HR需要用更加開放的世界觀，
來代替成果主義的教條；
需要用退而瞻遠而又務(wù)實的行動，
來做出一些有建設(shè)性的改變。
在這個時代，
HR需要想象力和勇氣。
HR需要跳出專業(yè)的深井，通過貼近業(yè)務(wù)、服務(wù)業(yè)務(wù)創(chuàng)造價值。但是對于志存高遠的HR而言，僅僅貼近業(yè)務(wù)是不夠的。
實際上，HR服務(wù)于業(yè)務(wù)的那些事兒，要么其他職能部門也能做（比如財務(wù)部門也能發(fā)工資），要么業(yè)務(wù)部門自己可以做（比如……幾乎所有的HR工作）。HR存在的獨一無二的價值是什么？
讓我們先把這個問題放一放。
一切勝利，
都是價值觀的勝利
這兩年“事業(yè)合伙人”、“自組織”很火。去年在一家頗為知名的培訓(xùn)機構(gòu)授課，課間與盡責(zé)的現(xiàn)場助理聊天，小姑娘告訴我，公司在推行事業(yè)合伙人和自主管理機制。
我問她最大的特點是什么，得到的回答是：公司取消了底薪，完全按照跟課提成。不跟課的時候，可以不到公司。自主管理么。
我靠。（抱歉直白了點）
莫要嘲笑這家公司。說句得罪人的話，今天推行“阿米巴、內(nèi)部市場化、自組織”云云的大部分公司，打的主意跟這個老板都差不多。在員工成本上下“功夫”太多，是徒勞的。
有的公司可能會說，你是亂度我君子之腹。我們要用內(nèi)部市場化的手段，破解科層和官僚的頑疾。非常抱歉，內(nèi)部市場化是條走不通的路。這些手段都在最大化利用人的“自利”，短期看似乎效果明顯，實則會讓組織走入死胡同。
美國知名經(jīng)濟學(xué)家蓋瑞·米勒在經(jīng)典之作《管理困境》中，利用最新的博弈論方法，研究得出的結(jié)論與管理學(xué)先驅(qū)切斯特·巴納德的觀點完全一致：
總裁的主要工作，并不是致力于規(guī)約下屬們的自利行為，而是激發(fā)他們超越自利性追求。組織是一個合作體，領(lǐng)導(dǎo)者需要建立責(zé)任感和獻身精神，以鼓勵成員們對合作的基本信念。
組織的生命力，與該組織所治理的道德程度成正比。遠見卓識、長遠目標(biāo)、崇高理想，是組織得以持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)。
志存高遠的組織，需要培養(yǎng)品德。
Google贏得廣泛的認可，并不是僅僅因為它的搜索功能強大，而是它的“不作惡”；Facebook能贏得我們的好感，并不是因為它的市值，而是扎爾伯格會在哈佛大學(xué)畢業(yè)典禮上，很真誠地講“我們這一代的使命”。
星巴克能夠成功，是因為珍視伙伴價值，“始終認為最好的成功是與彼此分享”。“在星巴克金字塔的頂部不是股東，而是我們的員工，中間是我們的顧客，底部才是我們的股東?！?/p>
在中國遭受西方文明沖擊的時候，錢穆先生作為傳統(tǒng)文化的衛(wèi)道士，不遺余力。盡管頗有爭議，但老先生的洞察一語成讖：“如果沒有文化和價值觀的支撐，市場會帶來物欲橫流、人心淪喪、道德敗壞?！?/strong>
社會如此，組織也是如此。早些年，柳傳志先生在探討聯(lián)想控股的未來時曾說過：想要打造沒有家族的家族企業(yè)，需要兩條紐帶。一條是資本的紐帶，一條是文化和價值觀的紐帶。以利相交，利盡則散。
價值觀也可以非常樸素。前些天為OPPO全國經(jīng)銷商HR負責(zé)人培訓(xùn)，讀到OPPO價值觀中的“本分”，被深深擊中。
后來在探討企業(yè)文化的環(huán)節(jié)，我請學(xué)員分享各自公司的文化。沒想到學(xué)員幾乎異口同聲，我們的文化就是“本分”！
一切勝利，都是價值觀的勝利。
有價值觀的企業(yè)如同有靈魂的人。浮躁的時代呼喚引領(lǐng)社會價值觀的優(yōu)秀企業(yè)。HR可以做些什么？應(yīng)當(dāng)做些什么？
創(chuàng)始人的檻
突破自我的天花板
1920年代，福特汽車占有美國70%的市場份額，“拿著望遠鏡都找不到競爭對手”。1940年代，福特汽車盛極而衰，通用汽車崛起。1950年代，老福特的孫子拷貝通用汽車的做法，福特汽車再度復(fù)興。
福特衰敗的原因是什么？德魯克在《管理的實踐》中奚落說，老福特最大的問題，是將公司當(dāng)做自己的家產(chǎn)，在公司頤指氣使，還經(jīng)常毫無來由地將一些主管降職，以提醒他們“要時刻記得是誰在給自己發(fā)工資”。
同一時期，通用汽車在斯隆的帶領(lǐng)下悄然崛起。也許是因為并非是創(chuàng)始人的緣故（斯隆是被并購企業(yè)的股東），斯隆輕松跨過將企業(yè)看作私產(chǎn)的檻，打造了一支有責(zé)可擔(dān)、勇于擔(dān)責(zé)的職業(yè)經(jīng)理人隊伍。
太陽底下沒有新鮮事。
在與企業(yè)家合作的過程中，曾經(jīng)不止一次被問到“你跟我說真話，我們公司最大的問題是什么”。借著作為外人的便利，我一般都會直言相告：公司最大的問題，就是您把所有的高管都用成了秘書。
創(chuàng)業(yè)者最難處理的，是自己與企業(yè)的關(guān)系。
一百年后，從西方到東方，這依然是創(chuàng)業(yè)者的最大挑戰(zhàn)。包括中國一些最頂級的創(chuàng)業(yè)者，媒體報道依然“一支筆”。其實就是老福特的翻版。事無巨細的方式，能培養(yǎng)出優(yōu)秀的接班人？
十幾年與民營企業(yè)創(chuàng)始人打交道，回頭再看，柳傳志先生的管理三要素，將“建班子”放在第一位，而且明確強調(diào)建班子就是用來“制約自己”，實在是過人的經(jīng)驗智慧。
領(lǐng)教工坊聯(lián)合創(chuàng)始人肖知興兄，前不久做了一場“公司發(fā)展有幾道檻”的精彩分享，總結(jié)了三個關(guān)隘：
“第一道門檻是什么呢？我傾向于認為，這道門檻就是給公司加冕，就是確認公司的使命、愿景和價值觀，擺脫創(chuàng)始人對公司的完全個人化的控制，相當(dāng)于在國家層面的君主立憲的過程。
第二道門檻基本上建立了這個公司的核心運行和決策機制，相當(dāng)于一個國家實現(xiàn)了法治化建設(shè)的階段。請注意，這個治是“水治”，是“治理”的“治”，不是“刀制”，“制服”的“制”，它確認了整個公司，整個組織核心的運作機制。
第三道檻是什么呢？也許是公司的接班人的機制，當(dāng)這個公司的權(quán)力順暢地交接到第二代，甚至是第三代領(lǐng)導(dǎo)人手中，企業(yè)算是度過了第三道檻?！?/p>
知興兄總結(jié)了他的多年觀察：
一般的公司從“一人樂隊”走向“氏族部落”，然后再走向“長老共和”，最后走向君主立憲，走向“主權(quán)國家”，這個長路漫漫的過程，能實現(xiàn)已經(jīng)不容易了，大多數(shù)中國土皇帝公司其實連“氏族部落”、“長老共和”都很難進入，更不用說進入“主權(quán)國家”這個階段了。
企業(yè)家的自我突破，取決于企業(yè)家的心力。
稻盛和夫在自傳中寫到，自己最重要的蛻變，是創(chuàng)業(yè)初期的某個時候，員工聯(lián)合起來罷工要求加薪。在與員工長談幾天幾夜平息事態(tài)之后，稻圣突然意識到，公司不僅是自己實現(xiàn)技術(shù)夢想的工具，也是員工追求自身目標(biāo)的平臺。自此，他將京瓷的宗旨改為“追求全體員工物質(zhì)和精神兩方面的幸?！薄?/p>
也許有人認為，稻圣的例子更印證了蛻變是“少數(shù)人走的路”。我倒是想在這個段落的最后，安上一個光明的尾巴。類比我們作為家長，處理與孩子之間關(guān)系的心路歷程，我倒是覺得每一個艱難的轉(zhuǎn)變，都需要學(xué)習(xí)的過程。曾經(jīng)有創(chuàng)業(yè)者朋友很真誠地說，老板也是一個職業(yè)，我們也在學(xué)習(xí)和適應(yīng)。
企業(yè)的瓶頸并非來自外部，而來自于老板能否邁過那道檻。面對并非不愿、而是不知或不會的老板，HR可以做些什么？應(yīng)當(dāng)做些什么？
管理者的坎
隔山打牛，難
這些年，領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展都流行“行動學(xué)習(xí)”，倡導(dǎo)連接績效。騰訊學(xué)院馬永武院長曾經(jīng)在采訪中表達了不同的觀點：訓(xùn)練管理者未必非要跟業(yè)務(wù)結(jié)合，能把管理和領(lǐng)導(dǎo)技能的提升做好，也是一種選擇。非常贊同。
管理者有很多難，最難是帶隊伍。
在為客戶高管層培訓(xùn)的過程中，我經(jīng)常問一個問題：在你職業(yè)生涯的多次晉升中，最有挑戰(zhàn)的是哪一次？六成以上的學(xué)員會告訴我，最難的是第一次：從自己干，到通過別人來干。隔山打牛，是管理者一生的修煉。
今天，帶團隊面臨兩重新挑戰(zhàn)。
一是德魯克老先生所說“知識工作者的興起”，以及90后、95后新生代的加入；二是以項目、任務(wù)為中心的組織形式，領(lǐng)導(dǎo)者的正式職權(quán)逐漸被削弱。像谷歌這樣的公司，“剝奪”了主管的招聘權(quán)，并明確要求主管要在沒有職權(quán)的情況下“領(lǐng)導(dǎo)”自己的下屬。
如何應(yīng)對？德魯克也提供了有效的建議：
“企業(yè)越來越需要采取管理‘合作者’的方法管理‘雇員’，而合作關(guān)系（partnership）的定義也指出，在地位上，所有合作者都是平等的。合作關(guān)系的定義還指出，不能向合作者發(fā)號施令，他們需要被說服。
因此，管理人的工作日益成為一項‘銷售工作’。在銷售的過程中，我們不會首先問：‘我們想要干什么’，而是會問：‘對方想要什么？他們有什么樣的價值標(biāo)準(zhǔn)？他們的目標(biāo)是什么？他們需要什么樣的結(jié)果？’”
傳統(tǒng)的命令式管理已經(jīng)失效。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者需要關(guān)注優(yōu)秀下屬的核心需求，并通過滿足優(yōu)秀下屬的需求，以激發(fā)其積極性和創(chuàng)造力。
轉(zhuǎn)型不易，很多管理者都在掙扎中。原因非常簡單，研究發(fā)現(xiàn)，當(dāng)大權(quán)在握的時候，我們更傾向于以自我為中心。尊重每個人都是獨一無二的，愿意傾聽、關(guān)注每個人的需求，是莫大的挑戰(zhàn)。
管理者能否卓有成效，取決于此；員工的福祉，也取決于此。
一項來自瑞典的研究表明，對3122人持續(xù)10年的研究發(fā)現(xiàn)，跟著好主管（即體貼、為員工設(shè)定明確目標(biāo)等），患心臟病的風(fēng)險至少降低20%。如果與好主管一起共事4年，至少將降低39%的風(fēng)險。
HR可以做些什么？應(yīng)當(dāng)做些什么？
員工的坎
不能承受之輕
自主感很重要。
自主感、意義感、歸屬感，是人類的三大基本需求。多項研究表明，當(dāng)員工有工作主導(dǎo)權(quán)的時候，績效會大幅提升。
德魯克在1930年代末深入通用汽車，當(dāng)時一線熟練工人都被征兵到前線，他擔(dān)心補充上來的“臨時工”會把生產(chǎn)搞得亂七八糟，沒想到“這些酒鬼、婦女和兒童自發(fā)組織起來，并展現(xiàn)出驚人的生產(chǎn)成效”。
但別高興的太早。自我管理的實現(xiàn)非常艱難。直到今天，依然有研究發(fā)現(xiàn)，有很多實施了自我管理的團隊，與依靠指令和控制的團隊相比，績效差不多。很多員工不愿意自己設(shè)定目標(biāo)，更喜歡被動接受主管的安排。
自我管理是不能承受之輕。
自我管理意味著責(zé)任和自律。它并不是“放任縱容”。相反，將責(zé)任委托給員工，以成就為目標(biāo)，借此對員工和工作進行管理，這對員工和管理者都提出了極高的要求。
馬斯洛甚至認為，這是對很多員工“不人道”的做法，因為他們無法承擔(dān)自我管理所要求的責(zé)任和自律?！斑@個世界不是由成熟的人占據(jù)的。到處都是永遠不成熟的人。”
組織心理學(xué)大師阿吉里斯認為，人的個性發(fā)展方面有一個過程，就是從不成熟到成熟，最后發(fā)展成為一個健康的個性。在這一過程中，要經(jīng)過以下幾種變化：從被動到主動；從依賴到獨立；從短暫、善變的興趣到持久、專一的興趣；從目光短淺到放眼未來；從依賴他人到平等相處；從缺乏自知到自知自覺等等。
工業(yè)化組織會阻礙人的成熟。組織中的勞動分工、權(quán)力等級、組織控制和統(tǒng)一指揮等，是工業(yè)時代企業(yè)必不可少的管理基礎(chǔ)，但會妨礙人的成熟和自我實現(xiàn)。正式組織與成熟個體之間存在矛盾。
阿吉里斯指出，拙劣的管理阻礙人走向成熟，良好的管理促進人走向成熟。領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)之一就是努力減少組織與個體間的矛盾，比如：工作擴大化；實行參與式的以員工為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式；鼓勵員工擔(dān)當(dāng)，激發(fā)責(zé)任心和創(chuàng)造性；更多依靠員工的自我指揮和自我控制等。
在與客戶探討激勵機制設(shè)計時，我有一個非常強烈的感覺：激勵機制若想產(chǎn)生效果，需要理性和成熟的員工。但很顯然，員工既不是理性的，也不成熟。因此，激發(fā)員工心理能力的關(guān)鍵，并不在激勵，而在于幫助員工建立成熟的人格。
成熟的人格關(guān)乎工作，也關(guān)乎員工的生活。
HR可以做些什么？應(yīng)當(dāng)做些什么？
超越業(yè)務(wù)導(dǎo)向
這個時代，HR的使命
引用一句老套但很貼切的話：這是最好的時代，這是最壞的時代。HR需要超越業(yè)務(wù)和績效導(dǎo)向；HR需要用更加開放的世界觀，來代替成果主義的教條；HR需要將自己置身于時代的背景之下，退而瞻遠，而又要用務(wù)實的行動，以點滴之力，做出一些有建設(shè)性的改變。時代賦予了我們這些HR獨特的使命：
培養(yǎng)公司的品德；
協(xié)助老板突破自我的天花板；
塑造長于激勵人心的管理者；
幫助員工建立成熟的人格。
這個時代，HR需要想象力和勇氣。
沒有一件值得一做的事情，
可以在一生中完成，
因此，我們需要希望。
沒有一件美麗的東西，
可以在瞬間展現(xiàn)它的華彩，
因此，我們需要耐心。
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