轉(zhuǎn)職做生產(chǎn)管理后，第一感覺(jué)就是忙，不斷地趕訂單。第二感覺(jué)是累，更多的是心累。會(huì)議多了很多，尤其是公司高層的會(huì)議，幾乎每隔一段時(shí)間，都會(huì)有一些降低成本的新方向出來(lái)，然后各工廠就要執(zhí)行下去！那時(shí)，我滿腦子都是“費(fèi)用”和“成本”。
公司每天喊著的都是“Efficiency Up（效率提升）”和“Cost Down（降低成本）”。尤其是08年之后，廣東的最低工資標(biāo)準(zhǔn)飛漲，人工成本上漲，5月份又漲了一次，具體漲多少我忘記了。但是，對(duì)于企業(yè)來(lái)講，這些都是血淋淋的成本。在銷(xiāo)售額不能擴(kuò)大的情況下，人工成本上漲對(duì)企業(yè)的打擊，無(wú)疑是致命的。
我所了解的很多企業(yè)，目標(biāo)不是要利潤(rùn)提升多少，而是維持。壓力確實(shí)蠻大的。
在經(jīng)濟(jì)危機(jī)籠罩的大背景下，維持已經(jīng)殊為不易，更不要談擴(kuò)大銷(xiāo)售。在內(nèi)部成本不斷上漲的情況下，能夠維持利潤(rùn)，簡(jiǎn)直類(lèi)似于神話。
人工成本上漲，老板就盯著人工成本。頗有幾分“哪里上漲壓哪里，So easy！”的架勢(shì)。為了應(yīng)對(duì)人工成本上漲，日本總部給出的每年的生產(chǎn)力（Productivity）提升目標(biāo)也在不斷上漲。
“提升效率”，曾經(jīng)做噩夢(mèng)的時(shí)候，是被這四個(gè)字嚇醒的！
從生產(chǎn)的角度講，不管是降低人工成本，還是提高效率，很大程度上都是要減少實(shí)際生產(chǎn)工時(shí)（AT，Actual time），就是用更少的時(shí)間生產(chǎn)出更多的訂單。
這是一個(gè)“整體效率”的概念。對(duì)于企業(yè)而言，老板關(guān)心的一定不是某個(gè)工位的效率提升或者某個(gè)工段的效率提升，所關(guān)心的一定是工廠整體的效率提升。簡(jiǎn)單一點(diǎn)說(shuō)，就是整個(gè)工廠以更少的投入獲得更大的產(chǎn)出。
這是很多企業(yè)投入自動(dòng)化的動(dòng)機(jī)所在。自動(dòng)化設(shè)備投入了，人就少了，所以，效率也就跟著提升了。
但這個(gè)邏輯并不全對(duì)。工廠的效率高低與自動(dòng)化水平并沒(méi)有直接關(guān)系。
在我轉(zhuǎn)職做生產(chǎn)管理之后，我所關(guān)注的重點(diǎn)就發(fā)生了轉(zhuǎn)變。不僅關(guān)注ST（標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)），但是更多的是關(guān)注AT（實(shí)際生產(chǎn)工時(shí)）。主要是因?yàn)椋?br>
AT（實(shí)際生產(chǎn)工時(shí)）在財(cái)務(wù)里就是直接生產(chǎn)人員出勤工時(shí)，財(cái)務(wù)部門(mén)要依據(jù)出勤工時(shí)給每個(gè)員工核算工資的，這在財(cái)務(wù)上是會(huì)構(gòu)成實(shí)實(shí)在在的成本的；
因?yàn)樨?fù)責(zé)一個(gè)工廠，我最關(guān)心的問(wèn)題也隨之變化。那就是，成本是多少以及利潤(rùn)是多少！
哈哈！這是典型的“屁股決定腦袋”的思維方式。
大家都知道，從08年開(kāi)始，中國(guó)的人工成本開(kāi)始飛漲，公司經(jīng)營(yíng)的壓力很大，開(kāi)始不斷地嚴(yán)控人工成本。如果有經(jīng)驗(yàn)的話，大家一定清楚，公司要管控成本，第一招肯定是減少OT（加班），包括間接人員的加班時(shí)間和直接人員的加班時(shí)間。
間接人員OT的降低，沒(méi)什么可講的，做法很粗暴，要求間接人員OT直接在原來(lái)的基礎(chǔ)上砍10%，然后分解下去。有些部門(mén)降低15%（比如HR），有些部門(mén)降低5%（比如PE）。甚至?xí)雠_(tái)“加班時(shí)間可以調(diào)休”的政策。
但是，對(duì)于直接生產(chǎn)人員，這種做法就會(huì)有矛盾。我們可以降低OT，但是訂單還是要完成，所以不可能像對(duì)待間接部門(mén)一樣，于是，要求工廠要不斷地提升效率。
當(dāng)我們關(guān)注直接生產(chǎn)工時(shí)的時(shí)候，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)非常有趣的現(xiàn)象：直接生產(chǎn)工時(shí)一定會(huì)大于標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)。
我們?cè)谇懊嬉呀?jīng)提到了“自働化”的衡量方式——工時(shí)達(dá)成率！
工時(shí)達(dá)成率用整個(gè)工廠的ST與AT進(jìn)行比較，得出的比值就是工廠效率的最直接的衡量指標(biāo)。還記得之前的那個(gè)公式嗎？
標(biāo)準(zhǔn)工時(shí) + 浪費(fèi)工時(shí) = 實(shí)際工時(shí)
從上述等式就可以知道：對(duì)于工廠來(lái)說(shuō)，如果生產(chǎn)管理到位，各部門(mén)配合良好的話，浪費(fèi)工時(shí)就會(huì)很小，直接的表現(xiàn)就是標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)與實(shí)際工時(shí)的比值很高，也就是工時(shí)的達(dá)成率很高（也就是效率的良率很高）。相反，如果公司的管理不到位，工時(shí)的達(dá)成率就會(huì)低（效率的良率就會(huì)低）。
通過(guò)這個(gè)比值，就可以衡量工廠的生產(chǎn)管理狀況。這也是我說(shuō)的橫看精益生產(chǎn)得出的指標(biāo)。作為生產(chǎn)管理，就是要讓這個(gè)指標(biāo)不斷接近100%。隨著標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)的不斷改善，這個(gè)指標(biāo)也要不斷得到改善。
在生產(chǎn)部經(jīng)理的位置上，最大的好處是可以接觸到更多的運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)。每個(gè)月要完成很多報(bào)告！關(guān)注更多的當(dāng)然還是成本。雖然剛開(kāi)始的時(shí)候，主要是按照固定格式做一些報(bào)告，沒(méi)有找到感覺(jué)，但是，被罵了幾次之后，就長(zhǎng)記性了！感覺(jué)也就有了！
月初，在做工廠的月度報(bào)告的時(shí)候，實(shí)際直接生產(chǎn)工時(shí) 38 萬(wàn)小時(shí)，但標(biāo)準(zhǔn)工時(shí) 23 萬(wàn)小時(shí)，這意味著實(shí)際工時(shí)比標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)多損失了 15 萬(wàn)小時(shí)，生產(chǎn)效率的達(dá)成率只有60%多（雖然每個(gè)月有些波動(dòng)，但是整體相差并不大）。大家知道當(dāng)時(shí)總部給我制定的工時(shí)達(dá)成率這一項(xiàng)的指標(biāo)是多少嗎？
72%！也就是說(shuō)，我離公司的目標(biāo)還有接近20%的差距。
各位，當(dāng)你們看到這樣的數(shù)據(jù)的時(shí)候，都是什么想法？
達(dá)成率，換成品質(zhì)的概念，就是良品率——生產(chǎn)效率的良率只有60%多。如果一個(gè)工廠的產(chǎn)品品質(zhì)做到這個(gè)程度，這個(gè)工廠的品質(zhì)部經(jīng)理早就該卷鋪蓋滾蛋啦。
但是，我現(xiàn)在管生產(chǎn)，還活得好好的！哈哈！
大家換一個(gè)角度思考一下。
作為生產(chǎn)管理，我們所追求的效率管理到底是什么？效率是高了，還是低了？如何評(píng)價(jià)？這是一個(gè)根本的問(wèn)題。
每個(gè)公司的工藝不同。但是，不管是何種工藝，我們都可以通過(guò)IE的方式制定標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)（ST），通過(guò)ST，我們可以得到標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)能。
如果一個(gè)公司生產(chǎn)管理非常到位的話，極限就是生產(chǎn)訂單的實(shí)際生產(chǎn)工時(shí)（AT）不斷接近標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)（ST），不可能小于標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)的！
所以，ST與AT的比值，是最客觀的一個(gè)指標(biāo)，也是最全面，不能作假的指標(biāo)。這個(gè)指標(biāo)確定后，可以分?jǐn)偟矫織l生產(chǎn)線，每臺(tái)設(shè)備。
回到剛才的話題，從品質(zhì)的角度來(lái)看，工廠效率的良品率只有60%多，要想提升到公司的目標(biāo)達(dá)成率，我需要再提升近20%，將近5萬(wàn)個(gè)小時(shí)！
當(dāng)然，如果效率的良率能提升到80%的話，就可以節(jié)省9萬(wàn)個(gè)小時(shí)。9萬(wàn)個(gè)小時(shí)乘以每個(gè)小時(shí)的人工費(fèi)用，我的第一反應(yīng)是每個(gè)月要省出很大一筆錢(qián)！
做精益生產(chǎn)的兄弟，都知道要關(guān)注MCT（Manufacture cycle time 制造周期時(shí)間），要關(guān)注DTD（dock to dock time產(chǎn)品的門(mén)到門(mén)時(shí)間），要關(guān)注浪費(fèi)。做IE的兄弟，都知道要關(guān)注ST。但我做了生產(chǎn)管理之后，我更關(guān)注AT（實(shí)際生產(chǎn)工時(shí)）。
那個(gè)時(shí)候，我的想法就是，如果誰(shuí)能幫我把實(shí)際工時(shí)（AT）降低5萬(wàn)個(gè)，我給他5萬(wàn)塊的獎(jiǎng)金。
問(wèn)題已經(jīng)很清楚了，大家作為專(zhuān)業(yè)的人員，想想要怎么辦吧？
依據(jù)我的經(jīng)驗(yàn)，大家的改善思路基本上是這樣的：
（1）如果是IE的兄弟，一定會(huì)建議我按照IE的思路改善，改善標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)，提高效率。比如改善線平衡，改善作業(yè)等等；
（2）如果是精益生產(chǎn)的兄弟，一定會(huì)建議我按照精益的思路進(jìn)行改善，改善標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)；減少損失工時(shí)，如消除浪費(fèi)，改善VSM；推行TPM；提升OEE等等；
不得不說(shuō)，想法是好的。但是，大家有沒(méi)有想過(guò)，按照這樣的思路，我多長(zhǎng)時(shí)間才能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)？這么做一定能達(dá)成目標(biāo)嗎？
事實(shí)上，我還真的這么干過(guò)！
由于我是從精益部門(mén)出來(lái)的，和IE以及6sigma推行委員會(huì)的人都很熟。我就請(qǐng)這三個(gè)部門(mén)的人來(lái)統(tǒng)籌工廠的改善，力爭(zhēng)要把效率提升上去。但是大家知道結(jié)果嗎？
結(jié)果就是，單個(gè)產(chǎn)品的效率有所改善，但對(duì)工廠整體的影響并不大！為什么會(huì)這樣？
舉一個(gè)非常簡(jiǎn)單的例子。某個(gè)產(chǎn)品改善之后，節(jié)省2人，一個(gè)月節(jié)省400個(gè)左右的工時(shí)，這相對(duì)于工廠的40萬(wàn)工時(shí)來(lái)講，只有千分之一。真的是九牛一毛！隨隨便便一個(gè)月招幾個(gè)新員工，省掉的工時(shí)就被沖刷掉了！
而且，針對(duì)具體產(chǎn)品的改善，往往有很大的特殊性，可推廣性很難！對(duì)于這款產(chǎn)品的改善所采用的模式并不能直接套用到另外一個(gè)產(chǎn)品上。也就是說(shuō)每一款產(chǎn)品的改善都要重新開(kāi)始！
難道就不要改善了嗎？要！肯定要！這部分的改善是必不可少的！
但很明顯，不能解決主要問(wèn)題！
如果到年底達(dá)不成目標(biāo)，下面兄弟們的獎(jiǎng)金就要比其他工廠少。這是血淋淋的現(xiàn)實(shí)。
對(duì)于我而言，需要的是一種具有普遍意義的改善方法，能夠復(fù)制和推廣的方法。
那要怎么辦？
古語(yǔ)說(shuō)，“天無(wú)絕人之路！”
事實(shí)上，還真有第三條路！這要從我的品質(zhì)經(jīng)歷說(shuō)起了！
（3）按照品質(zhì)改善的思路。
大家應(yīng)該還記得，我之前的品質(zhì)總結(jié)中給出的品質(zhì)改善的思路（抓重點(diǎn)）：
發(fā)現(xiàn)浪費(fèi)——找到重點(diǎn)浪費(fèi)（Top x）——改善主要問(wèn)題——快速提高品質(zhì)！
如果上述的流程可行，依據(jù)“二八原理”，只要改善少數(shù)的20%的浪費(fèi)項(xiàng)目，就可以消除80%的浪費(fèi)工時(shí)，從而快速提升效率。
大家還記得我之前做過(guò)品質(zhì)與效率的對(duì)比嗎？我說(shuō)品質(zhì)與效率有兩方面的差異：
（1）在體系上的差異；
（2）在改善對(duì)象上的差異；
關(guān)于體系上的差異，稍后再談。首先聊聊改善對(duì)象上的差異！
還是那句話，有想法是好的，但是，我更需要的是方法。如何才能找到浪費(fèi)，并找到主要浪費(fèi)才是最重要的？
做精益生產(chǎn)的兄弟，一定會(huì)講七大浪費(fèi)。但是，哪些浪費(fèi)與15萬(wàn)個(gè)損失工時(shí)有關(guān)呢？
有臺(tái)企或者大型企業(yè)精益和IE經(jīng)驗(yàn)的同仁會(huì)說(shuō)，我們有統(tǒng)計(jì)異常工時(shí)損失。大家可以試一下，把所有統(tǒng)計(jì)出來(lái)的損失工時(shí)與標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)加起來(lái)，看一下結(jié)果是不是等于實(shí)際生產(chǎn)工時(shí)。肯定不會(huì)等的，而且這個(gè)差異大的超乎我們的想象！我們實(shí)際統(tǒng)計(jì)出來(lái)的那部分損失工時(shí)最多只能占到整體浪費(fèi)工時(shí)的30~40%，還有很大一部分的浪費(fèi)工時(shí)不知所蹤！
我之所以敢這么肯定，是因?yàn)樵趦杉夜竟ぷ鲿r(shí)，我都做過(guò)這樣的統(tǒng)計(jì)！對(duì)于為什么會(huì)這樣？大家看下面的分析就知道啦！
在品質(zhì)管理中，用檢查表收集所有不良項(xiàng)目；用柏拉圖找到主要浪費(fèi)。品質(zhì)中的不良品，非常好找，原因很簡(jiǎn)單，因?yàn)椴涣计肪头旁诓涣计废渥永?，我們能夠看得?jiàn)。
但在效率管理中，還有一個(gè)困難點(diǎn)，那就是，浪費(fèi)工時(shí)和標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)是混合在一起的，并不是像不良品一樣，清清楚楚放在不良品箱中。所以，怎樣發(fā)現(xiàn)浪費(fèi)工時(shí)，是非常重要的一個(gè)環(huán)節(jié)。
怎么辦呢？
這就要回到我做IE和精益的經(jīng)歷了，有ST??！還少不了下面的等式：
實(shí)際工時(shí) = 標(biāo)準(zhǔn)工時(shí) +浪費(fèi)工時(shí)
如果進(jìn)行反推，我們就可以得到：
浪費(fèi)工時(shí) = 實(shí)際工時(shí) - 標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)
我們需要通過(guò)“檢查表”的方式把浪費(fèi)工時(shí)和標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)剝離。當(dāng)然，還是要套用上面的等式。
如果每個(gè)小時(shí)統(tǒng)計(jì)一次產(chǎn)線的產(chǎn)能，是不是就可以非常清楚地劃分浪費(fèi)工時(shí)與標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)了？
假設(shè)一條產(chǎn)線有10個(gè)工人，一個(gè)小時(shí)生產(chǎn)了100件產(chǎn)品，每件產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)是已經(jīng)有的，那么這100件產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)就有了。
生產(chǎn)這100件產(chǎn)品，用了多少工時(shí)呢？10個(gè)人，每個(gè)人1個(gè)小時(shí)，實(shí)際用了10個(gè)小時(shí)。
實(shí)際的工時(shí)減去生產(chǎn)100件所用的標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)，差額就是浪費(fèi)。并且，把這一個(gè)小時(shí)內(nèi)發(fā)生的異常記錄下來(lái)，就可以知道是什么原因了！
怎么知道這個(gè)想法是不是對(duì)的呢？試驗(yàn)。找一條生產(chǎn)線進(jìn)行試驗(yàn)就知道了。
首先制定出標(biāo)準(zhǔn)的表格，交給產(chǎn)線去做。這也是標(biāo)準(zhǔn)化中的一部分!
這些東西，看起來(lái)似乎很簡(jiǎn)單，但我當(dāng)時(shí)琢磨了幾個(gè)月，也走了很多彎路！回顧的時(shí)候，反而感覺(jué)思路很順利，好像就應(yīng)該是這樣的。
古人說(shuō)，“晨昏定省”，是有道理的！
具體的試驗(yàn)，我就不瞎摻和了。講明白思路，由生產(chǎn)部主管安排下去就好了！
下面列舉一個(gè)案例（這是《沖出重圍》（快速精益之道）中的一個(gè)案例）。
下表是BDM-3這個(gè)產(chǎn)品的生產(chǎn)狀況，這個(gè)制品的的標(biāo)準(zhǔn)人力是20人，瓶頸工位的標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)為7.2秒，實(shí)際出勤20人。（由標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)乘以實(shí)際產(chǎn)能，可以得出標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)）
時(shí)間段 實(shí)際產(chǎn)能 標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)能 ST
(H) 實(shí)際工時(shí)
(H) 浪費(fèi)
(H) 效率良率 備注
8:00～10:00 827 1000 33.08 40 6.92 82.7% （管理原因）
10:00～12:00 800 1000 32 40 8 80.0% 10:15 設(shè)備故障0.3H
13:00～15:00 960 1000 38.4 40 1.6 96.0% （管理原因）
15:00～17:00 778 1000 31.12 40 8.88 77.8% 16:20 材料品質(zhì)異常0.4H
17:00～20:00 1330 1500 53.2 60 6.8 88.7% （管理原因）
匯總 4695 5500 187.8 220 32.2 85.4%
效率良率（達(dá)成率） 85.4%
（這是最初級(jí)的一個(gè)案例，變量比較少！變量多的話，比如，又有新人，又有異常，就需要分解，這是需要技巧的！《沖出重圍》中有詳細(xì)描述）
在這里，效率的良率不能直接用實(shí)際產(chǎn)出除以標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)出，原因是效率是產(chǎn)出與投入的比值，如果投入變了，生產(chǎn)線實(shí)際出勤人數(shù)多于或者少于標(biāo)準(zhǔn)人數(shù)時(shí)，僅僅看產(chǎn)出已經(jīng)沒(méi)有了可比性！而在上面的案例中，恰好是出勤人數(shù)等于標(biāo)準(zhǔn)人數(shù)的情況。
事實(shí)上，效率的良率是85.36%，不良是14.64%。既然要提升效率的品質(zhì)，就用品質(zhì)的思路。
大家可以看到，所有的浪費(fèi)并是均勻分布的。依據(jù)“二八原則”，我們找到最主要的浪費(fèi)并加以消除，就可以快速提升效率的良率，從而提升效率。
我把上面的數(shù)據(jù)進(jìn)行匯總與歸納，得到下面的表格：
類(lèi)別 時(shí)間匯總 百分比 排名
管理原因 15.32 48% 1
材料異常 8.88 27% 2
設(shè)備故障 8 25% 3
匯總 32.2 100%
通過(guò)對(duì)之前的數(shù)據(jù)進(jìn)行匯總，我們可以發(fā)現(xiàn)，人員和管理因素造成的浪費(fèi)占到了48%。按照“二八原則”的改善思路，我們根本不需要對(duì)所有的異常都進(jìn)行改善，只需要改善少數(shù)主要的異常就可以了。
通過(guò)結(jié)果的方式找到浪費(fèi)，接下來(lái)就要進(jìn)入消除浪費(fèi)的環(huán)節(jié)啦！還是需要回到制程當(dāng)中，去改善制程。消除人員、設(shè)備、材料、品質(zhì)、方法等方面的異常。
最重要的一點(diǎn)是——各部門(mén)的改善是否有實(shí)際效果，通過(guò)看結(jié)果就清楚了！
當(dāng)然了，這需要所有部門(mén)的努力配合。在浪費(fèi)工時(shí)的劃分中，我門(mén)可以把浪費(fèi)工時(shí)劃歸到相應(yīng)的部門(mén)和個(gè)人。各部門(mén)為了改善自己部門(mén)的績(jī)效，就要不斷地改善，消除這些浪費(fèi)工時(shí)。
從這個(gè)角度來(lái)看，各部門(mén)對(duì)“生產(chǎn)部門(mén)”的服務(wù)水平就可以通過(guò)浪費(fèi)工時(shí)直接表現(xiàn)出來(lái)！
以這樣的方式消除浪費(fèi)，就會(huì)變得簡(jiǎn)單、直接。
要消除或減少設(shè)備異常對(duì)效率的影響，就要進(jìn)行設(shè)備的快速維修，還要推行設(shè)備的保養(yǎng)維護(hù)，這是TPM內(nèi)容。
要減少產(chǎn)品間的轉(zhuǎn)換時(shí)間的浪費(fèi)，就要進(jìn)行SMED。
要消除品質(zhì)異常造成的效率浪費(fèi)，就要進(jìn)行品質(zhì)改善或者6sigma改善。
要消除材料供貨不及時(shí)和材料品質(zhì)不夠造成的效率浪費(fèi)，就要進(jìn)行供應(yīng)商管理。
……
如果說(shuō)之前各部門(mén)的態(tài)度是“我可以做”，有了詳細(xì)的效率浪費(fèi)結(jié)果并進(jìn)行部分劃分之后，就變成了“我必須做”！
因?yàn)槊總€(gè)部門(mén)所導(dǎo)致的效率的浪費(fèi)是量化的，如果不做，浪費(fèi)就不會(huì)降低。從這個(gè)意義上講，算是一種“逼迫”的方式。
通過(guò)浪費(fèi)數(shù)據(jù)的推移，可以非常清楚地知道是不是越做越好了，也是一種“績(jī)效考評(píng)”！
作者有話要說(shuō)——
（1）提高效率的誤區(qū)：從OEE到OPE
在我們提升效率的時(shí)候，我們首先思考的就是如何改善治工具、如何改善員工作業(yè)，提升線平衡，如何導(dǎo)入自動(dòng)化設(shè)備省人！
這種做法是對(duì)的！但是并不全面！
這要從OEE（設(shè)備綜合效率）談起！
設(shè)備綜合效率（OEE）=時(shí)間效率*性能效率*品質(zhì)良率
因此，我們要想提升設(shè)備效率，可以從三個(gè)方面著手：提升時(shí)間效率，提升性能效率，提升品質(zhì)良率；而提升設(shè)備效率最快的，卻是從時(shí)間效率和品質(zhì)良率方面著手改善，這也是我們進(jìn)行OEE改善的一般思路。
如果我們把設(shè)備效率管理的思路應(yīng)用在人員效率管理上，
人員綜合效率（OPE）=時(shí)間效率*性能效率*品質(zhì)良率
那么，我們改善作業(yè)方法、改善治工具、引進(jìn)設(shè)備等的對(duì)策，僅僅是性能效率上的一個(gè)分子而已。時(shí)間效率上的浪費(fèi)呢？品質(zhì)良率上的浪費(fèi)呢？這些浪費(fèi)并不會(huì)因?yàn)槲覀兏纳谱鳂I(yè)方法就自我消失的，在新的作業(yè)方式中，這些浪費(fèi)仍然會(huì)存在，最終的結(jié)果就是新的方法還是不能達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)效率。這就是浪費(fèi)！
所以，在提升人員效率的過(guò)程中，我們更應(yīng)該立足全局，進(jìn)行改善。這時(shí)，我們改善的思路就會(huì)更寬，改善的措施就會(huì)更多，改善的效果就會(huì)更好！
（2）轉(zhuǎn)換視角看浪費(fèi)
當(dāng)我們轉(zhuǎn)換視角，從結(jié)果的角度看浪費(fèi)之后，我們可以對(duì)浪費(fèi)有定量的了解。定量的方式是有好處的。
首先，可以通過(guò)完整的數(shù)據(jù)分析，找到工廠的主要浪費(fèi)。
其次，通過(guò)結(jié)果，所有人都可以非常清楚地知道，工廠是否真的改善了！
在品質(zhì)改善過(guò)程中，往往是首先找到不良，從中篩選出主要不良，然后呢？回到過(guò)程中進(jìn)行分析，找出影響品質(zhì)的因素并進(jìn)行改善，從而快速提升產(chǎn)品的品質(zhì)良率。（簡(jiǎn)單理解，這是一種立足全面，找出重點(diǎn)進(jìn)行改善的過(guò)程。）
但是，在效率改善中，IE和精益人員往往直接從制程著手，找到浪費(fèi)，進(jìn)行改善，對(duì)于效率的結(jié)果關(guān)注度不高！直接對(duì)制程進(jìn)行改善是必要的，但弊端是很容易讓我們陷入“只見(jiàn)樹(shù)木不見(jiàn)森林”的境地。（這與效率浪費(fèi)的不容易界定有一定的關(guān)系。不像產(chǎn)品的不良數(shù)據(jù)，一眼就能界定出來(lái)。）
從效率的結(jié)果（工時(shí)達(dá)成的良率）著手，我們就可以對(duì)產(chǎn)線、車(chē)間、工廠的效率浪費(fèi)中的重點(diǎn)進(jìn)行改善，從而快速提升整體的效率。
如果把上述兩點(diǎn)結(jié)合起來(lái)，就是通過(guò)OPE的理念，全面認(rèn)識(shí)所有浪費(fèi)，并融合“二八原則”的思路，從全面中篩選出來(lái)主要浪費(fèi)，然后集中力量進(jìn)行消除，實(shí)現(xiàn)效率突破性提升的效果（這種思路和方法在TPM中也同樣適合）！
（3）關(guān)于找到重點(diǎn)的浪費(fèi)
我們?cè)谏厦娼o出的方法，是一種精細(xì)化管理的思路。對(duì)于很多公司來(lái)講，IE和精益部門(mén)成立不久的企業(yè)來(lái)講，要做到這樣的精細(xì)化管理，還是有難度的。
這種情況下，如果我們要找到重點(diǎn)浪費(fèi)，更多的可能需要我們的“專(zhuān)業(yè)眼光”。我們可以從概率的角度來(lái)思考。如果是主要的浪費(fèi)，發(fā)生的頻次一定是大的，也就意味著，現(xiàn)場(chǎng)會(huì)經(jīng)常的發(fā)生，我們也會(huì)經(jīng)?？吹?！比如，我們?cè)诂F(xiàn)場(chǎng)最常見(jiàn)的，是產(chǎn)線的產(chǎn)能波動(dòng)，產(chǎn)能一定是波動(dòng)的，但是這種波動(dòng)就意味著浪費(fèi)，波動(dòng)越大，浪費(fèi)越大！
這也是一種“抽樣”的方法！只是我們沒(méi)有通過(guò)量化的方式來(lái)衡量而已。
對(duì)于快速發(fā)現(xiàn)現(xiàn)場(chǎng)主要問(wèn)題，是非常有效的！這種發(fā)現(xiàn)與改善主要問(wèn)題的思路與效果，大家在第三部分可以看到！
這種方式對(duì)于現(xiàn)場(chǎng)只有50到60分的企業(yè)，非常有效。但對(duì)于已經(jīng)到做到80分的企業(yè)，要想獲得進(jìn)一步的提升，精細(xì)化管理就一定要提上日程。
“三現(xiàn)主義”（現(xiàn)場(chǎng)、現(xiàn)物、現(xiàn)實(shí)）的方式，還是很重要的！
十、用“極限改善”的思維提高效率（2）
從數(shù)據(jù)上看，產(chǎn)線管理原因所造成的浪費(fèi)最多，怎么辦呢？?jī)?yōu)先消除啊！當(dāng)時(shí)，我們?cè)谠圏c(diǎn)生產(chǎn)線采用了一個(gè)很簡(jiǎn)單的方法，就是換一個(gè)比較厲害的工長(zhǎng)過(guò)去。新的工長(zhǎng)管理方式很直接，每天喊的最多的三個(gè)字就是“做快點(diǎn)”（關(guān)于這三個(gè)字，有非常強(qiáng)的理論依據(jù)。而且，在喊的時(shí)候，也是有針對(duì)性的，不能無(wú)的放矢，針對(duì)工組長(zhǎng)管理技能，我在后面有描述）！
結(jié)果呢？效率就高了！在換了工長(zhǎng)的第二天，達(dá)成率（效率的良率）就達(dá)到了90%以上。
當(dāng)然，針對(duì)上面的數(shù)據(jù)大家會(huì)有疑問(wèn)：
在第一張表格里，第一、第三和第五個(gè)時(shí)間段并沒(méi)有發(fā)生任何異常，但還是沒(méi)有達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)能，為什么我要將其歸為管理原因？
這是由于作業(yè)員的作業(yè)和工長(zhǎng)管理的原因造成的。當(dāng)作業(yè)員的速度因人為因素變化的時(shí)候，實(shí)際產(chǎn)能就會(huì)發(fā)生變化；產(chǎn)線的管理人員的管理水平有差異時(shí)，對(duì)這種變化的處理方法也不同，而不同生產(chǎn)線之間的差異恰恰證明了這一點(diǎn)。只是大家都已經(jīng)習(xí)慣了，就默認(rèn)這種現(xiàn)象是正常的而已。
不管是作業(yè)員的因素還是工長(zhǎng)的因素，都是管理方面的因素，制造部門(mén)要對(duì)人的管理負(fù)起責(zé)任（工長(zhǎng)也是人，所以制造部也要管）。根據(jù)統(tǒng)計(jì)的數(shù)據(jù)，就可以清楚地揭示每條生產(chǎn)線因管理的原因所造成的產(chǎn)能浪費(fèi)，并可以量化由工長(zhǎng)的管理所產(chǎn)生的產(chǎn)能浪費(fèi)！這是制造部門(mén)自己的原因造成的浪費(fèi)，制造部門(mén)就要想辦法消除或者減少。（看表格中括號(hào)內(nèi)的字體）
其實(shí)，對(duì)于我來(lái)說(shuō)，到底是誰(shuí)的責(zé)任根本不重要！因?yàn)槲覍?duì)整個(gè)工廠的績(jī)效負(fù)責(zé)，我只關(guān)心怎樣才能把這些損失工時(shí)給砍掉！
按照上面的邏輯，生產(chǎn)管理的指標(biāo)就清楚了。
讓產(chǎn)品的實(shí)際工時(shí)，不斷地接近產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)，這時(shí)，產(chǎn)線的指標(biāo)就非常的量化。（這個(gè)指標(biāo)有點(diǎn)類(lèi)似于OEE，但比OEE更全面。我之前聽(tīng)說(shuō)富士康搞了一個(gè)OPE，來(lái)統(tǒng)計(jì)人員的損失。）
在運(yùn)行一周以后，我拿到了更全面的數(shù)據(jù)。針對(duì)這些數(shù)據(jù)，怎么辦呢？只要對(duì)這些數(shù)據(jù)進(jìn)行匯總，并進(jìn)行歸類(lèi)，就可以通過(guò)“二八原則”，找到前面的幾項(xiàng)不良，并有針對(duì)性地進(jìn)行消除，效率的良率就能夠得到快速提升了。
做到這里，也只是找到這些不良，如果要消除這些不良，所用的還是IE和精益生產(chǎn)的方法。
改善之后，跟蹤一周，結(jié)果顯示，樣板線的效率良率就提高到95%以上。（大家會(huì)說(shuō)，你這是在作弊?。∧氵@是在集合整個(gè)生產(chǎn)部的力量做一條線，當(dāng)然好做啦！這個(gè)后面有說(shuō)明?。?br>
通過(guò)對(duì)一周運(yùn)行的數(shù)據(jù)進(jìn)行分類(lèi)匯總，就能夠非常清楚地知道損失工時(shí)的最主要的幾項(xiàng)。采取對(duì)策就好了！思路是一樣的！
員工的原因造成工時(shí)損失的比例最高，比如員工請(qǐng)假，比如老員工辭職，新員工補(bǔ)充等等。因?yàn)槭菢影寰€，我可以隨時(shí)調(diào)動(dòng)資源，請(qǐng)假的話就調(diào)熟練員工過(guò)來(lái)，老員工辭職的話就調(diào)熟練員工過(guò)來(lái)。
管理的原因造成的損失；安排管理最好的工長(zhǎng)過(guò)來(lái)，這個(gè)已經(jīng)做過(guò)了。
設(shè)備的原因造成的損失；通過(guò)數(shù)據(jù)匯總，可以非常清楚地知道是什么設(shè)備，經(jīng)常發(fā)生的故障是什么，然后采取相應(yīng)的對(duì)策?。。ㄟ@個(gè)在后面單獨(dú)講）
……
針對(duì)這條生產(chǎn)線，人員請(qǐng)假，生產(chǎn)部可以安排熟練員工做來(lái)；員工離職，生產(chǎn)部可以調(diào)熟練員工過(guò)來(lái)；工長(zhǎng)管理水平不足，生產(chǎn)部可以調(diào)更好的工長(zhǎng)過(guò)來(lái)。
所以，我接下來(lái)要說(shuō)的是，樣板生產(chǎn)線試行之后，就是全面鋪開(kāi)。這時(shí)，上面的對(duì)策，就行不通了！但是，整體思路不變！
如果是整個(gè)生產(chǎn)部呢？人員請(qǐng)假的狀況肯定是有的，老員工辭職更是正常的，有員工離開(kāi)，就會(huì)有新員工補(bǔ)充，我們不能拆東墻補(bǔ)西墻。
同樣，工長(zhǎng)的管理水平肯定有高有低，參差不齊，你要怎么辦？我們不能讓能力高的工長(zhǎng)管理好多條線吧，他肯定忙不過(guò)來(lái)，這樣損失更大！
那要怎么辦？我的處理方法很簡(jiǎn)單！標(biāo)準(zhǔn)化！通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化的方式，減少新員工的影響，減少員工請(qǐng)假的影響，減少工長(zhǎng)管理原因的影響，減少人員維修的差異的影響，減少設(shè)備故障的影響……
但，不管消除什么異常，都從最大的那個(gè)開(kāi)始，這樣獲得的收益永遠(yuǎn)是大的。現(xiàn)在說(shuō)的很簡(jiǎn)單，在當(dāng)時(shí)實(shí)施的時(shí)候，我把人罵慘了！
事實(shí)上，這種方法從開(kāi)始推廣到取得效果，只用了三個(gè)月的時(shí)間。生產(chǎn)整體的效率達(dá)成率（良率）真的升到了82%以上。但是，整個(gè)項(xiàng)目前期鋪墊的時(shí)間太長(zhǎng)！算是磨刀不誤砍柴工！
很多兄弟會(huì)有一些疑問(wèn)，真的有那么很快？（參考后面的“七天極限改善”章節(jié)，我們將會(huì)說(shuō)明基層管理技能標(biāo)準(zhǔn)化有多么神奇?。?br>
其實(shí)，這取決于從哪個(gè)方面看的問(wèn)題。
在效率改善上。大家注意，從工時(shí)角度去看，事實(shí)上也就是從結(jié)果的角度去看效率，生產(chǎn)工時(shí)多少，是一個(gè)結(jié)果。
但是，從事IE或者LP的兄弟們?cè)谧龉ぷ鲿r(shí)，更習(xí)慣從過(guò)程的角度去看。從過(guò)程的角度看，我們可以看到浪費(fèi)發(fā)生的實(shí)際過(guò)程，這是好事！但并不是沒(méi)有問(wèn)題，那就是，我們比較容易迷失方向，“不識(shí)廬山真面目，只緣身在此山中”！只有我們從“山”中跳出來(lái)，看的才更全面。這也是我建議從結(jié)果去看的原因！因?yàn)?，高度不同?br>
不管生產(chǎn)中發(fā)生何種異常，人員的、設(shè)備的、材料的、管理的等等，只要是浪費(fèi)，最終都會(huì)導(dǎo)致分?jǐn)偟絾挝划a(chǎn)品上的工時(shí)增加。這是騙不了人的！所以，最終在生產(chǎn)部門(mén)所看到的數(shù)據(jù)才是實(shí)實(shí)在在的結(jié)果。
從結(jié)果的角度去看，有一個(gè)好處，那就是我們可以站得更高，把握得更準(zhǔn)。工廠中的很多過(guò)程方面的數(shù)據(jù)并不真實(shí)，只有結(jié)果是最真實(shí)的，不管是什么浪費(fèi)，最終都會(huì)導(dǎo)致資源投入增加。所以，從結(jié)果的角度去看，我們可以得到一個(gè)源于現(xiàn)實(shí)，同時(shí)高于現(xiàn)實(shí)的結(jié)果。
相對(duì)而言，品質(zhì)改善的思路就更好！但是，針對(duì)這種“重點(diǎn)”的改善方式，我做一下特別說(shuō)明。這種改善思路的過(guò)程如下：
發(fā)現(xiàn)浪費(fèi)——找出主要浪費(fèi)——找到主要的問(wèn)題——改善主要問(wèn)題——快速突破改善
第一個(gè)環(huán)節(jié)“發(fā)現(xiàn)浪費(fèi)”，是最主要的。不能發(fā)現(xiàn)浪費(fèi)，再喊“消除主要浪費(fèi)”，就是在扯淡！這就好比我們要與敵人展開(kāi)決戰(zhàn)，如果我們連敵人在哪里都不知道，怎么殲滅敵人？所以，如何發(fā)現(xiàn)浪費(fèi)，量化浪費(fèi)，這是重點(diǎn)所在，也是我在整個(gè)項(xiàng)目中花費(fèi)時(shí)間最多的！
不管是IE還是精益生產(chǎn)，更多的是從過(guò)程的角度去看，比如動(dòng)作不合理、搬運(yùn)的次數(shù)、搬運(yùn)的距離等等。其實(shí)，這些浪費(fèi)最終都會(huì)從結(jié)果上表現(xiàn)出來(lái)：時(shí)間過(guò)長(zhǎng)，人數(shù)過(guò)多。
當(dāng)然，要想改變結(jié)果，還得從過(guò)程入手，只有改變過(guò)程，才能改變結(jié)果！
這二者并不矛盾！
我將這種改善的思路稱(chēng)為“極限改善”。同時(shí)，在后續(xù)，我會(huì)提到一些“極限改善”的案例，用到的也是這個(gè)思路！
在這里，我們?cè)倭囊幌隆叭恕钡囊蛩貙?duì)效率的影響。
“人”是對(duì)效率和品質(zhì)影響最大的因素。我們先從小范圍來(lái)說(shuō)明！
在產(chǎn)線，作業(yè)員對(duì)效率有最直接的影響！人員請(qǐng)假，產(chǎn)線人員出勤數(shù)量不足，效率會(huì)不會(huì)受影響？肯定會(huì)的！但是人員肯定會(huì)請(qǐng)假，那怎么辦？肯定要進(jìn)行“請(qǐng)假管理”吧，做到有計(jì)劃請(qǐng)假。人員請(qǐng)假之后，產(chǎn)線人員如何有效地進(jìn)行及時(shí)補(bǔ)充（不及時(shí)補(bǔ)充，產(chǎn)線人力不足，效率就會(huì)降低）？
接下來(lái)，我們先說(shuō)說(shuō)人員辭職和新人問(wèn)題，人員辭職會(huì)影響效率吧？新人補(bǔ)充進(jìn)來(lái)會(huì)影響效率吧？那怎么辦？要想辦法降低這方面的影響吧？怎么降低？要不要有計(jì)劃地進(jìn)行多能工的培訓(xùn)？關(guān)鍵崗位人員離職，由具備“多能工”的人員上崗，新人就安排在一般崗位吧！因此，我們就要有意識(shí)地進(jìn)行“多能工”的培養(yǎng)！
人員要離崗吧？最起碼作業(yè)員是要上洗手間的，那怎么辦？人員離崗會(huì)不會(huì)影響效率，產(chǎn)線上作業(yè)員離崗，會(huì)影響一條產(chǎn)線，還是只影響一個(gè)工位？那要不要進(jìn)行人員離崗管理？（一般進(jìn)行“離崗證”管理）
作業(yè)員要搬運(yùn)物料吧？搬運(yùn)物料，會(huì)不會(huì)影響效率？要怎么辦？工組長(zhǎng)送料?。ㄟ@在外企叫“水蜘蛛”的工料方式）！
這些都是實(shí)實(shí)在在的效率！
如果要談標(biāo)準(zhǔn)化，那么上面說(shuō)的這些都是標(biāo)準(zhǔn)化的內(nèi)容！我們談標(biāo)準(zhǔn)化，習(xí)慣性地理解為作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化（SOP），但是，標(biāo)準(zhǔn)化的執(zhí)行是需要條件的，不是制定了作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，標(biāo)準(zhǔn)化工作就可以啦。
讓標(biāo)準(zhǔn)化落實(shí)執(zhí)行到位以實(shí)現(xiàn)預(yù)期的效率和品質(zhì)目標(biāo)，恰恰是企業(yè)管理標(biāo)準(zhǔn)化的重點(diǎn)！
談到標(biāo)準(zhǔn)化，實(shí)際上還不止這些。比如，作業(yè)員只對(duì)本崗位負(fù)責(zé)，而工組長(zhǎng)一定為整條線的效率負(fù)責(zé)，那么工組長(zhǎng)的管理技能要不要標(biāo)準(zhǔn)化呢？
很多時(shí)候，我們更多地關(guān)注于方法本身，而忽略了方法以外的東西！而這些“以外的東西”，恰恰可能是制約方法的重要條件。
標(biāo)準(zhǔn)化的功夫一定是在標(biāo)準(zhǔn)化之外，而不在標(biāo)準(zhǔn)化本身！
——作者有話要說(shuō)
（1）工組長(zhǎng)管理方法的標(biāo)準(zhǔn)化對(duì)產(chǎn)線效率提升和穩(wěn)定有著重要的作用。
在產(chǎn)線運(yùn)行上，作業(yè)員只對(duì)本工位的效率負(fù)責(zé)，那么一定要有人對(duì)整條產(chǎn)線的效率負(fù)責(zé)，這個(gè)人就是工組長(zhǎng)?；鶎庸芾砣藛T的管理技能標(biāo)準(zhǔn)化，對(duì)于提升產(chǎn)線效率起到至關(guān)重要的作用。
而且，基層管理人員管理方法的標(biāo)準(zhǔn)化，是企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化工作中的重要一環(huán)！與作業(yè)員的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化意義同樣重要！
工組長(zhǎng)大多是初中或者高中畢業(yè)，工作經(jīng)驗(yàn)一般很豐富。他們的優(yōu)勢(shì)在于熟悉產(chǎn)品和現(xiàn)場(chǎng)。但是，他們的劣勢(shì)也很突出，過(guò)度地依賴于自身的經(jīng)驗(yàn)。（我并沒(méi)有抨擊基層管理人員的意思）
大家可以想一下，如果每個(gè)工組長(zhǎng)的管理方法高度依賴于個(gè)人經(jīng)驗(yàn)，他們對(duì)產(chǎn)線的管理的結(jié)果也會(huì)因?yàn)閭€(gè)人的能力而產(chǎn)生顯著的差異。
就像員工一樣，如果每個(gè)員工的作業(yè)差異很大，效率與品質(zhì)的差異肯定就會(huì)很大，所以才要推行標(biāo)準(zhǔn)化，盡可能地減少員工作業(yè)差異帶來(lái)的損失。
這對(duì)于工組長(zhǎng)也一樣，工組長(zhǎng)沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)化的管理方法，就不能減少工組長(zhǎng)之間的技能差異所帶來(lái)的效率上的浪費(fèi)。
大家可能會(huì)有疑問(wèn)，工組長(zhǎng)管理方法的標(biāo)準(zhǔn)化真的有這么重要？關(guān)于這一點(diǎn)，大家可以參考本書(shū)章節(jié)——《瘋狂的改善之——七天整體效率提升100%》。實(shí)際上，在我們后來(lái)所從事的很多公司的咨詢項(xiàng)目中，推行這個(gè)模塊之后，效率的提升都在20%以上。
基層管理人員的管理技能標(biāo)準(zhǔn)化，需要把理論轉(zhuǎn)化為簡(jiǎn)單可操作的標(biāo)準(zhǔn)化方法，只有簡(jiǎn)單的方法，才越有可能被執(zhí)行。如果培訓(xùn)理論和理念，實(shí)操起來(lái)的效果并不好。這是由班組長(zhǎng)的成長(zhǎng)背景決定的。
只有基層管理人員強(qiáng)大起來(lái)，才能讓企業(yè)的效率管理真正落到實(shí)處。這也是我們推出《班組長(zhǎng)管理技能標(biāo)準(zhǔn)化》這個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目的原因！針對(duì)這部分內(nèi)容，大家可以參考外篇章節(jié)——“《班組長(zhǎng)管理技能標(biāo)準(zhǔn)化》訓(xùn)練——把基層管理人員武裝到牙齒”，其中，我把工組長(zhǎng)在效率管理上歸納為“產(chǎn)線效率管理——產(chǎn)線效率，只要且必須管理兩個(gè)工位”。
（說(shuō)兩句廢話，企業(yè)是可以快速標(biāo)準(zhǔn)化的，實(shí)施快速標(biāo)準(zhǔn)化，不僅要在標(biāo)準(zhǔn)化本身下功夫，而且要結(jié)合標(biāo)準(zhǔn)化的前提條件和結(jié)果綜合去推行。）
大家一定還記得我之前說(shuō)過(guò)的品質(zhì)管理體系：
事后改善——事中管控——事前預(yù)防——品質(zhì)體系保障
針對(duì)效率來(lái)講，我們也需要這樣的體系;
事后改善——事中管控——事前預(yù)防——效率體系保障
針對(duì)事前預(yù)防，這是需要從產(chǎn)品設(shè)計(jì)、工藝設(shè)計(jì)就要考慮的事情（參考第一部分的內(nèi)容），IE很大的一部分工作應(yīng)該在這里。
現(xiàn)在說(shuō)一下事中管控。事中管控是通過(guò)對(duì)生產(chǎn)中的工藝參數(shù)以及變化點(diǎn)進(jìn)行的管理。而效率的事中管控工作是由生產(chǎn)部進(jìn)行的，這是屬于生產(chǎn)管理的范疇！準(zhǔn)確來(lái)說(shuō)，這部分工作的具體執(zhí)行是由產(chǎn)線的工長(zhǎng)和組長(zhǎng)負(fù)責(zé)的。
（2）效率的體系保障和事后改善
IE在事前預(yù)防中起到了非常重要的作用，并給出了標(biāo)準(zhǔn)的作業(yè)方法（SOP）與標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)時(shí)間（ST）。
生產(chǎn)部的員工執(zhí)行SOP，工組長(zhǎng)也能按照標(biāo)準(zhǔn)化的管理方法進(jìn)行管理，從而可以保證效率的良率維持在一個(gè)較高的水平上。（在我轉(zhuǎn)職生產(chǎn)管理之后，我的很大一部分工作就是要想盡一切辦法去執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，并達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)。）
針對(duì)效率的事后改善，也需要有專(zhuān)人進(jìn)行改善，就像品質(zhì)工程師一樣。這是目前絕大多數(shù)公司的IE和精益生產(chǎn)部門(mén)都在做的工作。
首先及時(shí)發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)過(guò)程中的異常，并及時(shí)解決，確保效率能維持在目標(biāo)的水平上。
同時(shí)，通過(guò)匯總一個(gè)階段的效率數(shù)據(jù)，不斷找出針對(duì)不同班組、不同產(chǎn)品的主要問(wèn)題，并進(jìn)行改善，不斷提高效率的良率。
通過(guò)整個(gè)團(tuán)隊(duì)的配合，才能把效率的良率打造的如同鐵桶一般。
關(guān)于標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)，很多公司都知道IE要制定標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)ST，但我們往往忽略標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)的用途。很多公司的IE可以制定標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)，但是在整個(gè)公司的系統(tǒng)中卻用不上，只能在非常小的范圍應(yīng)用，比如用來(lái)制定計(jì)件工資等，甚至有些公司的標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)根本就沒(méi)派上用場(chǎng)。這就導(dǎo)致了IE部門(mén)的尷尬！
對(duì)于標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)的應(yīng)用，需要的是一個(gè)系統(tǒng)。標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)怎么得來(lái)，來(lái)了之后怎么執(zhí)行，執(zhí)行之后怎么發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題之后怎么解決。如果說(shuō)標(biāo)準(zhǔn)的制定（標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)與標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)，可參考前面的章節(jié)）是部門(mén)的運(yùn)作，那么，如果要將其應(yīng)用于效率的執(zhí)行、評(píng)價(jià)、改善，這就需要在公司整體層面上運(yùn)作。（這幾章的內(nèi)容就是對(duì)這方面的探討）
標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)的制定，可以認(rèn)定為IE部門(mén)的工作。標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)的制定，反映了IE部門(mén)的運(yùn)作水平。那么，標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)在工廠的應(yīng)用，一定是需要將其納入到工廠整個(gè)系統(tǒng)運(yùn)作之中。標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)在整個(gè)工廠系統(tǒng)的應(yīng)用情況，則反映整個(gè)工廠的運(yùn)作水平。
就像菜刀一樣，首先要把菜刀打造好，但是如何利用菜刀做出美味佳肴而不是將其束之高閣，一定不是靠菜刀，而是靠使用菜刀的人！
所以，沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)，就沒(méi)有浪費(fèi)！但是，標(biāo)準(zhǔn)的應(yīng)用，在根本上取決于公司整體的系統(tǒng)。
（3）“自働化”指標(biāo)——效率的達(dá)成率（效率的良率）
首先，標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)一定是要有的，就像材料的BOM一樣。
針對(duì)標(biāo)準(zhǔn)，還是那句話，“沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)，就沒(méi)有浪費(fèi)！”
舉個(gè)最簡(jiǎn)單的例子，“我們今天花了20個(gè)小時(shí)，生產(chǎn)了10000件產(chǎn)品！”請(qǐng)問(wèn)，效率是高了還是低了？
如果我們有該產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)，就可以非常清楚地知道該產(chǎn)品的效率是高了還是低了。
這就是工時(shí)達(dá)成率（效率的良率）。
其次，由于每個(gè)公司在標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)制定方法上的差異，導(dǎo)致標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)與實(shí)際工時(shí)的比值相差很大。我見(jiàn)過(guò)的最離譜的狀況是達(dá)成率達(dá)到120%，也就是實(shí)際工時(shí)比標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)還小，這說(shuō)明了什么？
這種狀況的發(fā)生，說(shuō)明公司在標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)的制作與管理上存在嚴(yán)重的漏洞，或者說(shuō)其制定的標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)是非常不合理的。
就像材料一樣，實(shí)際生產(chǎn)過(guò)程中，材料使用的數(shù)量再少，也不能少過(guò)BOM中的材料數(shù)量吧！如果真的是那樣的話，就是偷工減料了。
這種情況下，標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)在管理上的意義，基本上就不存在了。只是一個(gè)參考值！
（4）從系統(tǒng)的角度看標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)與實(shí)際工時(shí)
關(guān)于標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)與實(shí)際工時(shí)，如果從P-D-C-A循環(huán)來(lái)看的話，應(yīng)該是這樣的：
工程部門(mén)形成優(yōu)化的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，并依據(jù)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)形成標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)和標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)能，這就是P；
生產(chǎn)部門(mén)執(zhí)行作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)（標(biāo)準(zhǔn)的人力配置，標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)備數(shù)量等）實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)能，這就是D；
工程部和生產(chǎn)部針對(duì)實(shí)際的執(zhí)行情況就可以找出實(shí)際產(chǎn)能與標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)能的差距，也就是實(shí)際工時(shí)比標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)多了多少，要進(jìn)行檢查，這就是C；
針對(duì)生產(chǎn)中的問(wèn)題，找到主要問(wèn)題，各部門(mén)采取措施，迅速改善，這就是A；
在C環(huán)節(jié)，就是要把實(shí)際工時(shí)與標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)進(jìn)行比較，這個(gè)比較的結(jié)果就是標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)/實(shí)際工時(shí)（即效率的良率）。
在A環(huán)節(jié)，如果從精益的角度來(lái)看，就是要消除所有的浪費(fèi)；如果從品質(zhì)改善的角度去看，則是要從最主要的浪費(fèi)開(kāi)始消除。我們?cè)诤竺嬷vIE與精益生產(chǎn)的關(guān)系時(shí)，也有描述！
在消除主要浪費(fèi)的過(guò)程中，各部門(mén)形成合力，共同為了消除主要浪費(fèi)而努力。經(jīng)過(guò)這個(gè)過(guò)程，所找到的浪費(fèi)與主要浪費(fèi)是客觀存在的，不會(huì)有爭(zhēng)議的。最終達(dá)到的效果就是“上下同欲”的效率管理與改善！
“短兵相接，上下同欲者勝！”
本站僅提供存儲(chǔ)服務(wù)，所有內(nèi)容均由用戶發(fā)布，如發(fā)現(xiàn)有害或侵權(quán)內(nèi)容，請(qǐng)
點(diǎn)擊舉報(bào)。
