觀 點 / 王建和 主 筆 / 婧嫻
上半年剛剛過去，在做半年度業(yè)務盤點時，很多管理者都有疑問，公司受到外部環(huán)境影響，上半年業(yè)績沒達標，下半年要不要調整目標？
前段時間，“進化的故事”欄目直播間邀請到了王建和老師給我們扎扎實實上了一堂團隊管理課。
建和老師在直播時，回答了這一問題：一般情況下，目標不能調整，因為它必須是寫在鋼板上的！
為什么？看完建和老師的分享，或許你就能領悟其中的答案了。
王建和老師，是成長引力的創(chuàng)始人，暢銷書《阿里巴巴管理三板斧》《阿里管理基本動作》《復盤工作法》的作者。
用建和老師自己的話說，是“阿里巴巴九年陳”。畢業(yè)后加入阿里巴巴中供鐵軍，從掃樓、給客戶打電話，一步步過來的九年老員工。
我們是一支做著互聯(lián)網(wǎng)內容的傳統(tǒng)團隊，沉淀下來了一整套核心的管理方法，培養(yǎng)了一大群優(yōu)秀的管理中堅力量。說起中供鐵軍，建和老師這么回憶道。
簡單來說，我們就是幫助別人做外貿(mào)出口。
但現(xiàn)實是，十多年前，在華北地區(qū)，很多客戶本身就不做出口，不知道什么是互聯(lián)網(wǎng)。所以，當一群剛剛畢業(yè)的年輕人跑上門去勸他們做互聯(lián)網(wǎng)外貿(mào)時，對方根本不會理你。
好不容易對方有意愿，但是，公司沒電腦、沒網(wǎng)線、沒外貿(mào)專員。
沒辦法，必須硬著頭皮把這些事都包攬了。幫你裝電腦，拉網(wǎng)線，替你去招聘專員。
這就是現(xiàn)實情況，殘酷、艱難。
怎么辦？
只能倒逼著我們要把業(yè)務流程做的非常精細，非常扎實。
定目標，抓過程，拿結果，我們踩過坑、也終于用好了。
我們所有的客戶就是這樣，一個一個，跑下來。
我們所有的管理方法就是這樣，一步一步，打磨出來。
很多人說起管理方法，難免抽象，有不落地的感覺。但是，從實戰(zhàn)中來的管理方法，總能直擊要害。
如何打造一支打勝仗的團隊？相信這堂課一定會給你帶來啟發(fā)。
（本文來自進化島嘉賓分享）
今年我們完成了6000萬元的業(yè)績，大家很高興。于是，坐下來開始復盤經(jīng)驗，結果盤算了一圈下來發(fā)現(xiàn)，這6000萬里面有60%以上是運氣帶來了，只有剩下的40%是按照規(guī)劃的路徑一步一步打下來的。
雖然結果喜人，但是經(jīng)不起復盤和提煉，不能夠分享，寫不進手冊。
只有可復制的結果才是好結果，我們要的是結果背后的那個，可不斷被復制的結果。
那么，怎么才能拿到好結果呢？
就是不斷地打磨目標，讓它變得極其清晰、可想象，再不斷地打磨策略，讓它變得極其具象、顆粒度細化。但同時，驅動團隊不斷披荊斬棘，排除千難萬險達成目標的，是Leader超強的目標期望。
強度期望強度越大，自我設置的壓力也會越大，那么他完成的概率也就越大。
而如果你是一個團隊的管理者，那么，你的期望強度，就決定了團隊的目標能不能高效的達成。
所以，作為管理者，你必須要修煉的課題就是，如何提高自己的目標感和結果思維。
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決定目標達成的要素有三，清晰的目標，必備的技能和亢奮的狀態(tài)。
定一個好目標，是前提。
愛麗絲夢游仙境中有一個故事。
有一次愛麗絲迷路了，走到一個岔路口，不知道該往哪個方向走。就在這時，她遇到了一只老貓，就問道：我應該往哪里走？
老貓追問道：你知道要去哪里嗎？
愛麗絲搖了搖頭，老貓看了之后回答她：那你往左往右都可以。
沒有目的地，自然就談不上路徑。對于一個團隊來說，擇高而立的目標，才能最大化公司的活力。
目標的劃分，從上到下是使命愿景、戰(zhàn)略目標、年度目標、季度目標、月度目標、周目標和日目標。
使命愿景，是對CEO層級的要求，要帶著團隊看到十年后，看得到詩和遠方。
戰(zhàn)略目標，是對管理層的要求，要想清楚五年的方向，要看清楚三年的規(guī)劃，要理清楚一年的辦法。
而年度、季度、月度、周和日目標，往往是對基層執(zhí)行層級的要求，要專注當下，要在地圖上標注好每一個關鍵點，要走出一步一個腳印的踏實感。
越往上越要激勵人心，越往下越要具體可執(zhí)行。
很多人都會問，上半年環(huán)境不好，沒有完成目標，下半年了，要不要修改目標？
沒完成可以復盤，但是目標千萬不能改，它是刻在鋼板上的。
為什么？
因為定目標就像打仗，先勝而后戰(zhàn)，先要贏心。
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管理者在制定目標時一定要根據(jù)團隊的戰(zhàn)略目標、定位和員工總體的業(yè)務水平來制定，否則就會出現(xiàn)竹籃打水一場空的情況。
比如，一個企業(yè)在號召全員健康跑步時，可以通過這樣的思路制定目標，每天下午5:30（時間？），全員（哪些人？）在樓下某街道（在哪里？）跑步20分鐘（過程目標是什么？），一個月內達到三分鐘跑完800米的目標（結果目標是什么？）。
這樣的目標是清晰具體的，可以讓人一目了然。而不可量化的目標，充其量不過是一個想法而已。
可以參照SMART法則。
S，specific：具體的。
M，measurable：可衡量的。
A，achievable：可達成的。
R，realistic：現(xiàn)實的。
T，timeline：有完成期限的。
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有了團隊整體目標后，就要開始拆分了。
拆分一定要多維度拆，按時間、按每一個伙伴拆，拆解到每一個人、每一個階段的行為過程上。
就像剝一個洋蔥，一層一層把大目標分解成若干小目標，再將小目標分解成若干更小的額目標，最后具體分解到每個人每天的工作量上。
比如，公司要做這個季度要做100萬的業(yè)績，存量有40萬，另外的60萬怎么辦？
需要根據(jù)員工的業(yè)務水平來考慮，包括員工每天的客戶接待量、訂單的轉化率、需要拜訪的客戶量和溝通電話量等，從而制定出每個人要做的事情。
拆分目標，是為了做到：千斤重擔人人挑，人人肩上有目標。
過程中，每個人都有參與。結果中，每個人都有功勞。讓每一位員工在其位、謀其政，充分發(fā)揮自身的價值。
那么，具體應該怎么拆分呢？
根據(jù)資源與團隊。
資源。比如，根據(jù)市場資源，調研市場常用的促銷方法、行業(yè)時訊、他人的成功案例等等。
團隊。管理者必須耳聽四海、眼觀八方，積極征求團隊成員各方面的意見，集中群智，根據(jù)團隊特質來分配具體目標，就形成了良性閉環(huán)，最終將目標化整為零。
聆聽團隊意見的一個好處就是，讓伙伴們每個人都參與到目標的制定中，讓伙伴們從心態(tài)上就做好了戰(zhàn)斗的準備。
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光有熱情還不夠，在執(zhí)行的過程中就會發(fā)現(xiàn)，有的伙伴滿懷激情地出發(fā)，結果遇到困難就開始打退堂鼓；有的伙伴會懈怠工作，開始偷懶、敷衍了事；有的伙伴可能很努力，但只是感動了自己，業(yè)績沒有提升，目標也沒有實現(xiàn)。
為什么會這樣？
歸根到底就是管理者沒有追好過程。
追過程，是協(xié)助員工解決在執(zhí)行過程中遇到的困難，如果偏離了正常軌道，就拉回來，保證任務按時完成。
如果把團隊伙伴比作一顆顆衛(wèi)星，繞著整體目標運行的話，管理者就是那股看不見的引力。
在運行時，感受不到，但又無處不在，確保了每一個伙伴都能夠按軌道平穩(wěn)運行。
這就要求管理者對過程要有足夠精確的把控能力。
一米寬，一百米深，一把鋼尺，要能夠量到底。
把控員工對產(chǎn)品的了解程度，把控員工實現(xiàn)目標的必要技能，把控每日、每周、每月工作流程的制度，還有把控員過程中起伏心態(tài)，最后還有把控過程中容易忽視的細節(jié)。
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怎樣才能做到，對過程的精確把控？
首先要求管理者，跑通業(yè)務路徑。完整的業(yè)務路徑有三個側重點，分別是產(chǎn)品線，業(yè)務線和管理線三部分。
產(chǎn)品線，對產(chǎn)品要深度了解。對定位，要足夠聚焦。對客戶，要反復琢磨，知道我們?yōu)槭裁礃拥目蛻?，?chuàng)造什么樣的價值。要對這兩個問題，了如指掌。
業(yè)務線，是最小顆粒度的盈利模型，從獲客開始，到跟進、再到拿下訂單，構成了一個完整的閉環(huán)。
可是，還是有很多人說，我們團隊有業(yè)務流程，但依然沒結果。這是為什么？
因為顆粒度不夠細。
舉個例子，電話拜訪。
一天打100個電話，這不重要。
你打電話的對象有哪些區(qū)別，電話信息是從哪里來的，有哪些是重點客戶，這才是重點。
如果業(yè)務流程中的關鍵點沒有做好，就沒有效果，必須事事有落點。
不過，業(yè)務路徑不是一蹴而就的，需要不斷迭代、復盤，才能確定最優(yōu)的路徑，最細致的顆粒度。
不重來，就是快?？沙恋?，才是多。
最后，管理線，分為目標管理、過程管理、技能管理和狀態(tài)管理。一定要把控好一線伙伴的動作、狀態(tài)和技能。
“兄弟，這個月加油，掙到3萬塊錢！”——這是句空話。
每天應該打多少電話、拜訪多少客戶——量
怎么跟客戶溝通，怎么做方案，怎么匹配需求——技能
怎么狀態(tài)高昂，工作效率高，精神狀態(tài)在線——狀態(tài)
這些管理者管理、賦能到位，才能幫伙伴掙到3萬塊錢。
— 7 —
但是做管理者不能什么都管，要放手讓員工去成長，要容許他們犯點小錯。
那么，怎么抓？抓什么？又怎么放？放什么？
只抓結果，不把控過程，不放心。
只抓過程，又沒有時間和精力天天陪著員工跑市場。
其實，把控的訣竅就藏在日常的管理行為中。比如，周會、月會等等。
我們以周會為例。
周復盤會不僅是對工作進度的階段性總結，也是一個短期的PDCA循環(huán)，通過這一循環(huán)，我們可以及時發(fā)現(xiàn)問題，及時尋找解決對策。
那么，怎么開好一次周會呢？
有三個訣竅。
第一，結果是對過程最好的檢驗，要去除偽過程。
員工匯報上周工作，應該是拿數(shù)據(jù)說話。
不僅僅要看過程數(shù)據(jù)，還要看結果數(shù)據(jù)。
過程數(shù)據(jù)是過程層面的數(shù)據(jù)，是表現(xiàn)，管理者要學會去偽求真。
假設一個員工的過程數(shù)據(jù)很好，結果在進行客戶盤點時，發(fā)現(xiàn)一個A類客戶、B類客戶都沒有，那么這個過程數(shù)據(jù)一定有問題。
第二，用周會，做好內訓。
周會是最好的培訓時段，非常適合每次拿出一個點來進行深度的培訓探討。
第三，環(huán)節(jié)要簡單，復雜是落不了地的。
周會的內容分為三個模塊，一是過程數(shù)據(jù)的總結；二是客戶的盤點；三是產(chǎn)品的培訓?？此骗h(huán)節(jié)簡單，但是要想有效開展，還需要花時間設計。
怎么做好過程？
需要找到管理抓手，而這些訣竅就藏在日常的管理中，要用心把日報、早啟動會、周復盤會、月經(jīng)營分析會等等形式落到實處，做細、做深、做透。
追好過程，才能保證目標的達成，才能保證員工都拿到好結果，才能提高大家對于目標的信心。
— 8 —
我們剛剛提到了客戶盤點，要著重抓住A類和B類客戶。
怎么理解？具體應該怎么做呢？
客戶盤點，就是要鎖定高價值客戶。我們常說，二八法則。20%的用戶，貢獻了80%以上的價值。
鎖定這20%的客戶，對于完成目標來說，至關重要。
因此，需要對客戶進行盤點，對具有高價值的小部分客戶，進行重點服務。
在中供鐵軍里，我們會把客戶分為ABCD，4類。
A類客戶，是有意向，產(chǎn)品可出口，有外貿(mào)團隊，并且簽單意愿在半個月以內的。
以此類推，B類、C類分別都具有前三項先決條件，但是在簽單意愿上時間以此遞推。B類是三個月內，C類是半年內。
而D類就是既沒有先決條件，又沒有簽單意愿的客戶。
由此可見，盤點客戶的核心標準其實是簽單時間。這對完成目標的影響也是最大的。
當然，客戶分類可能也和個人能力的動態(tài)變化有關。
原來銷售和一個客戶對接，對方遲遲不簽單，于是被歸為了C類。
但是，后來自己的業(yè)務能力提升了，經(jīng)過一番努力后，把原計劃半年內簽單的客戶提前簽了，一個月就完成了。那么，這位客戶就可以重新劃分為A類客戶。
客戶盤點不是一成不變的，是一個動態(tài)的過程，需要不斷及時調整。
客戶盤點也不是一句空話，必須落實到每周的工作規(guī)劃中，尤其是找出A類和B類客戶，并對此給出具體的操作方案，才能有可能結果。
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做增長就是團隊變成一顆心，然后去打一場仗，只有戰(zhàn)爭才能塑造一個將軍，才能真正將團隊的共同目標根植于心。
打勝仗是最好的團建。
電視劇《兄弟連》中有一個場景。
戰(zhàn)爭之后，一群受傷的士兵彼此攙扶前行。
這時畫面切到一個退役老兵的孫子問他：爺爺，你是英雄嗎？
老兵說：爺爺不是英雄，但是和爺爺一起戰(zhàn)斗的所有戰(zhàn)友，都是英雄。
團隊是英雄誕生的土壤，在這片土壤中，每個人都會成為英雄。
因為有你，才有意義。
這就是個人對團隊的認可和歸屬感。
而這樣的認同感，必須在目標的實現(xiàn)過程中，逐步修煉。
所以，這就要求管理者必須具備一種能力。
慶祝勝利的能力。
其實，團隊伙伴們并不怕苦，他們怕的是成果不被看見，努力得不到結果。
得人心者，才能持久發(fā)展，不得人心者，必將失道寡助。
尤其是現(xiàn)在，團隊中越來愈多的95后、00后伙伴。管理他們要學會發(fā)三份薪水。
財富、能力和價值觀薪水。
第一份，解決生活，先有物質基礎。
第二份，發(fā)給能力，獲得認可，才有精神動力。
第三份，是價值觀，一個團隊之所以能夠留住人，是因為大家對價值觀的認同。
— 10 —
定目標，追過程，做增長，考驗的是管理者對業(yè)務的把控，對團隊愿景的堅持。
但是，光有這些還不夠。
帶領一個團隊，提高自己的能力，需要向內修煉。提升眼界，開拓胸懷，磨煉心力。
這個向內修煉的過程，我們可以用三個詞來描述，分別是：揪頭發(fā)、照鏡子、聞味道。
揪頭發(fā)，要從工作中抬起頭來，看到目標的全景，看到工作的全貌，看到公司的愿景。
站在更高的位置上，見木又見林，從更大的范圍和更長的時間來考慮團隊的問題。養(yǎng)成全面思考、系統(tǒng)思考的習慣。
比如，兩個項目組有分歧了，你應該怎么處理，這時候就需要跳脫出團隊成員本身，站在公司全局的角度，思考對公司未來長遠價值最有利益的選擇。
照鏡子，是一個認識自我、認識團隊的過程。每個人都要照三面鏡子，做自己的鏡子、做別人的鏡子還有以別人為鏡。
做自己的鏡子，就是保持理性，冷靜地面對一切，對自我進行審慎的思考。
比如，別人平白無故夸你的時候，不要得意，保持冷靜，剝離情緒，思考背后的原因，或許單純只是因為你是他們的領導，所以夸你。
比如，上司無緣無故批評你，不要灰心，也不要生氣，思考原因，或許是因為他看重你，希望你更快成長。
這是做自己的鏡子，突破自我。
做別人的鏡子，成就彼此。這需要你學會傾聽，幫助伙伴梳理思路；養(yǎng)成同理心，及時發(fā)現(xiàn)員工的問題，理解他們的想法；還要明察秋毫，及時點明問題，發(fā)現(xiàn)優(yōu)點。
這是做別人的鏡子，對人寬容，對事苛刻。
以他人為鏡，通過組織氛圍調查、360度績效考核等等工具，更好地認識團隊。
聞味道，是聞人與人之間的關系。
每個團隊都有自己的氣場、味道和氛圍，敏銳的管理者能夠準確地感知團隊的狀態(tài)，防微杜漸。
聞味道一定要聞到事情的背后，聞到人的內心，聞到人的利益，發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，還有通過獎懲激勵散發(fā)團隊的味道。
讓伙伴們拾起對團隊的信心，看到團隊的信任。
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當然，管理僅憑聽一節(jié)課是沒有用的，只有知行合一才能悟出其道。
要知其然，更要知其所以然。
祝福各位管理者們，都能在實訓中，打造出一支能打勝仗的團隊。
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