業(yè)務(wù)增長了30%～40%，這也幫助我們在虛擬化領(lǐng)域成為全球的領(lǐng)導(dǎo)者。

戴爾通過收購增加了其在虛擬化方面的4個重要能力：零客戶端（Wyse在這方面是全球的領(lǐng)導(dǎo)者）、軟件、服務(wù)器和數(shù)據(jù)中心/服務(wù)，因此我們具備了向客戶提供全面解決方案的能力。

Q 回顧過去，你覺得戴爾有哪些錯失的機(jī)會，或者有哪些可以做的更好的地方？比如移動市場？

A 戴爾公司成立不到30年，卻已經(jīng)擁有600億美元的收入，這在全球的商業(yè)公司中都很罕見。戴爾對過去沒有后悔，并對未來充滿希望并不斷尋求新的機(jī)遇。

目前全球IT市場有3萬億美元的規(guī)模。大概10家公司的規(guī)模會各占其中1%，戴爾占了2%。沒有任何公司能占到6%或者10%。這是一個高度分散且不斷增長的行業(yè)。IT的角色在現(xiàn)在的商業(yè)環(huán)境中越來越重要，這為戴爾帶來了很大的機(jī)遇。戴爾具有很強(qiáng)的品牌影響力和客戶信任度，我們會不斷摒棄老舊的技術(shù)，持續(xù)為公司的未來投資，為全球客戶服務(wù)。

Q 戴爾在移動領(lǐng)域的策略是什么？為什么錯失移動市場的機(jī)會？

A 我們還是回到這3萬億美元的市場，涉足這個市場的所有領(lǐng)域并非一個好的策略。移動市場看起來的確很時尚，但戴爾有自己側(cè)重的領(lǐng)域并將為之持續(xù)奮斗。我們很滿意目前所做出的所有商業(yè)決策。