經(jīng)歷：初入職場(chǎng)，國(guó)企，月薪2000；職場(chǎng)7年，年薪70萬(wàn)銷售總監(jiān)；職場(chǎng)9年，跨國(guó)集團(tuán)核心品牌營(yíng)銷總裁，超越年薪百萬(wàn)。
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來(lái)自商業(yè)智慧羅盤
1. 職場(chǎng)溝通有著明確的目的性，與一般意義上的人與人溝通，有顯著區(qū)別
市場(chǎng)上關(guān)于“溝通”的書籍和理論汗牛充棟，但是，絕大多數(shù)理論所講的，均是技巧層面，如同理心，如何贊美，雖然有用，但脫離了職場(chǎng)實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)的工作訴求，脫離了企業(yè)內(nèi)多樣性與相互依賴性的大背景，而職場(chǎng)的溝通，與一般意義上的溝通，有顯著區(qū)別。那么，職場(chǎng)溝通的本質(zhì)特征究竟是什么？
2. 職場(chǎng)溝通的本質(zhì)
全球著名的領(lǐng)導(dǎo)力之父約翰.克特告訴我們，不同崗位之間具有“資源和權(quán)利”的“互補(bǔ)性與相互依賴性”，這樣的特性，導(dǎo)致職場(chǎng)內(nèi)部人與人之間，會(huì)產(chǎn)生的“相互的控制力和影響力”，而這才是職場(chǎng)內(nèi)部的有效溝通的基礎(chǔ)。
這為我們清晰的揭示了職場(chǎng)溝通的本質(zhì)，職場(chǎng)內(nèi)，上級(jí)與下級(jí)、跨級(jí)別、跨部門之間的溝通，均是以“相互的控制力和影響力”為基礎(chǔ)，通過(guò)有效的溝通，實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源在不同的崗位間的流動(dòng)和協(xié)同，讓職場(chǎng)的人與人之間形成良好的協(xié)作，這才是職場(chǎng)溝通的核心；
3. 有效的職場(chǎng)溝通是如何實(shí)現(xiàn)的？如下三個(gè)層面，是實(shí)現(xiàn)良好職場(chǎng)溝通的重要方法論
首先：正確運(yùn)用崗位資源和權(quán)利所產(chǎn)生的“控制力與影響力”，這是良好的職場(chǎng)溝通的第一課
以我在西門子LMS事業(yè)部的親身經(jīng)歷為案例，當(dāng)時(shí)的財(cái)務(wù)總監(jiān)與我的一位銷售部下溝通出現(xiàn)了嚴(yán)重溝通問(wèn)題，這位銷售，對(duì)于大客戶的特殊價(jià)格折扣，采取了先斬后奏的溝通方式；這位銷售不知道，特殊價(jià)格折扣如果沒(méi)有經(jīng)公司規(guī)定進(jìn)行事先報(bào)備，財(cái)務(wù)部門得硬著頭皮，向總部的CFO承認(rèn)錯(cuò)誤并承擔(dān)責(zé)任；
而在這位銷售看來(lái)，價(jià)格折扣，這是當(dāng)時(shí)在投標(biāo)現(xiàn)場(chǎng)定的，經(jīng)歷過(guò)投標(biāo)現(xiàn)場(chǎng)的人都知道，容不得絲毫錯(cuò)誤，因此，他認(rèn)為，財(cái)務(wù)是雞蛋里挑骨頭，試想如果單子都丟了，你們這些財(cái)務(wù)還有工作嗎？
后來(lái)在我的協(xié)調(diào)之下，之后的訂單中，這位銷售有了很大的改進(jìn)。我要求這位銷售，正確行使自己的崗位權(quán)利與影響力。銷售人員是訂單的第一負(fù)責(zé)人，銷售對(duì)客戶的掌控，對(duì)現(xiàn)場(chǎng)判斷，對(duì)企業(yè)銷售業(yè)績(jī)的直接責(zé)任，就是銷售人員的權(quán)利與影響力的來(lái)源之一；與此同時(shí)，一線銷售人員也有通過(guò)合理方式，要求上級(jí)和同級(jí)部門給予支持的權(quán)利；
經(jīng)過(guò)改進(jìn)，后來(lái)的重要訂單，這位銷售在投標(biāo)和談判現(xiàn)場(chǎng)，不但及時(shí)匯報(bào)真實(shí)情況，他甚至還邀請(qǐng)客戶，直接向我講述特殊折扣的需求，讓我了解真實(shí)情況的同時(shí)，也通過(guò)客戶對(duì)我也施加了適度壓力，以此要求得到公司的特殊折扣支持，并且他不斷的通過(guò)我與財(cái)務(wù)部門進(jìn)行溝通，避免了自己與財(cái)務(wù)部門對(duì)話；
事實(shí)證明這是有效的，在個(gè)別重大訂單中，他不但得到了特殊折扣審批，而且銷售與財(cái)務(wù)之間的溝通轉(zhuǎn)為了良性。
其二，充分尊重不同崗位之間，不同的工作目標(biāo)、優(yōu)先級(jí)和績(jī)效考核方式，通過(guò)面談、電話、郵件，和實(shí)際行動(dòng)、間接溝通等各種方式，進(jìn)行有效溝通；
來(lái)看典型的反面案例，以我在跨國(guó)集團(tuán)時(shí)故事為案例，當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)部總監(jiān)與一位新上任的銷售主管，在溝通當(dāng)中產(chǎn)生了沖突，后來(lái)，市場(chǎng)部總監(jiān)告訴了我其中的原委，從表面上看，這位銷售主管是一位能說(shuō)會(huì)道、口才絕佳的人物，善于察言觀色，但溝通沖突背后，是有根本原因的，這位銷售主管的很多做法，與市場(chǎng)部總監(jiān)的工作優(yōu)先級(jí)和績(jī)效考核方式，是有沖突的，僅在溝通表面做文章，是沒(méi)有意義的；
具體來(lái)說(shuō)，工作優(yōu)先級(jí)層面上，以即將召開(kāi)的中國(guó)區(qū)用戶峰會(huì)為例，市場(chǎng)部認(rèn)為最重要的，是參會(huì)人員的數(shù)量與質(zhì)量，參會(huì)人數(shù)要求至少在500人以上，其中決策層人數(shù)要求在30%；而他與這位銷售主管進(jìn)行了多次溝通，該主管總是口頭上予以高度重視，但最終總是拖延，催急了，他會(huì)以大訂單即將招標(biāo)為借口，出差一周杳無(wú)音訊；顯然，雙方在工作的優(yōu)先級(jí)層面是有沖突的，一方認(rèn)為重要而緊迫的事情，另一方認(rèn)為，還可以在等等，他自己的銷售訂單最重要；
而從績(jī)效考核上，兩位更是存在著重大差異，市場(chǎng)部的重要KPI當(dāng)中，有通過(guò)市場(chǎng)活動(dòng)產(chǎn)生的新客戶，也即客戶轉(zhuǎn)化率的數(shù)據(jù)；對(duì)此，該銷售主管從未統(tǒng)計(jì)過(guò)；他簡(jiǎn)單的認(rèn)為，市場(chǎng)部是為銷售部門服務(wù)的，這也是他忽視對(duì)方工作目標(biāo)、優(yōu)先級(jí)和績(jī)效考核的根本原因；
最終，矛盾在峰會(huì)初始時(shí)爆發(fā)了，銷售主管邀請(qǐng)了十幾位客戶，按職責(zé)分工，客戶到場(chǎng)后，市場(chǎng)部會(huì)予以接待，然而狀況發(fā)生了；當(dāng)時(shí)，銷售主管正在趕去機(jī)場(chǎng)路上，準(zhǔn)備迎接一位企業(yè)CEO蒞臨，而另一邊在會(huì)場(chǎng)，他的另外三位客戶已到會(huì)場(chǎng)，但市場(chǎng)部無(wú)人響應(yīng)，這三位客戶苦等數(shù)小時(shí)，最終憤而離去；事后，市場(chǎng)部以客戶太多、忙不過(guò)來(lái)為理由，一筆帶過(guò)，這讓銷售主管大為惱火，后來(lái)雙方爆發(fā)了激烈的面對(duì)面沖突；
其三，在事前和事中，做好及時(shí)和良好的溝通，事后就能以最小的代價(jià)，實(shí)現(xiàn)你的工作目標(biāo)；
以這位改進(jìn)后的一線銷售下屬為例， “事前”，如再遇到重要訂單，他很早就開(kāi)始有節(jié)奏的提醒我和財(cái)務(wù)部門，兩周后、一周后，隨著時(shí)間的臨近，將會(huì)有重大訂單，可能出現(xiàn)慘烈競(jìng)爭(zhēng)，屆時(shí)將需要支持，他稱之為預(yù)警；“事中”，他在談判現(xiàn)場(chǎng)，隨時(shí)通過(guò)電話向我匯報(bào)情況； “事后”，大家溝通的代價(jià)就降到了最低，他的訂單特殊價(jià)格審批通過(guò)，而且有效避免了無(wú)謂沖突；
正確運(yùn)用崗位資源和權(quán)利所產(chǎn)生的“控制力與影響力”，尊重各崗位間，不同的工作目標(biāo)、優(yōu)先級(jí)和績(jī)效考核，在事前和事中，做好及時(shí)良好溝通，事后溝通的代價(jià)就降到了最低，這些是職場(chǎng)溝通的重要方法論；
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