1．上海三菱電梯的企業(yè)背景
上海三菱電梯有限公司(SHANGHAI MITSUBISHI ELEVATOR CO. LTD)是1987年由上海機電實業(yè)公司、中國機械進出口總公司、日本三菱電機株式會社、香港菱電工程有限公司4家合資成立的電梯制造企業(yè)，總投資2億美元，注冊資本1.16億美元，其中中方控股60％，外資40％。目前共有人員1700多人，在全國有18個分公司，主要生產(chǎn)經(jīng)營各類電梯、自動扶梯，提供電梯的安裝、維修和保養(yǎng)等服務(wù)。公司去年共銷售電梯9100多臺，收入超過30億元。
公司位于高新技術(shù)企業(yè)密集的上海市閔行經(jīng)濟開發(fā)區(qū)內(nèi)，之地面積15.86萬平方米，現(xiàn)有職工1710人，其中工程技術(shù)人員和管理人員各占職工人數(shù)的16％，企業(yè)規(guī)模為大型。開業(yè)14年來，已向社會各界提供了電梯5萬多臺（其中自有技術(shù)的產(chǎn)量占一半），約占國內(nèi)電梯生產(chǎn)總量的五分之一。隨著國內(nèi)外市場的發(fā)展，公司的銷售額不斷增長，生產(chǎn)規(guī)模業(yè)年年擴大。
2．上海三菱電梯的信息化歷史狀況
87-90年初，上海三菱共有4臺電腦，有4名計算機人員負責(zé)，主要用于一些簡單的計算應(yīng)用等，當(dāng)時計算機部還歸于開發(fā)部門的情報組，只是次要的點綴，企業(yè)的計算機應(yīng)用屬于采用自動化替代手工處理，用計算機模擬人工的單項應(yīng)用的階段。90年代初，三菱公司的技術(shù)、生產(chǎn)、計劃、管理部門開始逐步投入少量的PC，根據(jù)各自部門的需求自行編制程序，用于工資管理、電梯配方管理等，應(yīng)付日趨增長的業(yè)務(wù)工作。1992年公司內(nèi)各主要部門在部門內(nèi)部形成獨立的小規(guī)模計算機系統(tǒng)，便于部門內(nèi)部數(shù)據(jù)的交流與共享。但對于不同的部門，由于沒有統(tǒng)一的規(guī)劃，系統(tǒng)之間網(wǎng)絡(luò)不通，數(shù)據(jù)格式不同，甚至用軟盤拷貝的數(shù)據(jù)也不能在不同的部門使用，造成數(shù)據(jù)輸出/輸入重復(fù)的情況非常嚴(yán)重。這些應(yīng)用雖然對生產(chǎn)制造與管理起到了一定的作用，但矛盾與問題也頻頻出現(xiàn)。
沒有計算機輔助管理，企業(yè)的整個經(jīng)營將停滯不前，在競爭越來越激烈的市場經(jīng)濟下最終被逐漸成長的競爭對手所淘汰。從93年開始，上海三菱電梯正式開始了對信息化道路的探索。
3．ERP實施背景
公司在合資初期制定的生產(chǎn)規(guī)模年為產(chǎn)量電梯2000臺，根據(jù)日本三菱的經(jīng)驗，年產(chǎn)量2000臺是手工管理的極限。上海三菱從最初的年產(chǎn)870臺到2000臺只花了三年的時間，面對如此迅速的發(fā)展，生產(chǎn)的管理與計劃的制定成為企業(yè)進一步發(fā)展壯大的瓶頸。電梯是定制化程度非常高的產(chǎn)品，即使是看上去相同的兩個電梯也會存在功能的不同，比如是否具有消防功能、內(nèi)部的裝潢、基站（電梯在沒有乘客的情況下所在的樓層）的大小、速度等。
因此電梯的生產(chǎn)要完全根據(jù)訂單來設(shè)定具體的參數(shù)，先根據(jù)訂單分解成各種規(guī)格的裝配部件，然后再合并相同規(guī)格的部件，投入生產(chǎn)，最后根據(jù)訂單選出相應(yīng)的部件，組合進行裝配。整個制造過程分分合合，稍有差錯就可能造成缺件、規(guī)格不匹配或生產(chǎn)過量造成浪費。如果在生產(chǎn)過程中計劃發(fā)生了變更，就很有可能帶來的一系列延遲和混亂。
另外，電梯的包裝與發(fā)貨也是極易出錯的環(huán)節(jié)，電梯的不同部件是分開包裝的，一部電梯發(fā)貨時需要十幾個甚至幾十個包，在手工管理的情況下，漏發(fā)、錯發(fā)的頻率非常高，造成重復(fù)工作多、周期長、客戶滿意度低的局面。
在這種情況下，公司領(lǐng)導(dǎo)決定借鑒國外先進的管理思想，對生產(chǎn)制造進行統(tǒng)一管理，計算機小組由技術(shù)編制調(diào)整為管理編制，成立信息管理部，同時抽調(diào)2名骨干技術(shù)人員和1名熟悉生產(chǎn)制造的業(yè)務(wù)人員學(xué)習(xí)研究MIS系統(tǒng)，參觀其它企業(yè)的應(yīng)用實例。在當(dāng)時大部分企業(yè)的MIS系統(tǒng)以自我開發(fā)或合作開發(fā)為主，起點低，有的甚至沒開始用就已經(jīng)過時了，對企業(yè)的整體幫助并不是很大。
因此，三菱從一開始就否定了自我開發(fā)的方案，希望能夠借助外部軟件的成熟技術(shù)和管理思想，提高公司信息化的起點。93年MRPII的思想隨著一些商業(yè)化軟件如BPCS的進入逐漸在國內(nèi)流行起來，三菱公司認為MRPII可以很好地解決公司目前存在的問題，于是開始了長達三年的需求調(diào)查與MRPII選型過程。
4．ERP選型
對于ERP軟件選型，三菱一開始主要是將注意力放到國外軟件產(chǎn)品上，特別是SSA公司的BPCS，這是當(dāng)時國內(nèi)比較多企業(yè)采用的軟件。BPCS在推銷自身軟件同時讓企業(yè)接受比較先進的管理思想，對三菱進行的中高層領(lǐng)導(dǎo)進行了培訓(xùn)，在選型過程中還陸陸續(xù)續(xù)地接觸了其它一些公司，雖然最終由于各種各樣的原因三菱沒有采用這些產(chǎn)品，但是在與他們接觸的過程中接受了很多先進的理念，這奠定了三菱以后成功的思想基礎(chǔ)。
對軟件提供商本身的選擇也是非常重要的。從企業(yè)發(fā)展來看，所需要的系統(tǒng)提供商越少越好，否則會給集成帶來很大的困難，因此軟件提供商有沒有能力提供整個企業(yè)的解決方案就很重要，如果三菱的ERP用了SAP的，但SAP沒有開發(fā)CRM、SCM的能力，使三菱不得不去購買其實廠商的系統(tǒng)，那么集成性肯定沒
有現(xiàn)在好。
其次，要考查該軟件提供商在相關(guān)行業(yè)上的經(jīng)驗，隔行如隔山，對于軟件提供商也一樣。最后，軟件提供商一旦選定，企業(yè)都希望是一種長期的合作關(guān)系，因此軟件提供商應(yīng)該具有穩(wěn)定發(fā)展的能力，這對于實施咨詢?nèi)藛T的穩(wěn)定性，技術(shù)的可持續(xù)性也有一定的影響。
三菱認為選型過程中最好，要同與軟件商沒有利益關(guān)系的第三方一起客觀評價軟件的功能、開放性、適用性等，最后選定軟件。另外，絕對不做第一個吃螃蟹的人，無論軟件還是硬件都不采用最新研發(fā)出來的產(chǎn)品，企業(yè)不能拿自己做試驗，企業(yè)要時刻保障自己的利益。
5．ERP實施組織的建立
5.1領(lǐng)導(dǎo)小組的保證
早在93年三菱準(zhǔn)備在企業(yè)時推行“計算機管理項目”時，就成立了由總裁、總工程師、部門經(jīng)理等組成了信息化的領(lǐng)導(dǎo)小組，并抽調(diào)專職人員負責(zé)信息管理方面的事務(wù)，因此具體追蹤信息化過程的倡導(dǎo)時間，應(yīng)該推到當(dāng)時成立的領(lǐng)導(dǎo)小組。在ERP實施過程中，又重新對領(lǐng)導(dǎo)小組進行了整理，有技術(shù)和管理能力都非常強的朱總工程師負責(zé)在企業(yè)內(nèi)全面推行，使得領(lǐng)導(dǎo)層對整個項目有非常清晰的認識。
ERP實施中會將原來組織的很多慣例打破，因此會有很大的阻力，必須要有高層領(lǐng)導(dǎo)在實施過程中給予支持。只有首先說服領(lǐng)導(dǎo)者，實現(xiàn)真正的“一把手工程”，有最高領(lǐng)導(dǎo)人的行政命令和組織上的保證，下面的工作才能夠順利地繼續(xù)。三菱在這個方面是很幸運的，因為它有一個非常支持這個項目的領(lǐng)導(dǎo)班子，他們以遠瞻的眼光看到了很多其他企業(yè)沒有意識到的信息化發(fā)展的前景，給三菱在ERP實施各方面以大力的支持。
5.2工作小組的建立
企業(yè)實施ERP的工作小組一般來說由企業(yè)信息化主管部門以及最終實際應(yīng)用業(yè)務(wù)部門共同組成團隊，但不同的企業(yè)效果卻完全不一樣。
首先項目人員的確立是重要的第一步。對于ERP第一期的模塊，每一塊都要有人熟悉，后期的項目人員可以再培訓(xùn)，項目人員要是不到位，項目都得等一等。在項目人員的選擇上，三菱提出下面這幾個要求，熟悉管理理論，要熟悉企業(yè)管理流程，計算機要好，英語要好、要有責(zé)任心。任何人都不可能是十全十美，所以在項目組織中要考慮到一個人不行要有其他人來互補，比較科學(xué)的做法是，ERP實施要和應(yīng)用部門配合起來，形成項目小組。
另外，在項目小組成立之初就建立了完善的規(guī)范化的規(guī)章制度，保證了項目小組工作的順利開展。比如規(guī)定了應(yīng)用部門領(lǐng)導(dǎo)必須負責(zé)項目進度和實施情況的匯報，對本部門應(yīng)用人員的管理，同時還明確規(guī)定了應(yīng)用部門參與項目人員的具體職責(zé)，并將編寫系統(tǒng)使用手冊的任務(wù)交給了應(yīng)用部門的人員，避免了后期的再培訓(xùn)的繁重任務(wù)，這樣使用部門的培訓(xùn)就很大程度上依靠本部門參與項目人員來進行培訓(xùn)。
最后，公司還對參與項目的關(guān)鍵人才給予精神上和物質(zhì)上的激勵，如關(guān)鍵的實施人員的級別待遇和工資待遇往往高于其他部門相同人員，住房分配優(yōu)先考慮，工資待遇適當(dāng)提高。這樣，雖然他們的待遇和一些專業(yè)公司的實施顧問無法相比，但由于一些精神獎勵和成就感往往使這些專業(yè)人才流了下來，避免了實施隊伍的不穩(wěn)定，保證了項目的順利進行。
5.3模塊小組的建立
除了整體的項目負責(zé)部門外，上海三菱還設(shè)立了模塊小組，模塊小組人員基本上按照職責(zé)分成應(yīng)用組長、關(guān)鍵用戶以及信息部門人員三種，組織結(jié)構(gòu)的一把手原則便是體現(xiàn)在ERP模塊小組的組成上。對于這個應(yīng)用部門的參加者，上海三菱考慮到了一系列的要求。
首先，這個人要對部門熟悉，在部門中要有威信，因為只是進入了小組還不夠，如果此成員只是想著小組要我做什么我就做什么，小組參與者的主觀能動性就很難保證，所以組織里要突出項目成員一把手原則；
另外，成員要搞清楚的是，企業(yè)的計算機系統(tǒng)不是供應(yīng)商讓他們做，而是企業(yè)自己要做，不是核心小組或信息部門做來用的，而是應(yīng)用部門要用的，位置一定要擺正，企業(yè)各部門送來的人一樣要具備這樣的觀念。
對結(jié)構(gòu)進行層層一把手的設(shè)立，不但使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，還使在模塊小組里的成員對項目實施都十分投入。企業(yè)大筆的資金投進去了，如果失敗了僅僅就是決策的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任嗎？作為項目小組主導(dǎo)，部門領(lǐng)導(dǎo)也要負責(zé)任。
上海三菱定下規(guī)矩，模塊做不成，小組負責(zé)人要擔(dān)70％的責(zé)任。但如果到最后沒做好，即使承擔(dān)責(zé)任也挽回不了企業(yè)的損失，上海三菱又立下規(guī)矩，項目小組成員平時要定期匯報項目進度，這個工作還必須是小組中的部門一把手去做，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)問到模塊的進度問題時，這個回答的人不是機房的技術(shù)人員，而應(yīng)該是部門一把手。
6．實施過程
6.1人員培訓(xùn)
三菱公司的ERP培訓(xùn)可以分為兩部分。第一部分的培訓(xùn)是在MRPII選型期間，三菱借用了供應(yīng)商及高校的力量對公司中高層領(lǐng)導(dǎo)進行了3-5天封閉式的培訓(xùn)，包括計算機基礎(chǔ)知識與MRPII理念兩部分，這個階段的培訓(xùn)對于增加領(lǐng)導(dǎo)對現(xiàn)代管理理念的接受能力影響是很大的，也使得在后期ERP實施過程中，爭取領(lǐng)導(dǎo)的理解和支持順利了很多。在這一階段，還對普通員工進行了MRPII的普及性知識培訓(xùn)。
第二部分的培訓(xùn)是96年與SAP簽訂合作協(xié)議后，三菱公司的技術(shù)人員與SAP中國的新聘員工一起參加了為期7周的SAP R/3標(biāo)準(zhǔn)模塊培訓(xùn)，SAP在培養(yǎng)自己的咨詢師的同時也培養(yǎng)了三菱公司一批優(yōu)秀的ERP專家，以至于現(xiàn)在SAP時常會請三菱公司的員工與他們合作，一起實施ERP項目。96年年底，根據(jù)公司的特殊需求，三菱公司不惜重金，把自己的員工送到國外培訓(xùn)，這同時也是對IT員工的一種激勵。
在ERP實施前期主要是對項目實施小組人員的培訓(xùn)。在實施過程中，則有項目實施小組負責(zé)對相關(guān)的業(yè)務(wù)部門的員工進行培訓(xùn)，這一階段的培訓(xùn)主要是由模塊小組的組長，即業(yè)務(wù)骨干來完成的。三菱的IT員工只負責(zé)培訓(xùn)業(yè)務(wù)骨干，剩下的培訓(xùn)、業(yè)務(wù)流程的設(shè)計與修改、在部門內(nèi)部的推廣等等都是業(yè)務(wù)骨干完成
的，IT人員可以更加集中于自身的領(lǐng)域。
6.2初期實施
從96年開始，到97年，三菱公司花了一年多的時間在整理和準(zhǔn)備基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，本著“由易至難、效益驅(qū)動”的實施方針，考慮到銷售的重要性以及對信息系統(tǒng)需求程度的緊迫性，三菱最先上線的是銷售模塊，到97年年底，庫存、財務(wù)等模塊也陸續(xù)上線。
生產(chǎn)計劃是所有模塊中對基礎(chǔ)數(shù)據(jù)要求最高的，流程也最為復(fù)雜的一塊，而三菱公司生產(chǎn)的電梯又具有一定的特殊性，如三菱的物料編碼經(jīng)過標(biāo)準(zhǔn)化后居然達到了一百多位，任何ERP產(chǎn)品都無法達到，最后三菱公司摸索出了客戶化的BOM，解決了這個問題。
因此生產(chǎn)計劃、物料需求等模塊只能在R/3的基礎(chǔ)上進行二次開發(fā)，工作量非常大，耗費的時間也最長，到2001年才最后上線。堅持不放棄是ERP實施中非常重要的一點，三菱與其它企業(yè)一樣也在實施過程中遇到了各種各樣的阻力，如各部門與員工都在考慮信息化對自身利益的影響，產(chǎn)生了抵觸情緒；某些領(lǐng)導(dǎo)眼光短淺，認識不到信息化對企業(yè)長期發(fā)展的必要；信息部門面對過多的阻力產(chǎn)生的退縮情緒等等方面的因素。但隨著時間的推移，有些問題慢慢地變得不再是問題了，或者最終還是得到了解決，再實施ERP就不在那么困難了。
98年7月，為了對外地直屬的安裝維修公司在財務(wù)和物資進行更好的管理，三菱公司采用專線連接分公司和本部，采用R/3的拓展模塊對公司的財務(wù)和物資進行實時的信息管理。到這時為止，在SAP R3上的第一期投入大約為四十多萬美元。
經(jīng)過第一期的開發(fā)，三菱公司對SAP R/3在一定程度上達到了駕輕就熟的程度，對公司后續(xù)的需求也就有著更強的實現(xiàn)能力了。
電梯行業(yè)是一個售前、售中、售后服務(wù)都同等重要的行業(yè)，每個階段都需要與用戶密切的溝通。針對這種情況，1999年-2001年期間，三菱公司集成R/3系統(tǒng)不同的模塊功能，針對電梯行業(yè)的特殊性，自行開發(fā)了售前集中詢報價系統(tǒng)，提高報價的準(zhǔn)確性、規(guī)范性和透明度，減少了市場的混亂性，同時也縮短了報價的時間；售中階段開發(fā)了合同的跟蹤管理，降低了生產(chǎn)與配送過程中的出錯率；售后服務(wù)增加了客戶投訴處理系統(tǒng)等等應(yīng)用性非常強的系統(tǒng)，加強了三菱處理問題的能力與效率，客戶的滿意度也在直線上升。
6.3后期調(diào)整
當(dāng)?shù)谝坏诙诘膶嵤┩瓿珊螅獾腅RP已經(jīng)初見成效，給各個使用部門帶來了很多的方便。但是三菱的領(lǐng)導(dǎo)者們用長遠的目光看到ERP應(yīng)該是具有整體性和集成性的系統(tǒng)，獨立的模塊可用性不是最終的目標(biāo)。因此，他們明確了將ERP進行到底的想法。在原來的ERP局部模塊的基礎(chǔ)上三菱結(jié)合企業(yè)情況又開發(fā)了安裝、維修、保養(yǎng)等模塊，并且開始致力于將ERP模塊于其它應(yīng)用系統(tǒng)如CAD等集成為一個無縫連接的系統(tǒng)。
經(jīng)過管理業(yè)務(wù)和信息系統(tǒng)的整理補充后，三菱的ERP系統(tǒng)最終形成了以生產(chǎn)管理，合同管理和財務(wù)監(jiān)控三大方面為主線的企業(yè)管理框架。通過這三條主線，它的ERP系統(tǒng)實現(xiàn)了在企業(yè)的全方位——從生產(chǎn)、采購、銷售、財務(wù)到服務(wù)等——的管理。
生產(chǎn)管理這條主線主要以ERP產(chǎn)品中的生產(chǎn)計劃模塊、物料管理模塊、倉庫管理模塊為主，集成了工程信息系統(tǒng)中的相關(guān)模塊，并把ERP生產(chǎn)管理的流程從計劃職能延伸到車間一層，與數(shù)控車床、工作中心，F(xiàn)MS等鏈接起來實現(xiàn)統(tǒng)一的集成制造系統(tǒng)。
合同管理是三菱針根據(jù)自己的產(chǎn)品特色，即按訂單生產(chǎn)所制定的特殊的產(chǎn)品管理方式，大體分為售前，售中，售后三個階段。售前包括項目的預(yù)報、項目的詢報價以及項目狀態(tài)跟蹤等方面。售中主要是指合同的跟蹤，包括應(yīng)收賬款的控制、非常規(guī)條款的跟蹤與提示兩方面。電梯的售后服務(wù)包括電梯的安裝、保養(yǎng)、
維修以及回訪等，因此系統(tǒng)要對四個部分都能進行跟蹤和監(jiān)控。
財務(wù)監(jiān)控，隨著經(jīng)濟規(guī)模的擴大企業(yè)管理難度也大大增加：各地的分公司為適應(yīng)市場的需要必須具有足夠的經(jīng)營自主權(quán)，同時又需要有效的集中控制。為了適應(yīng)以上情況三菱最終建立了企業(yè)財務(wù)監(jiān)控。新的財務(wù)系統(tǒng)不再僅僅是記賬的功能而是具有管理分析和監(jiān)控的功能。它主要由簽約前監(jiān)控，簽約中監(jiān)控，履約
時監(jiān)控三個階段組成，如圖1所示：
圖1 財務(wù)監(jiān)控構(gòu)成圖
6.4未來展望
總的來說，目前三菱公司的ERP還主要應(yīng)用于操作者，對于高層領(lǐng)導(dǎo)的決策還沒有達到實質(zhì)性的幫助。實際上，操作層的數(shù)據(jù)完全可以進一步挖掘和提升，為企業(yè)管理提供更強有力的工具。三菱公司目前已經(jīng)購買了SAP的數(shù)據(jù)倉庫、企業(yè)績效考評KPI、平衡記分卡等等工具，準(zhǔn)備向更高層次的ERP應(yīng)用進軍。
7．實施策略
7.1人員的穩(wěn)定性
企業(yè)實施信息化是一個循序漸進、不斷完善的過程，需要有一支強有力的隊伍在遇到企業(yè)發(fā)展的新問題時能不斷提出解決方案，才能將系統(tǒng)堅持實施下去。有不少企業(yè)信息化項目實施夭折，就是由于關(guān)鍵人才的流失造成的。三菱公司從93年開始信息化以來，沒有一個IT人員跳槽。沒有熟悉企業(yè)情況的IT人員來實施信息化就很難保證信息化的順利進行。三菱公司為什么能做到這一點呢？
一是不斷提高的部門地位和領(lǐng)導(dǎo)重視程度。隨著部門地位的不斷提高，IT人員的成就感和榮譽感油然而生，同時，公司給予了高于一般部門的工資福利待遇和級別待遇，這種精神上的獎勵使得IT人員堅定了為企業(yè)服務(wù)的信念，能夠抵御得住外界物質(zhì)上面的誘惑。
其次是創(chuàng)新的組織結(jié)構(gòu)和先進的IT技術(shù)。三菱電梯公司獨創(chuàng)了在各部門設(shè)立了IT聯(lián)絡(luò)員這一崗位，均由各部門內(nèi)的計算機業(yè)余愛好者兼任，主要負責(zé)日常的系統(tǒng)的安裝和維護等簡單工作，對于技術(shù)難度非常大的軟硬件問題，三菱傾向于尋求供應(yīng)商的幫助。所以三菱電梯在系統(tǒng)維護上只設(shè)了一個人的崗位，解放出了大量的人力投入到更重要的系統(tǒng)開發(fā)和實施上，集中于關(guān)鍵業(yè)務(wù)，也是一定程度保持了IT人員。
7.2作為管理項目來實施
三菱在ERP實施過程中的一直注意管理界和IT界的動態(tài)發(fā)展。不斷更新自己的思想方式，它的樂于接受和開放性，使它一直具有很好的管理理念，也成了它成功的一個重要因素。
三菱從一開始就認識到ERP的實施不僅僅只是一個技術(shù)項目，更是一個管理項目。因為它知道，同樣的一套軟件在不同的企業(yè)可能產(chǎn)生的效果是完全不同的，這個不是可以歸于技術(shù)上的軟件好壞，而在于運用它的企業(yè)自身。買來的ERP軟件不能稱為ERP系統(tǒng)，雖然它是通用的商業(yè)化軟件，但是這不代表它買來就可以用了。只有當(dāng)將它與管理運作相結(jié)合，適當(dāng)?shù)剡M行二次開發(fā)和企業(yè)流程再造（BPR）之后，才能真正體現(xiàn)出它的作用。當(dāng)然，不可否認技術(shù)也是不可低估的，沒有好的技術(shù)的支撐，一切管理構(gòu)想都只是空中樓閣，是沙土上的建筑。
7.3步步為營
三菱的成功還歸功于它實施一開始定下的“由簡入難，由淺入深，分步實施”的信息化實施原則。這種分步實施大大降低了應(yīng)用的風(fēng)險，也減小了變革的幅度和因此帶來的阻力。而且三菱ERP系統(tǒng)初步實施中選擇的切入點選擇的好，從比較容易見成效的地方開始的原則。這使得它的ERP實施一開頭就有了良好的效果，好的開端帶來了后來的好的進展，形成了良性的循環(huán)，保證了項目的順利實施，從而達到了三菱今天的成功。如圖2所示：
圖2 三菱公司ERP實施循環(huán)圖
7.4明確、合理的實施目標(biāo)
一個明確、合理的實施目標(biāo)對于信息化項目的成功至關(guān)重要。
首先，只有目標(biāo)明確才能讓整個企業(yè)的員工都了解ERP項目到底要達到什么目標(biāo)，會給企業(yè)帶來什么樣的效益，這樣員工才不會對信息化產(chǎn)生抵觸情緒。
其次，明確了目標(biāo)以后，才能配備合適的資源，保證項目的順利進行。
再者，一個明確合理的實施目標(biāo)往往能調(diào)動實施人員和相關(guān)人員的積極性。如果這一目標(biāo)脫離實際，很難達到，人們往往會失去信心。還有些企業(yè)為了應(yīng)付上級領(lǐng)導(dǎo)好大喜功的要求，籠統(tǒng)的提出一個信息化的要求，實施人員毫無方向，也知道是應(yīng)付檢查，那隨之而來的工作也就流于形式，最后不了了之。
最后，一個明確合理的目標(biāo)也便于考核控制，同時對后一階段的實施產(chǎn)生激勵作用。而如果目標(biāo)合理，在一定的努力下順利完成并使企業(yè)看到了效益，企業(yè)的各方面就會更容易接受這一新生事物，減少阻力，加大支持，最終達到既定的目標(biāo)。
三菱電梯的信息化項目切實是企業(yè)本身發(fā)展的需求，目標(biāo)也很明確，就是要提高效率，解決目前大量手工無法處理的訂單。而對于這一總體目標(biāo)，三菱電梯的實施小組將其作了分解，準(zhǔn)備分幾個階段完成，第一階段的目標(biāo)就是實施SAP 的財務(wù)管理和銷售管理模塊，這一目標(biāo)是在綜合考慮了三菱電梯的各方面情況的前提下做出的。這兩個模塊相對而言比較簡單，而且企業(yè)的需要比較迫切，而項目實施初期的成敗對于項目的進一步開展至關(guān)重要。隨著這兩個模塊的順利實施和在應(yīng)用中發(fā)揮了巨大的效用，領(lǐng)導(dǎo)的進一步支持和應(yīng)用部門的理解接踵而至，為三菱電梯整個信息化項目的實施成功打下了堅實的基礎(chǔ)。
8．ERP實施效益
提到ERP為公司帶來的效益，王主任總說，“只要ERP實施成功了，效益是顯而易見的，根本不需要我們多說?！笔前。纯瓷虾Ｈ庠诓辉黾訂T工的情況下，平均每年高達80%的產(chǎn)量增長率，就可以說明一切了。如果要從定量的角度衡量效益，我們也可以從下面幾個方面分析：
8.1生產(chǎn)計劃方面
ERP的生產(chǎn)管理實施之前，三菱的計劃需要加班加點，而且需要涉及到很多的資料；當(dāng)SAP系統(tǒng)實施之后，在很短的時間內(nèi)就可以完成更大量的任務(wù)，并且能夠靈活改變計劃。生產(chǎn)管理中的將兩級計劃簡化為一級使生產(chǎn)交貨期大大縮短，以自動扶梯為例，交貨期由原來的3個月縮短為2個月。
8.2庫存方面
通過對其中外購和自產(chǎn)零部件的跟蹤，系統(tǒng)可以及時給出取貨提示。這不僅縮短了貨物到達客戶手中的時間，而且減少了庫存。在各系統(tǒng)實施后三菱的庫存由原來的1.4億下降為8000萬。
8.3服務(wù)方面
沒有這個系統(tǒng)前，常常發(fā)生三菱總公司和它的地方分公司以及不同的分公司之間對同一客戶報價不統(tǒng)一，甚至總公司報價高于分公司的情況，造成了在顧客心目中的不良印象。集中報價改變了以前混亂的報價情況，規(guī)范了市場管理。
三菱售后合同管理系統(tǒng)中另外一個具有三菱特色的是它的用戶抱怨跟蹤系統(tǒng)。三菱采用了專門處理抱怨的售后服務(wù)部門面對顧客，及時將收到的投訴發(fā)送到各個相關(guān)部門。同樣運用狀態(tài)欄來標(biāo)識處理的狀態(tài)，監(jiān)控直到投訴被處理完畢。
這符合目前服務(wù)業(yè)上流行的用同一個點面對客戶的觀點，給客戶比較完整而統(tǒng)一的良好印象。
8.4財務(wù)方面
自從ERP系統(tǒng)啟用之后，三菱的資金周轉(zhuǎn)周期由原來的119天減少到59天。其次ERP系統(tǒng)財務(wù)監(jiān)控通過建立客戶信用檔案數(shù)據(jù)庫實現(xiàn)對客戶信用風(fēng)險管理，把握了商機和最大限度地降低伴隨而來的信用風(fēng)險。自信用風(fēng)險管理工作開展以后呆帳、壞帳明顯減少，銷售貨款的回收率一直保持在99%以上。
另外，費用的監(jiān)控通過歸口部門來管理：誰使用、誰批準(zhǔn)、誰負責(zé)。使得在傳統(tǒng)財務(wù)中難以查詢的情況一目了然，起到了很強的約束和控制的作用。
9．總結(jié)
當(dāng)問及它那令業(yè)內(nèi)外同仁艷羨不已的年均20%的增長率時，上海三菱的領(lǐng)導(dǎo)者們總會談到它們引以為傲的信息系統(tǒng)。從最初代替手工勞動的自動化應(yīng)用到今天具有企業(yè)特色的ERP系統(tǒng)，三菱人付出無數(shù)心血。他們通過自己的摸索和努力，不但解決了企業(yè)的困境而且在越來越激烈的市場競爭中實現(xiàn)了新的競爭優(yōu)勢?！熬\團結(jié)，努力拼博，開創(chuàng)全優(yōu)公司”是上海三菱電梯有限公司的企業(yè)宗旨。
聯(lián)系客服
