在以往和客戶的交流中，我們經(jīng)常會(huì)遇到客戶這樣表達(dá)他們的需求：“任職資格與能力素質(zhì)模型現(xiàn)在很多大公司用，所以我們也想引進(jìn)”。這種屬于追求時(shí)髦，但不管企業(yè)實(shí)際情況是否適合或者是否需要。“我們要做能力素質(zhì)模型”但一旦具體深入跟他溝通內(nèi)容時(shí)，他就分不清任職資格與素質(zhì)模型到底怎們回事，這種屬于概念不清，需求不明確。“我們老板/總監(jiān)聽(tīng)了某某課，覺(jué)得不錯(cuò)，我們想引進(jìn)”。這種屬于為引進(jìn)工具而進(jìn)行咨詢，沒(méi)有明確通過(guò)工具要解決什么問(wèn)題。那么，任職資格與能力素質(zhì)模型究竟有著怎樣的差異？企業(yè)如何在不同的情況下合理地選擇這兩大工具？這都值得我們思索與探討。兩大工具的產(chǎn)生背景和理論基礎(chǔ)
能力素質(zhì)模型起源于20世紀(jì)50年代初。當(dāng)時(shí)，美國(guó)國(guó)務(wù)院感到以智力因素為基礎(chǔ)選拔外交官的效果不理想。許多表面上很優(yōu)秀的人才，在實(shí)際工作中的表現(xiàn)卻令人非常失望。在這種情況下，麥克里蘭（McClelland）博士應(yīng)邀幫助美國(guó)國(guó)務(wù)院設(shè)計(jì)一種能夠有效地預(yù)測(cè)實(shí)際工作業(yè)績(jī)的人員選拔方法。在項(xiàng)目過(guò)程中，麥克里蘭博士應(yīng)用了奠定工作素質(zhì)方法基礎(chǔ)的一些關(guān)鍵性的理論和技術(shù)。例如：拋棄對(duì)人才條件的預(yù)設(shè)前提，從第一手材料出發(fā)，通過(guò)對(duì)工作表現(xiàn)優(yōu)秀與一般的外交官的具體行為特征的比較分析，識(shí)別能夠真正區(qū)分工作業(yè)績(jī)的個(gè)人條件。因此能力素質(zhì)模型就是把某職位中表現(xiàn)優(yōu)異者和表現(xiàn)平平者區(qū)別開(kāi)來(lái)的個(gè)體潛在的、較為持久的行為特征。任職資格的核心思想源于英國(guó)國(guó)家職業(yè)資格（NVQ National Vocation Qualification）, 指能在現(xiàn)實(shí)工作環(huán)境中有完成任務(wù)的能力，能按企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)滿足業(yè)績(jī)要求的能力。同時(shí)借鑒了IBM的技能測(cè)評(píng)、HAY公司素質(zhì)測(cè)評(píng)等體系的管理思想。也就是說(shuō)，任職資格是在素質(zhì)測(cè)評(píng)、技能測(cè)評(píng)的基礎(chǔ)上進(jìn)一步發(fā)展起來(lái)的。相比較而言，任職資格管理更側(cè)重于完成工作所需要的工作技能，而傳統(tǒng)的能力素質(zhì)模型測(cè)評(píng)更側(cè)重于潛質(zhì)，與工作本身沒(méi)有太直接的聯(lián)系。能力素質(zhì)模型與任職資格都屬于能力管理體系，能力素質(zhì)模型與任職資格必然有相似之處，兩者都需要用行為描述體現(xiàn)人的能力素質(zhì)。這一點(diǎn)從兩者設(shè)計(jì)過(guò)程可以體現(xiàn)出來(lái)。
能力素質(zhì)模型采取了歸納法，主要體現(xiàn)出以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向，從戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)總結(jié)出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要的能力素質(zhì)，因?yàn)榉浅Ｗ⒅匾郧捌髽I(yè)取得的成敗、得失，這些影響因素將導(dǎo)致戰(zhàn)略是否能夠?qū)崿F(xiàn)。在實(shí)際操作過(guò)程中通常用到BEI（Behavioral Event Interview）行為訪談法（也稱為行為事件訪談法），通過(guò)訪談人（一般分為績(jī)效優(yōu)秀者和普通者兩類）對(duì)以往的“最有成就”事件與“最具挫折感”事件的描述，體現(xiàn)當(dāng)時(shí)采取的具體行動(dòng)以及切身感受，之后對(duì)收集到的具體時(shí)間和行為進(jìn)行歸納、分析、編碼，然后在不同的訪談人之間進(jìn)行對(duì)比，發(fā)現(xiàn)實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略需要的核心素質(zhì)，這些核心素質(zhì)組合就成為能力素質(zhì)模型。任職資格采取演繹法，主要體現(xiàn)了以客戶為導(dǎo)向，從現(xiàn)有的客戶需求推到企業(yè)未來(lái)發(fā)展需要的能力素質(zhì)，因此非常注重客戶需求變化對(duì)企業(yè)的影響，這些因素也將導(dǎo)致能夠?qū)崿F(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。在實(shí)際操作過(guò)程中通常要對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行WBS（Work Breakdown Structure,工作解構(gòu)）把業(yè)務(wù)流程解構(gòu)為不同的工作模塊，再把每個(gè)工作模塊解構(gòu)為不同的工作內(nèi)容，讓每一個(gè)工作活動(dòng)徹底的展示出來(lái)，因此建立任職資格前提條件是企業(yè)必須已經(jīng)完成了核心業(yè)務(wù)流程再造，具有了一定的流程管理能力，形成支持業(yè)務(wù)的組織結(jié)構(gòu)，同時(shí)需要對(duì)企業(yè)的現(xiàn)有及目標(biāo)客戶進(jìn)行大量訪談，對(duì)針對(duì)不同的工作活動(dòng)提出相應(yīng)的行為要求，這些不同工作模塊、工作內(nèi)容、行為要求的組合就會(huì)構(gòu)成任職資格。能力素質(zhì)模型與任職資格最終都必須通過(guò)行為描述體現(xiàn)能力素質(zhì)，這是兩者的共同點(diǎn)，因?yàn)橹挥行袨椴拍荏w現(xiàn)出人的能力素質(zhì)，這也是與職位管理體系的本質(zhì)區(qū)別。能力素質(zhì)模型將能力素質(zhì)（職業(yè)素養(yǎng)、能力和知識(shí)）按內(nèi)容、角色或是崗位
有機(jī)地組合在一起，職業(yè)素養(yǎng)、能力和知識(shí)中的每項(xiàng)內(nèi)容都會(huì)有相應(yīng)的行為表述，通過(guò)這些可觀察、可測(cè)量的行為描述來(lái)體現(xiàn)員工對(duì)于該項(xiàng)職業(yè)素養(yǎng)、能力和知識(shí)的掌握程度。關(guān)注的是員工應(yīng)具備的深層次的素質(zhì)，包括動(dòng)機(jī)、品性、能力、個(gè)性等特征。任職資格即某崗位員工達(dá)到合格水平應(yīng)該具備的某項(xiàng)要素的集合，包括知識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)、學(xué)歷等因素，具有更加表面的、顯性的特點(diǎn)。關(guān)注的是合格員工應(yīng)具備的淺層次的素質(zhì)，具體來(lái)說(shuō)任職資格是：任職資格是任職者取得高績(jī)效的行為的提煉和總結(jié)；
任職資格關(guān)注的是任職者“能干什么”，而不是“知道什么”；
員工能夠承擔(dān)某一等級(jí)的職務(wù)（崗位），取決于承擔(dān)者本人的資格與能力；
能力素質(zhì)模型與任職資格兩者只能相互補(bǔ)充，而不能相互替代。只有將任職資格和能力素質(zhì)模型相結(jié)合，才能保證獲得真正的優(yōu)秀人才。
能力素質(zhì)模型對(duì)個(gè)人成長(zhǎng)的影響可以用一句話來(lái)形象表述：“江山易改，本性難移”。所以素質(zhì)模型建立在“測(cè)”的基礎(chǔ)之上。它的管理成本高，更多地用于選聘人才，在選好人的基礎(chǔ)之上才施以培養(yǎng)。任職資格更象是平時(shí)的“職稱評(píng)比”，只不過(guò)這種職能評(píng)比運(yùn)用于企業(yè)，因此培養(yǎng)的是“企業(yè)人才”。任職資格建立在“評(píng)”的基礎(chǔ)之上，在建立標(biāo)準(zhǔn)后建立人才培養(yǎng)標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)能力素質(zhì)模型與任職資格的特征，結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況，在人力資源管理的實(shí)踐中，將任職資格作為人才選拔與招聘的“門(mén)檻”類標(biāo)準(zhǔn)，把素質(zhì)模型作為人才選拔與招聘的“發(fā)展”類標(biāo)準(zhǔn)，將任職資格的內(nèi)容作為人才上崗培訓(xùn)的重要內(nèi)容，把素質(zhì)模型的內(nèi)容作為人才能力提升與開(kāi)發(fā)的重要內(nèi)容。能力素質(zhì)模型與任職資格都屬于能力管理范疇，一個(gè)發(fā)源于美國(guó)，一個(gè)發(fā)源于英國(guó)，兩種能力管理雖然形式不同，但殊途同歸，都在探索與高績(jī)效之間的關(guān)系。關(guān)于兩者的比較，很多學(xué)者是從功能角度進(jìn)行分析，《進(jìn)化，組織結(jié)構(gòu)管理》作者楊文杰老師則從企業(yè)轉(zhuǎn)型角度說(shuō)明兩者的異同，個(gè)人認(rèn)可其中的很多觀點(diǎn)，所以加以引用，這也可以幫助我們理解能力管理在企業(yè)轉(zhuǎn)型過(guò)程中的重要作用。能力素質(zhì)模型與任職資格適用于企業(yè)轉(zhuǎn)型的不同階段。企業(yè)轉(zhuǎn)型初期適用于建立能力素質(zhì)模型，此時(shí)職位管理特征依然比較明顯，能力素質(zhì)模型便于與職位相結(jié)合，因?yàn)樽畛跄芰λ刭|(zhì)模型也被稱為崗位能力素質(zhì)模型。中國(guó)企業(yè)最初建立能力管理體系時(shí)，都是崗位能力素質(zhì)模型，讓能力素質(zhì)與職位進(jìn)行匹配，不同的職位要求具有不同的能力素質(zhì)水平，顯然與能力素質(zhì)的理念具有一定差距，但只有這樣能力管理才能在企業(yè)中萌芽，崗位能力素質(zhì)模型其實(shí)是企業(yè)轉(zhuǎn)型的信號(hào)，只不過(guò)很多企業(yè)沒(méi)有覺(jué)察罷了。對(duì)于區(qū)別和聯(lián)系，目前較為流行的三種說(shuō)法此種看法的核心在于：任職資格體系和能力素質(zhì)模型一個(gè)是低端的內(nèi)容，一個(gè)是高端的內(nèi)容，勝任力是與能力素質(zhì)模型相關(guān)的人力資源管理咨詢中的高端內(nèi)容。也就是說(shuō)任職資格關(guān)注的是某個(gè)崗位的基本要求，強(qiáng)調(diào)的是基本要求；而勝任力關(guān)注的是能夠勝任此崗位，并能帶來(lái)高績(jī)效的特性，強(qiáng)調(diào)的是高績(jī)效。2、二者是包含關(guān)系，任職資格體系包含了能力素質(zhì)模型任職資格體系包括能力素質(zhì)模型，因?yàn)槿温氋Y格除包括勝任力內(nèi)容外，還包括經(jīng)驗(yàn)、學(xué)歷、特殊條件等內(nèi)容。任職資格體系同樣包含了知識(shí)、技能、價(jià)值觀、傾向性等冰山模型中的顯性和隱形的能力，同時(shí)，崗位的認(rèn)知資格還需要經(jīng)驗(yàn)、學(xué)歷、支撐、各類上崗證或從業(yè)資格證等，也就是說(shuō)任職資格的構(gòu)成的要素的概念要比能力素質(zhì)模型的構(gòu)成要素的范疇更為寬廣，而能力的級(jí)別不同可以用來(lái)區(qū)別高績(jī)效和低績(jī)效的工作者，兼顧了低績(jī)效和高績(jī)效的能力?；谝陨戏治觯芰λ刭|(zhì)模型屬于任職資格體系中的一個(gè)部分，而且是關(guān)鍵的部分。3、二者屬于兩個(gè)不同的概念，但“你中有我，我中有你”此種觀念認(rèn)為二者均有自己的特點(diǎn)，同時(shí)也有融合的地方。特色體現(xiàn)在：任職資格包含了學(xué)歷、經(jīng)驗(yàn)、特殊要求項(xiàng)等；而能力素質(zhì)模型關(guān)注隱形的能力，即價(jià)值觀、自我形象、傾向性等。融合的地方體現(xiàn)在：知識(shí)、技能，也就是冰山模型中的顯現(xiàn)能力。基于以上對(duì)任職資格及能力素質(zhì)模型的概念分析，目前流行的三種對(duì)二者區(qū)別何聯(lián)系看法的不同，焦點(diǎn)在于對(duì)任職資格及能力素質(zhì)模型內(nèi)容的界定不同。本人比較支持第三種說(shuō)法，即任職資格體系與能力素質(zhì)模型是兩個(gè)不同的概念，但又有關(guān)聯(lián)，還包含了諸如學(xué)歷、工作經(jīng)驗(yàn)、特殊條件（政治面貌、從業(yè)資格等）等構(gòu)成要素。同時(shí)，基于素質(zhì)模型的能力評(píng)價(jià)和基于任職資格標(biāo)準(zhǔn)的能力評(píng)價(jià)是兩種既相互重疊又側(cè)重不同的能力評(píng)價(jià)方案。首先，任職資格包括了對(duì)表層和底層的素質(zhì)評(píng)價(jià)，但側(cè)重于與該職業(yè)工作相關(guān)的能力評(píng)價(jià)，而素質(zhì)則更傾向與工作不直接相關(guān)的潛質(zhì)的評(píng)價(jià)；任職資格必須要有工作實(shí)踐才能評(píng)價(jià)，二素質(zhì)模型可以直接根據(jù)一般行為進(jìn)行測(cè)評(píng)；任職資格與工作績(jī)效的連接更緊密，也就是注重測(cè)評(píng)持續(xù)產(chǎn)出高績(jī)效的關(guān)鍵行為，而素質(zhì)模型更側(cè)重于對(duì)發(fā)展?jié)摿Φ臏y(cè)評(píng)。因?yàn)椋谡衅负吐殬I(yè)通道的選擇的時(shí)候，基于素質(zhì)模型的測(cè)評(píng)更加適用，而針對(duì)企業(yè)內(nèi)部各類人才培養(yǎng)和發(fā)展的時(shí)候，任職資格就顯示出更強(qiáng)的實(shí)際指導(dǎo)作用，因?yàn)樗梢酝ㄟ^(guò)改變員工的工作行為來(lái)促進(jìn)員工實(shí)際能力的提升并最終導(dǎo)致員工績(jī)效的改進(jìn)。由于兩者既相互重疊又有所區(qū)別，導(dǎo)致企業(yè)管理者們?cè)谡J(rèn)識(shí)方面存在誤區(qū)，特別是針對(duì)不同應(yīng)用場(chǎng)合時(shí)的方案選擇。因此，現(xiàn)代的任職資格管理-能力發(fā)展管理，更側(cè)重于將傳統(tǒng)的素質(zhì)模型的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)與工作行為的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)融為一體，最普通的做法就是以4-6項(xiàng)關(guān)鍵底層素質(zhì)作為能力評(píng)價(jià)的門(mén)檻條件，再將5-10項(xiàng)核心工作技能作為最終的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，這樣就將職業(yè)通道選擇與職業(yè)通道發(fā)展兩者很好地結(jié)合在一起，在保留實(shí)用主義的工作行為評(píng)價(jià)的同事，也兼顧了底層潛質(zhì)要素，從而構(gòu)成了現(xiàn)代的任職資格體系。不論是能力素質(zhì)模型還是任職資格，都是企業(yè)人才選拔、建設(shè)及培養(yǎng)的工具，工具必須為企業(yè)需求服務(wù)，因此就必須正確、深刻地理解企業(yè)的需求。
當(dāng)企業(yè)快速擴(kuò)張，需要招聘大批人員，內(nèi)部人才良莠不齊，這種情況能力素質(zhì)模型幫企業(yè)大忙。從解決企業(yè)人群特點(diǎn)來(lái)看，一般情況下管理職位的選拔、招聘更適用能力素質(zhì)模型。能力素質(zhì)模型的操作成本偏高，且對(duì)人力資源專業(yè)人員以及管理者的要求都很高，引進(jìn)能力素質(zhì)模型時(shí)必須全面評(píng)估企業(yè)的管理能力和管理成本。因此小規(guī)模企業(yè)和發(fā)展速度過(guò)快的企業(yè)不適于素質(zhì)模型。公司人才培養(yǎng)困難，現(xiàn)有的培訓(xùn)體系運(yùn)作效果較差。我們認(rèn)為現(xiàn)在許多企業(yè)培訓(xùn)體系運(yùn)作困難有兩大因素，培訓(xùn)源頭——培訓(xùn)需求不明確和培訓(xùn)組織不健全。如果是前者，我們認(rèn)為更多可以通過(guò)任職資格來(lái)梳理公司關(guān)鍵人才的技能要求，以此為基礎(chǔ)來(lái)確定培訓(xùn)需求，只有這樣培訓(xùn)需求才是系統(tǒng)的、基于實(shí)際的。公司技術(shù)職位的人員沒(méi)有明確的晉升通道，只有官道，想通過(guò)開(kāi)通職業(yè)通道來(lái)留住人才。這種需求企業(yè)應(yīng)選擇任職資格，同時(shí)任職資格更適合技能型人才較多的企業(yè)。傳統(tǒng)企業(yè)多數(shù)都是以職位管理為基礎(chǔ)，管理制度建立在“職位管理”基礎(chǔ)上，但企業(yè)轉(zhuǎn)型過(guò)程中，轉(zhuǎn)型企業(yè)開(kāi)始建立能力管理體系，管理制度逐漸建立在“能力管理”基礎(chǔ)上，逐漸形成一種二元管理基礎(chǔ)的格局，這是企業(yè)轉(zhuǎn)型的典型特點(diǎn)。能力素質(zhì)闡述了這樣一種邏輯：“具有什么樣的能力素質(zhì)，就可能會(huì)有什么樣的產(chǎn)出成果”，以“能力素質(zhì)”為核心的管理系統(tǒng)稱為能力管理體系，在西方企業(yè)中得到廣泛應(yīng)用，各種能力管理工具不斷發(fā)明出來(lái)，中國(guó)企業(yè)一直也在嘗試，但是效果始終不佳，主要原因在于能力管理體系做為一種管理基礎(chǔ)，必須與制度建設(shè)形成良性互動(dòng)，否則很難體現(xiàn)能力管理的價(jià)值。如果制度建設(shè)始終擺脫不了職位管理的束縛，能力管理體系作用有限，最終成為一種“點(diǎn)綴”。然而在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，職位管理體系導(dǎo)致企業(yè)運(yùn)行系統(tǒng)越來(lái)越僵化，很難應(yīng)對(duì)市場(chǎng)頻繁變化，這一點(diǎn)表現(xiàn)得越來(lái)越明顯，因此能力管理不能再扮演“配角”，而要成為轉(zhuǎn)型過(guò)程中的“主角”。
能力管理與職位管理可以是兩個(gè)獨(dú)立的系統(tǒng)，但是傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型不可能一簇而就，因?yàn)槟芰芾硇枰柚毼还芾沓霈F(xiàn)在傳統(tǒng)企業(yè)中。有了崗位能力素質(zhì)模型，對(duì)任職者的要求顯得更加豐富，在一定程度上提升了企業(yè)管理水平，這是一種進(jìn)步。由于崗位勝任模型中存在“崗位”一詞，因此依然擺脫不了僵化的結(jié)局，此時(shí)企業(yè)開(kāi)始把“崗位”消滅，留下“勝任力”，演變?yōu)槟芰λ刭|(zhì)模型，開(kāi)始形成獨(dú)立的能力管理體系。只有獨(dú)立的能力管理系統(tǒng)才能讓員工有多種發(fā)展通道選擇，而不必“寄生”于職位管理系統(tǒng)之中，如果員工在企業(yè)中薪酬與發(fā)展通道不暢通的話，主要原因在于能力管理體系沒(méi)有獨(dú)立，還在與職位進(jìn)行匹配。能力素質(zhì)模型主要從戰(zhàn)略目標(biāo)推到企業(yè)需要的能力素質(zhì)，這種方法基于戰(zhàn)略的準(zhǔn)確性，在轉(zhuǎn)型初期能夠?qū)T工的能力素質(zhì)進(jìn)行有效區(qū)分，但是當(dāng)市場(chǎng)變化頻繁時(shí)，戰(zhàn)略調(diào)整加劇，此時(shí)業(yè)務(wù)部門(mén)的能力管理就顯得滯后，而非業(yè)務(wù)部門(mén)的能力管理還算穩(wěn)定，根源在于傳統(tǒng)企業(yè)把業(yè)務(wù)類人員禁錮在不同部門(mén)中，必然導(dǎo)致這種結(jié)果。這個(gè)問(wèn)題為任職資格出場(chǎng)創(chuàng)造了條件，很多企業(yè)之所以棄能力素質(zhì)模型而取任職資格也正因?yàn)檫@點(diǎn)。任職資格主要是從客戶需求出發(fā)推導(dǎo)企業(yè)需要的能力素質(zhì)，這種方法基于需求的準(zhǔn)確性，對(duì)市場(chǎng)變化具有較強(qiáng)的靈活性，因此隨著企業(yè)轉(zhuǎn)型的持續(xù)深入，任職資格開(kāi)始被引入企業(yè)。但是任職資格必須與項(xiàng)目管理、流程管理相配，因?yàn)轫?xiàng)目管理、流程管理都把業(yè)務(wù)部門(mén)“集成”在一起，形成一個(gè)系統(tǒng)的價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程，任職資格能夠依據(jù)不同價(jià)值創(chuàng)造環(huán)節(jié)設(shè)計(jì)，當(dāng)客戶需求變化時(shí)任職資格顯然要比能力素質(zhì)模型更加靈活。但是對(duì)非業(yè)務(wù)部門(mén)而言，如果沒(méi)有實(shí)現(xiàn)流程化管理，任職資格反而不如能力素質(zhì)模型穩(wěn)定。因?yàn)樵谶@個(gè)階段，兩種能力管理形式同時(shí)存在最佳，分別適用于不同類型的人員。隨著流程管理的不斷成熟，非業(yè)務(wù)部門(mén)也將實(shí)現(xiàn)流程化管理，職位管理體系徹底消失，此時(shí)能力管理體系成熟，任職資格也將取代能力素質(zhì)模型，原因在于企業(yè)內(nèi)外部變化都比較明顯時(shí)，需要更加靈活的能力管理形式。總結(jié)一下：只要企業(yè)轉(zhuǎn)型必須建立能力管理體系，否則根本無(wú)法實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型。隨著企業(yè)轉(zhuǎn)型持續(xù)進(jìn)行，能力管理體系將以此出現(xiàn)四種形式：崗位能力素質(zhì)模型、能力素質(zhì)模型、能力素質(zhì)模型與任職資格、任職資格。在轉(zhuǎn)型過(guò)程中，管理基礎(chǔ)從一元變?yōu)槎?，再?gòu)亩優(yōu)橐辉罱K能力管理徹底取代職位管理。根據(jù)能力素質(zhì)模型與任職資格的特征，結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況，在人力資源管理的實(shí)踐中，將任職資格作為人才選拔與招聘的“門(mén)檻”類標(biāo)準(zhǔn)，把素質(zhì)模型作為人才選拔與招聘的“發(fā)展”類標(biāo)準(zhǔn)，將任職資格的內(nèi)容作為人才上崗培訓(xùn)的重要內(nèi)容，把素質(zhì)模型的內(nèi)容作為人才能力提升與開(kāi)發(fā)的重要內(nèi)容。無(wú)論是能力素質(zhì)模型還是任職資格，最終都要求用行為語(yǔ)言的格式描述行為要求，即采取“行為取向（做什么）”+行為方式（怎么做）+行為結(jié)果（按什么要求輸出什么）”的形式，只有使用行為語(yǔ)言，才能把行為描述出來(lái)，才能把能力素質(zhì)差異區(qū)分開(kāi)，很多企業(yè)的能力素質(zhì)模型之所以失敗，很大一部分原因是根本沒(méi)有用行為語(yǔ)言把行為要求描述出來(lái)，更甚者拿著素質(zhì)詞典進(jìn)行選擇，這種能力管理體系建立有何作用？?jī)煞N能力管理體系建設(shè)都必須走到這一步才能算是基本結(jié)束。只有到了這種程度才能進(jìn)行能力素質(zhì)評(píng)估，否則很難區(qū)分能力素質(zhì)或者任職資格的差異，這是很多企業(yè)無(wú)法進(jìn)行能力素質(zhì)評(píng)價(jià)的主要原因，至于后續(xù)的一系列功能應(yīng)用更變得虛無(wú)縹緲。當(dāng)企業(yè)能夠用行為語(yǔ)言描述行為要求時(shí)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)很重要的問(wèn)題：績(jī)效評(píng)價(jià)就等于能力評(píng)價(jià)，因?yàn)樵谑褂眯袨檎Z(yǔ)言時(shí)，完全可以把傳統(tǒng)績(jī)效管理的邏輯融于能力管理體系中，只不過(guò)企業(yè)尚未發(fā)現(xiàn)這點(diǎn)，也正因?yàn)槿绱四芰芾眢w系最終必須取代職位管理體系。個(gè)人認(rèn)為，能力素質(zhì)模型穩(wěn)定性強(qiáng)于任職資格，而靈活性弱于任職資格，華為在1996年建立了素質(zhì)模型，但發(fā)現(xiàn)應(yīng)用效果并不佳，從而轉(zhuǎn)向建立、推進(jìn)任職資格體系。1998年，華為開(kāi)始引入任職資格管理體系。經(jīng)過(guò)5年持續(xù)不斷的投入和努力，華為取得了巨大的成功，任職資格管理體系幫助公司培養(yǎng)出一批又一批的優(yōu)秀人才，提高了公司員工的整體職業(yè)化水平，從而被譽(yù)為華為過(guò)去十年三大變革之一。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，越來(lái)越多的企業(yè)將從能力素質(zhì)模型轉(zhuǎn)為任職資格，這個(gè)現(xiàn)象越來(lái)越明顯，但是需要同時(shí)轉(zhuǎn)變配套的管理模式。最后，感謝蘇新華老師、劉澤霖老師、劉晗老師的幫助和指導(dǎo)幫助我厘清了很多概念，感謝李曉波老師、王志剛老師一直鼓勵(lì)我去嘗試寫(xiě)這方面的題材，才有了今天這篇文章。再次感謝你們！
參考書(shū)籍：
《能力素質(zhì)模型構(gòu)建與應(yīng)用案例精選》胡八一著
《能力素質(zhì)模型設(shè)計(jì)五步法》秦楊勇著
《員工素質(zhì)模型設(shè)計(jì)》彭劍鋒、荊小娟著
《勝任力建模人才選拔與考核實(shí)例分析》劉澤文著
《勝任能力模型設(shè)計(jì)與應(yīng)用》吳能全、許鋒著
《任職資格與員工能力管理》范金、景成芳、錢(qián)曉光著
《進(jìn)化，組織結(jié)構(gòu)管理》楊文杰著
本站僅提供存儲(chǔ)服務(wù)，所有內(nèi)容均由用戶發(fā)布，如發(fā)現(xiàn)有害或侵權(quán)內(nèi)容，請(qǐng)
點(diǎn)擊舉報(bào)。
