人類征服壞血病的故事，大家早已耳熟能詳。但很多人不知道，這個故事分為上半段和下半段，大家熟悉的多是上半段。古代的水手在遠(yuǎn)航的途中，常常飽受壞血病的折磨。比如16世紀(jì)時，麥哲倫團(tuán)隊完成了人類首次環(huán)球航行的壯舉，彪炳史冊，但他們也為此付出了沉重的代價，超過一大半的船員死于壞血病。其實(shí)壞血病不是什么不可攻克的頑癥，它之所以能肆無忌憚地奪去許多水手的生命，不過是因?yàn)楫?dāng)時人們的認(rèn)知存在很大的局限。認(rèn)知不到位，再簡單的問題也會造成很大的困擾。解決壞血病的方法很簡單，到了18世紀(jì)中葉，英國人發(fā)現(xiàn)食用檸檬可以藥到病除，輕易攻克壞血病。于是規(guī)定英國的海軍如果揚(yáng)帆遠(yuǎn)航，必須要飲用定量的檸檬葉子水，很快壞血病就消失得無影無蹤。到這里，人們認(rèn)為已經(jīng)找到真正原因，建立了“正確的”因果關(guān)系：“吃檸檬”是因，“治愈壞血病”是果。吃檸檬可以治愈壞血病的方法很快流行開，大面積普及。這是大家熟悉故事的上半段，但檸檬和壞血病的故事還沒有結(jié)束。如果沒有洞察力，找不到深層次原因，很多問題只是被表面掩蓋了，其實(shí)沒有真正解決。在喬納森·蘭博（Jonathan Lamb）的《壞血病》中記載了這個故事的下半段。到了19世紀(jì)中期，食用檸檬來治愈壞血病的方法已經(jīng)廣泛流行。但“精明的人們”開始計算起這件事的成本，他們用成本低很多的西印度檸檬，代替昂貴得多的地中海檸檬。人們很快為自己認(rèn)知的淺薄付出慘重的代價，壞血病這個惡魔再次現(xiàn)身，繼續(xù)奪走水手的生命。剛剛建立起來的信念轟然坍塌，原來“吃檸檬”并不是“治愈壞血病”的真正原因。有識之士開始反思之前認(rèn)知的不足，他們開始通過科學(xué)實(shí)驗(yàn)探究深層次的原因。最后發(fā)現(xiàn)，真正治愈壞血病的是維生素C，而不是檸檬。正確的因果關(guān)系，應(yīng)該是“吃維生素C”是因，“治愈壞血病”是果。西印度檸檬之所以沒啥作用，是因?yàn)樗木S生素C含量低得可憐。在生活中我們通常被教導(dǎo)使用線性思維，線性思維模式探究的是簡單的一對一聯(lián)系。它并沒有把事物看作是一個復(fù)雜的系統(tǒng)，在一個大謎團(tuán)中只是關(guān)注了其中一小塊。通常我們所面對的情況遠(yuǎn)遠(yuǎn)比線性思維能夠分析到的部分要復(fù)雜很多。把“吃檸檬”看作“治愈壞血病”的原因，這就是舒斯特（Steven Schuster）所說的線性思維。線性思維基于日常生活觀察到的事實(shí)，建立了簡單一對一的聯(lián)系。這種聯(lián)系可能在一定范圍內(nèi)適用，但沒有從根底里解決問題。要徹底治愈壞血病，避免悲劇再次重演，必須超越簡單的一對一聯(lián)系，看到更復(fù)雜的系統(tǒng)，揪出來維生素C這個不易察覺的深層次原因來。醫(yī)學(xué)如此，復(fù)雜的商業(yè)系統(tǒng)更是如此。因此優(yōu)衣庫創(chuàng)始人柳井正很有感觸地說：全體員工無論何時都要保持敏銳的感受性，最好能夠看透事物的本質(zhì)，事物的本質(zhì)比表象更重要。思維的類型比較多，難免會讓人覺得有些眼花繚亂。我們把各種思維方式做了一個簡單整理，以一張圖直觀地呈現(xiàn)給大家。
為什么這張圖是用圓形，而不是用一個金字塔的結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)給大家？首先是因?yàn)樗季S方式?jīng)]有高低之說，只有適用場景的區(qū)分。比如我們在商業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃中要用到系統(tǒng)思維，但系統(tǒng)思維是很耗費(fèi)腦細(xì)胞的，所以到了現(xiàn)實(shí)生活里面我們?nèi)匀粯芬馐褂镁€性思維，簡單高效地處理大多數(shù)日常事務(wù)。其次這些思維是相互交融的，例如分類思維是所有思維方式的基礎(chǔ)，包含在各種思維方式之中。如果分類不清晰，或者分類有錯誤，再談結(jié)構(gòu)化思維，批判性思維，創(chuàng)造性思維等等就猶如缺少扎實(shí)地基的空中樓閣。培養(yǎng)深層認(rèn)知思維能力，我給大家一個建議，叫做：兩頭開打，中間開花。兩頭：一頭是分類思維，分類思維方式是各種思維的基石，從小學(xué)生就可以開始訓(xùn)練，目前我們?yōu)槠髽I(yè)定制的化繁為簡的分類思維培訓(xùn)，也主要針對企業(yè)新晉經(jīng)理人，以及幫助技術(shù)專家培養(yǎng)商業(yè)感覺。另一頭是系統(tǒng)思維，這種思維方式適合企業(yè)總監(jiān)及以上級別的管理者。中間開花：分類思維保證了思維大廈基礎(chǔ)材料的質(zhì)量，系統(tǒng)思維則勾勒了思維大廈的架構(gòu)藍(lán)圖。從這兩頭開打往中間推進(jìn)，其他思維方式一是容易掌握，比如分類思維學(xué)好，結(jié)構(gòu)化思維自然水到渠成。
二是容易學(xué)出彩，比如善于找分類維度，看事情的視角與眾不同，那創(chuàng)造性思維就很容易有成果，所以叫中間開花。我們先說基于分類思維的“化繁為簡飛輪”（PPRI模型）。“化繁為簡飛輪”（PPRI模型）致力于用簡單分類解決復(fù)雜問題，他的精髓是：抓出主要矛盾，選擇關(guān)鍵分類維度，從而能集中有限資源，解決關(guān)鍵問題。分類思維是構(gòu)建其他思維方式的基石，也是培養(yǎng)商業(yè)深層認(rèn)知思維能力的起步。但分類思維也最容易被忽視，因?yàn)榇蠹矣X得分類人生來就會，何必需要專業(yè)的學(xué)習(xí)和培養(yǎng)。確實(shí)，人生來就會分類，但“本能分類”和通過刻意練習(xí)鑄就的“科學(xué)分類”存在天壤之別。這里面存在的核心區(qū)別在于分類的維度。上個世紀(jì)末，凱文·凱利（Kevin Kelly）借助進(jìn)化論的視野，審視了技術(shù)時代社會的躍遷，寫成了《失控》，這讓我們對創(chuàng)新的演化，以及用分類學(xué)的視野去審視新物種的生命力有了一個別致的維度。
就在凱文·凱利寫成《失控》后的第3年，喬布斯回到了闊別已久，但當(dāng)時市場地位已經(jīng)岌岌可危的蘋果公司。其實(shí)在喬布斯離開蘋果的12年里，蘋果公司的掌門人無一不是商業(yè)精英。比如約翰·斯卡利（John Sculley），他是喬布斯親自出馬，用了一句“你是想賣一輩子的糖水，還是和我一起去改變世界”，從百事可樂公司挖過來的。約翰·斯卡利就曾經(jīng)為百事公司從可口可樂那里奪取市場份額立下過汗馬功勞。再比如吉爾·阿梅里奧（Gil Amelio），曾經(jīng)挽救過處于巨虧狀態(tài)的國家半導(dǎo)體公司，也是商界傳奇。這些大牛們都為蘋果公司做過診斷，也試圖用各種方法推動蘋果走出困境，問題在于，他們擔(dān)任掌門期間，蘋果公司江河日下，最后苦苦掙扎在生死線邊緣。在喬布斯剛回到蘋果公司的時候，他就敏銳地發(fā)現(xiàn)了一個關(guān)鍵問題，當(dāng)時蘋果的產(chǎn)品線實(shí)在太多太雜了。根據(jù)蘋果公司員工的回憶，當(dāng)時蘋果的產(chǎn)品種類多而雜,稀里糊涂地開發(fā)出來。以至于喬布斯花了三個多星期，讓員工們給他解釋這些產(chǎn)品，最后聰明的喬布斯都沒搞明白。“如果我要把蘋果的產(chǎn)品推薦給我的朋友，我該讓他買哪些呢？”喬布斯不禁都產(chǎn)生了這樣的困惑。煎熬了幾個星期之后，喬布斯決定拿起“分類法”這把大刀，對蘋果的產(chǎn)品線做大刀闊斧的改革。這是一個歷史性的時刻，在蘋果公司大型產(chǎn)品戰(zhàn)略會議上，所有人目不轉(zhuǎn)睛地盯著喬布斯，看他會變出什么神奇的魔術(shù)來。喬布斯走到白板邊，拿起畫筆，畫出了一個四方格的坐標(biāo)軸。在橫軸上，喬布斯寫下了兩個詞：“消費(fèi)級”和“專業(yè)級”。也就是說，按照這個維度來做區(qū)分，蘋果的產(chǎn)品可以分為兩類：一類是給普通消費(fèi)者用的，比如說大人小孩玩的iPhone。一類是給專業(yè)人員用的，比如說設(shè)計師用來做設(shè)計的Mac。在縱軸上, 喬布斯又寫下了兩個詞:“臺式”和“便攜”。也就是說，按照這個維度來做區(qū)分，蘋果的產(chǎn)品又可以分為兩類。一類比較大，適合在桌面上用，比如Mac的一體機(jī)。另一類則是可以揣在口袋里到處溜達(dá)，比如iPhone、iPad。采用兩個坐標(biāo)軸，或者兩種分類維度，蘋果的產(chǎn)品就被分為了4類：喬布斯宣布，蘋果公司從此要砍掉那些亂七八糟的產(chǎn)品線，只圍繞這4種分類，集中做出精品。從喬布斯去世到今天，蘋果公司仍然堅持了喬布斯的這一產(chǎn)品分類法。盡管蘋果公司又新推出的iWatch、Airpods等，也都可以歸屬到移動消費(fèi)產(chǎn)品，而且是在原有的生態(tài)進(jìn)化出來的。
我翻看了一下蘋果公司2020年第2季度的銷售報告。iPhone的銷售收入占了半壁江山。其次是Mac和iPad，這3者加起來，注意，僅僅就是這3者的總和，已經(jīng)占據(jù)蘋果銷售總收入的一大半。回顧一下喬布斯的打法，其實(shí)精要就是抓住了主要矛盾——用戶體驗(yàn)：個體崛起+感官荷爾蒙體驗(yàn)需求和當(dāng)時的產(chǎn)品追求技術(shù)功能而疏于人機(jī)交互體驗(yàn)之間的矛盾。找到了關(guān)鍵分類維度。你會發(fā)現(xiàn)在喬布斯經(jīng)典的四象限中，無論是專業(yè)維度還是便攜維度，其實(shí)都是抓住了用戶體驗(yàn)這個主要矛盾。四象限無非回答了兩個看似簡單，其實(shí)至關(guān)重要的分類維度——蘋果的產(chǎn)品給誰用？他在什么場景里用？把這兩個分類維度明晰了，蘋果公司就能聚焦在有限的產(chǎn)品線上創(chuàng)造價值，打造最好的用戶體驗(yàn)。最終iPhone，iPad等少數(shù)幾個產(chǎn)品，成為現(xiàn)象級的暢銷+長銷品。就是這樣一個化繁為簡的分類法，推動蘋果公司成功轉(zhuǎn)型，一度問鼎全球公司市值第一。聊了作為各種思維方式基礎(chǔ)的分類思維，我們再來看綜合性的系統(tǒng)思維。早在上個世紀(jì)，人類學(xué)家愛德華·霍爾（Edward Twitchell Hall）就發(fā)現(xiàn)，研究人的行為，研究社會、文化的變遷，不能只是簡單地看零星、孤立的事件。這些事件往往只是冰山一角，更深層次的原因有如冰山潛藏在看不見的水面之下。于是他提出了著名的“系統(tǒng)思維冰山模型”。公司的決策者、管理者對商業(yè)的認(rèn)知不可能只停留在“冰山模型”的可見部分上。如果不能從低飛的燕群嗅到即將到來的暴風(fēng)雨的氣息，要么錯過揚(yáng)帆遠(yuǎn)航的機(jī)會，要么缺少準(zhǔn)備而被暴風(fēng)雨打得船翻人散。拿起任何一本系統(tǒng)思維的著作，它都會告訴你系統(tǒng)的3個構(gòu)成：要素、連接和系統(tǒng)的功能目的。日常的線性思維執(zhí)著于有形有體，具體可感的要素，其實(shí)真正的顛覆性變化來源于連接的改變，繼而推動系統(tǒng)的演化。當(dāng)我們推動數(shù)字化轉(zhuǎn)型的時候，其實(shí)本質(zhì)是在做商業(yè)系統(tǒng)的躍遷。也就是說，數(shù)字化轉(zhuǎn)型不是改變要素，而是改變要素的連接方式，繼而改變整個系統(tǒng)的功能和目標(biāo)。舉個簡單例子，北京的出租車市場，在過去20年里經(jīng)歷了很多變化。最早這些變化只是要素的變化。車從夏利換成了富康，又從富康換成了現(xiàn)代。價格從1.2元/公里，變成了1.6元/公里，繼而變成了2.3元/公里。這種要素的變遷沒有從實(shí)質(zhì)性改變出租車這個系統(tǒng)，乘客打車難，司機(jī)找客難的問題一直存在。什么時候這個系統(tǒng)出現(xiàn)躍遷的呢？答案是打車軟件的出現(xiàn)。因?yàn)橛辛舜蜍囓浖?，車與乘客的連接方式發(fā)生了改變。乘客足不出戶，就可以通過打車軟件呼叫周圍幾公里的車，而且可以高中低檔，選擇自己需要的服務(wù)。一下子，過去以車為中心，乘客必須站到路邊使勁揮手讓司機(jī)看到自己，變成以乘客為中心，司機(jī)來搶單，司機(jī)的服務(wù)態(tài)度一下不一樣了。地圖導(dǎo)航讓司機(jī)能更快地找到乘客，也方便乘客和司機(jī)選擇適合自己的道路，同時減少司機(jī)惡意繞路的可能。一下子，整個打車系統(tǒng)就變了。就如在打車軟件這個案例里，他們沒有造新車，沒有修新路，但卻讓出租車、私家車和乘客的連接都發(fā)生了變化，打車系統(tǒng)由此躍遷。最近幾年，網(wǎng)上盛傳《教父》的一句名言：半秒鐘看清事物本質(zhì)和一輩子都看不清本質(zhì)的人，命運(yùn)注定不同。其實(shí)你仔細(xì)去查詢，會發(fā)現(xiàn)《教父》的電影和原著里都沒有這句話。但這絲毫不妨礙這句話口口傳誦，深入人心。因?yàn)?，這就是我們這個時代的呼聲——學(xué)會學(xué)習(xí)，把握深層認(rèn)知思維能力，以不變應(yīng)萬變！
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