年底啦，大家肯定會(huì)有很多要忙的事情，年度總結(jié)報(bào)告、績效等等，森豆知道你們的不容易，所以在接下來的時(shí)間總想著為大家做點(diǎn)什么。
為此我們采訪了上海家化組織發(fā)展高級(jí)總監(jiān)—張苗研先生，以上海家化為例，為我們?cè)敿?xì)介紹了盤點(diǎn)的相關(guān)內(nèi)容，后續(xù)還有很多落地實(shí)操干貨，不要走開哦。（插播一句，微信二條的免費(fèi)直播課上線啦，快去報(bào)名升值吧?。?/span>
閱讀本文大約需要15分鐘，讀完或許你就能搞清楚這些咯：
1.人才盤點(diǎn)的工作流程？
2.什么是八度分析框架？
3.測(cè)評(píng)結(jié)果如何應(yīng)用？
4.如何識(shí)別高潛員工？
人才盤點(diǎn)的工作流程
渠道轉(zhuǎn)型、新的競(jìng)爭環(huán)境、產(chǎn)品版權(quán)、業(yè)務(wù)人員非常復(fù)雜，我們的更新?lián)Q代非?？?，如何協(xié)助我們的業(yè)務(wù)人員思考這些問題，是我們做人才盤點(diǎn)時(shí)比較關(guān)注的問題。
我們的人才盤點(diǎn)工作流程與標(biāo)準(zhǔn)流程相區(qū)別的是加了兩個(gè)動(dòng)作，第一個(gè)動(dòng)作是在盤點(diǎn)會(huì)中，很多盤點(diǎn)會(huì)做的是對(duì)團(tuán)體員工的績效、能力等行為進(jìn)行討論，但是我們會(huì)在盤點(diǎn)人之前先盤點(diǎn)一下我們的組織，談一下我們組織的組織能力分析。
在盤點(diǎn)會(huì)結(jié)束以后我們?cè)谥贫ㄍ陚€(gè)人的IDP同時(shí)還會(huì)制定部門的ODP，部門級(jí)的組織發(fā)展計(jì)劃，希望這樣一頭一尾能夠使我們的組織能力工作、分析的工作在人才盤點(diǎn)過程當(dāng)中被系統(tǒng)地進(jìn)行一次梳理。
什么是八度分析框架
HRBP要通過八個(gè)方面問題的引導(dǎo)幫助業(yè)務(wù)人員自己找到答案，這八個(gè)方面不需要都談，我們現(xiàn)實(shí)當(dāng)中也沒時(shí)間讓每一個(gè)BP針對(duì)每一個(gè)團(tuán)隊(duì)談八個(gè)問題，是讓他能想好哪些問題可以談得更好。
形成了這些問題以后我們會(huì)形成相應(yīng)的方案，這里對(duì)于跨部門的問題不需要在部門內(nèi)再討論，直接拿到公司層面統(tǒng)一分析。對(duì)于部門內(nèi)的問題通過自己的一些分析，覺得我自己講的好就可以。因?yàn)檫@些不是我最關(guān)注的，我關(guān)注的是最后給我拿到他們部門自己要提升的行動(dòng)計(jì)劃，這是最核心的用意。
這里有幾個(gè)細(xì)節(jié)，就是八個(gè)維度的分析框架，八個(gè)維度大概是從八個(gè)方面去引導(dǎo)。
領(lǐng)導(dǎo)力和決策力
像我們這個(gè)行業(yè)有很多銷售團(tuán)隊(duì)有所謂的大區(qū)經(jīng)理，大區(qū)經(jīng)理下面有分區(qū)經(jīng)理、省區(qū)經(jīng)理等，我們?cè)诒P點(diǎn)時(shí)經(jīng)常會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)問題—我們合適的大區(qū)經(jīng)理儲(chǔ)備不夠。
往往討論盤點(diǎn)最終的結(jié)果是從外部招聘，但問題是我們討論到人之前應(yīng)該先想一想我們現(xiàn)在做的動(dòng)作夠不夠，是不是把我們能做的工作全做了還是會(huì)有這么多的人才空缺？
比如說我們?cè)阡N售鏈條上是不是有足夠的授權(quán)，是不是把相應(yīng)授權(quán)放到了省經(jīng)理那里，去給他們一個(gè)鍛煉機(jī)會(huì)這樣將來才能夠做大區(qū)經(jīng)理。如果從這個(gè)角度想問題會(huì)發(fā)現(xiàn)可能問題不在于說有幾個(gè)使用，而在于是否要重新思考授權(quán)模式，特別是在新的競(jìng)爭環(huán)境下是否要對(duì)原來的模式進(jìn)行估計(jì)。
組織、崗位、授權(quán)
對(duì)于傳統(tǒng)的市場(chǎng)部門來講無外乎就是產(chǎn)品開發(fā)、傳播、公關(guān)，可能還會(huì)有一些其他的東西。但是新的形勢(shì)下，如果我們就事論事談市場(chǎng)人員潛力是不是符合剛才說的這些職能分工，我們就會(huì)忽略一些東西。
針對(duì)現(xiàn)在興起的電商渠道，線上的傳播和傳統(tǒng)的線下傳播之間是不是有差異，我不知道這個(gè)問題但是我會(huì)問你自己怎么思考，如果你這么思考你的崗位需要變化了，回過頭來再看我的人員目前是不是符合，所以以上是舉兩個(gè)例子跟大家簡單介紹一下。
考核激勵(lì)和信息系統(tǒng)
我們最近做的是把之前分散的招聘團(tuán)隊(duì)和業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)，集中進(jìn)行共享式的操作。操作過程當(dāng)中大家知道變革其實(shí)是很難的，這里面會(huì)遇到很多的問題。
跟業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)談的時(shí)候，我們會(huì)思考目前業(yè)務(wù)變革轉(zhuǎn)型當(dāng)中你自己是不是滿意，服務(wù)的指標(biāo)和流程考核指標(biāo)現(xiàn)在完成情況怎么樣，我們發(fā)現(xiàn)不盡如人意?；剡^頭來我們發(fā)現(xiàn)這些不盡如人意是什么樣的問題，如果用傳統(tǒng)的做法很難去想現(xiàn)在團(tuán)隊(duì)的leader是不是合格的，也有可能去想這個(gè)團(tuán)隊(duì)當(dāng)中的人員本身能力上夠不夠，但是當(dāng)我們用這樣一個(gè)比較系統(tǒng)化的思維談這個(gè)問題的時(shí)候我們會(huì)發(fā)現(xiàn)可能在這樣一個(gè)轉(zhuǎn)變過程當(dāng)中最重要的不是個(gè)別人的能力的問題，而是我會(huì)不會(huì)出一個(gè)新的考核方法。
因?yàn)闃I(yè)務(wù)模式比較大，原來是服務(wù)在每個(gè)部門現(xiàn)在是統(tǒng)一在一個(gè)部門，所以考核模式對(duì)新的業(yè)務(wù)模式下這些人員激勵(lì)的模式，是需要思考的問題。圍繞這樣一個(gè)模式的建設(shè)我們系統(tǒng)建設(shè)情況怎么樣了，是不是要有一些配套的系統(tǒng)做保障？這些問題是應(yīng)該至少有的。
八個(gè)分析框架大家可以看一下，是跟經(jīng)典的組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)容比較相似的，最核心的兩點(diǎn)：第一點(diǎn)是我們的老板要支持，即老板們要支持我們團(tuán)隊(duì)盤點(diǎn)之前先談一些業(yè)務(wù)問題，他要相信我們HR有這樣一個(gè)能力去做這樣一個(gè)引導(dǎo)。
第二就是我們的BPL，我們要知道業(yè)務(wù)的痛點(diǎn)在哪里，知道這些維度當(dāng)中哪些維度是能夠談業(yè)務(wù)痛點(diǎn)的，我們的COE要做的就是想好這些問題。
測(cè)評(píng)結(jié)果的應(yīng)用
家化的測(cè)評(píng)思路聚焦在兩個(gè)方面，因?yàn)槲覀兊谋P點(diǎn)會(huì)涉及到初級(jí)、中級(jí)、高級(jí)管理層也會(huì)涉及到個(gè)體的員工，所以我們?cè)谶M(jìn)行測(cè)評(píng)的時(shí)候選擇了兩個(gè)工具。
一個(gè)是360度測(cè)評(píng)還有一個(gè)是管理團(tuán)隊(duì)測(cè)評(píng)，我們做了一個(gè)區(qū)分，沒有讓所有人同時(shí)做兩個(gè)測(cè)評(píng)。
360度測(cè)評(píng)更多是作為一個(gè)管理者對(duì)周圍人的影響，所以該測(cè)評(píng)在受測(cè)者本身具有管理職能的前提下是比較有意義的。而管理職能測(cè)評(píng)更多是作為一個(gè)初級(jí)管理者要往高級(jí)管理者方向前進(jìn)的時(shí)候身上有哪些方向阻礙了下一步提升，所以我們分別針對(duì)了不同的人群，用了一個(gè)270度測(cè)評(píng)的方式來做。
基層就是管理潛質(zhì)測(cè)評(píng)。這是我們的方式，還要感謝一下北森把我們?cè)瓉淼哪芰?biāo)簽做了一個(gè)相應(yīng)的樹立，而且按照總監(jiān)和經(jīng)理做了一個(gè)層次的劃分，這個(gè)有助于我們進(jìn)一步思考我們到底是要什么樣的經(jīng)理。
除了請(qǐng)北森做了除標(biāo)準(zhǔn)的分析以外還做了幾個(gè)分析，這個(gè)是用360分析了一批總監(jiān)。這個(gè)“批”就非常有學(xué)問，到底選擇把什么樣的人放在里面，所以數(shù)據(jù)工作有意思的地方就在于數(shù)據(jù)是死的而你怎么讓數(shù)據(jù)變活。
我們選擇了一批認(rèn)為在職能當(dāng)中有升職可能的總監(jiān)做了一些分析，在360度角度分別之間的差異在哪里，具體是4.3和4.2對(duì)我來講沒有任何意義，我關(guān)心的是同一個(gè)點(diǎn)，上級(jí)是4.2、同級(jí)3.9、下級(jí)3.8這對(duì)我就有異議了，這個(gè)我可以做進(jìn)一步分析，所以我要做的是看數(shù)據(jù)和數(shù)據(jù)之間的比較，通過比較來想我要解決的問題。
還有一個(gè)是北森的管理潛質(zhì)模型。我們?cè)诮o每個(gè)員工發(fā)報(bào)告之前要做的是做一個(gè)團(tuán)隊(duì)的整合報(bào)告，通過團(tuán)隊(duì)整合報(bào)告我們可以看到團(tuán)隊(duì)整體的狀況。
比如說不看每個(gè)人而是看每個(gè)標(biāo)簽，我們可以看到這個(gè)團(tuán)隊(duì)當(dāng)中哪些方面是不錯(cuò)的，然后這個(gè)不錯(cuò)的方面跟他的上級(jí)可能是總監(jiān)、可能是高管360度測(cè)評(píng)之間是不是存在一些必然的邏輯關(guān)系，我們也確實(shí)發(fā)現(xiàn)了某一個(gè)層次很高但是對(duì)應(yīng)上級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)在相應(yīng)的360度當(dāng)中缺少的是什么，這是我們要思考的問題。
還有往遠(yuǎn)了站一看，這個(gè)團(tuán)隊(duì)從管理潛質(zhì)來講是不是一個(gè)好的有潛質(zhì)的團(tuán)隊(duì)。橫向來講，我們可以看到每一個(gè)員工因?yàn)楸旧聿煌木S度評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)差異很大，所以實(shí)際上，在我們具體談每一個(gè)員工的職業(yè)發(fā)展之前，我們心里大概要看一下，這個(gè)員工可能更適合在哪個(gè)方面發(fā)展，職業(yè)發(fā)展最重要的是要滿足企業(yè)希望的同時(shí)滿足員工的期望，這只是一個(gè)指引。我們通過這樣的指引可以幫助有一些比較迷茫的，對(duì)自己發(fā)展沒什么想法的一些初級(jí)員工或者中級(jí)員工，幫他們分析怎么樣做會(huì)更好。
如何識(shí)別高潛員工
我們實(shí)際上結(jié)合了很多的因素包括績效結(jié)果、測(cè)評(píng)結(jié)果、盤點(diǎn)會(huì)當(dāng)中的結(jié)果，也包括人才檔案。但是最核心的內(nèi)容還是第一個(gè)方面就是成長性，五年之內(nèi)有沒有可能比目前的職級(jí)高兩級(jí)的管理崗位他是能夠承擔(dān)的。
事實(shí)上我相信大家如果實(shí)際操作人才盤點(diǎn)，最頭疼或者最煩的肯定是在盤點(diǎn)會(huì)上，當(dāng)爭論到某一個(gè)人員是不是能進(jìn)入高層的時(shí)候，每個(gè)不同部門的經(jīng)理針鋒相對(duì)各執(zhí)一詞。
我聽過最典型的就是甲說A不錯(cuò)，A學(xué)習(xí)能力很強(qiáng)。乙馬上說其實(shí)B的學(xué)習(xí)能力也很強(qiáng)，到最后就變成了大家學(xué)歷是什么、上過什么樣的學(xué)校這些東西，這些東西不是最重要，最重要是要判斷如果A和B未來有高他兩個(gè)職級(jí)的崗位，五年之內(nèi)有沒有可能升上去，這是很重要的一個(gè)東西。
在這個(gè)基礎(chǔ)之上會(huì)對(duì)潛質(zhì)測(cè)評(píng)、360測(cè)評(píng)包括前面談到的我們一直在說分析，為什么要做分析呢？因?yàn)槲覀兺ㄟ^分析會(huì)發(fā)現(xiàn)有一些新的需求是現(xiàn)在兩方都沒有，但是通過分析產(chǎn)生了這些需求，是不是正好具備和某一個(gè)員工將來前進(jìn)的方向，這樣就把對(duì)個(gè)人的部分和前面組織的部分很好地整合在一起，這是我對(duì)高層人員的定義。以后這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)也會(huì)逐漸的細(xì)化，前提是說不管怎么細(xì)化我們要保證告訴員工的時(shí)候一句話就能聽明白，為什么他是高層你不是，希望一點(diǎn)就能聽明白。
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